|
|
|
Les documents budgétaires
Chaque année, le gouvernement établit son Budget des dépenses, qui présente l'information à l'appui des autorisations de dépenser demandées au Parlement pour l'affectation des fonds publics. Ces demandes d'autorisations sont présentées officiellement au moyen d'un projet de loi de crédits déposé au Parlement.
Le Budget des dépenses du gouvernement du Canada est divisé en plusieurs parties. Commençant par un aperçu des dépenses totales du gouvernement dans la Partie I, les documents deviennent de plus en plus détaillés. Dans la Partie II, les dépenses sont décrites selon les ministères, les organismes et les programmes. Cette partie renferme aussi le libellé proposé des conditions qui s'appliquent aux pouvoirs de dépenser qu'on demande au Parlement d'accorder.
Le Rapport sur les plans et les priorités fournit des détails supplémentaires sur chacun des ministères ainsi que sur leurs programmes qui sont principalement axés sur une planification plus stratégique et les renseignements sur les résultats escomptés.
Le Rapport sur le rendement met l'accent sur la responsabilisation basée sur les résultats en indiquant les réalisations en fonction des prévisions de rendement et les engagements à l'endroit des résultats qui sont exposés dans le Rapport sur les plans et les priorités.
Le Budget des dépenses, de même que le budget du ministre des Finances, sont le reflet de la planification budgétaire annuelle de l'État et de ses priorités en matière d'affectation des ressources. Ces documents, auxquels viennent s'ajouter par la suite les Comptes publics et les rapports ministériels sur le rendement, aident le Parlement à s'assurer que le gouvernement est dûment comptable de l'affectation et de la gestion des fonds publics.
©Ministre des Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - 2002
En vente au Canada chez votre libraire local ou par la poste auprès des
Éditions du gouvernement du Canada - TPSGC
Ottawa, Canada K1A 0S9
No de catalogue BT31-4/50-2002
ISBN 0-660-62124-X
Avant-propos
Au printemps 2000, la présidente du Conseil du Trésor a déposé au Parlement le document intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada. Ce document expose clairement les mesures qu'entend prendre le gouvernement pour améliorer et moderniser les pratiques de gestion des ministères et organismes fédéraux.
En ce début de millénaire, l'approche utilisée par le gouvernement pour offrir ses programmes et services aux Canadiens et aux Canadiennes se fonde sur quatre engagements clés en matière de gestion. Tout d'abord, les ministères et les organismes doivent reconnaître que leur raison d'être est de servir la population canadienne et que tous leurs programmes, services et activités doivent donc être « axés sur les citoyens ». Deuxièmement, le gouvernement du Canada s'engage à gérer ses activités conformément aux valeurs les plus élevées de la fonction publique. Troisièmement, dépenser de façon judicieuse, c'est dépenser avec sagesse dans les secteurs qui importent le plus aux Canadiens et aux Canadiennes. En dernier lieu, le gouvernement du Canada entend mettre l'accent sur les résultats, c'est-à-dire sur les impacts et les effets des programmes.
Les rapports ministériels sur le rendement jouent un rôle de premier plan dans le cycle de planification, de suivi, d'évaluation ainsi que de communication des résultats, par l'entremise des ministres, au Parlement et aux citoyens. Les ministères et les organismes sont invités à rédiger leurs rapports en appliquant certains principes. Selon ces derniers, un rapport ne peut être efficace que s'il présente un tableau du rendement qui soit non seulement cohérent et équilibré mais bref et pertinent. Un tel rapport doit insister sur les résultats - soit les avantages dévolus aux Canadiens et aux Canadiennes et à la société canadienne - et il doit refléter ce que l'organisation a pu contribuer à ces résultats. Il doit mettre le rendement du ministère en contexte ainsi que décrire les risques et les défis auxquels le ministère a été exposé en répondant aux attentes sur le rendement. Le rapport doit aussi rattacher le rendement aux engagements antérieurs, tout en soulignant les réalisations obtenues en partenariat avec d'autres organisations gouvernementales et non-gouvernementales. Et comme il est nécessaire de dépenser judicieusement, il doit exposer les liens qui existent entre les ressources et les résultats. Enfin, un tel rapport ne peut être crédible que si le rendement décrit est corroboré par la méthodologie utilisée et par des données pertinentes.
Par l'intermédiaire des rapports sur le rendement, les ministères et organismes visent à répondre au besoin croissant d'information des parlementaires et des Canadiens et des Canadiennes. Par leurs observations et leurs suggestions, les parlementaires et les autres lecteurs peuvent contribuer grandement à améliorer la qualité de ces rapports. Nous invitons donc tous les lecteurs à évaluer le rendement d'une institution gouvernementale en se fondant sur les principes précités et à lui fournir des commentaires en vue du prochain cycle de planification.
Le présent rapport peut être consulté par voie électronique sur le Site
web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada à l'adresse suivante :
http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr/dprf.asp
Les observations ou les questions peuvent être adressées à l'organisme suivant :
Direction de la gestion axée sur les résultats
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
L'Esplanade Laurier
Ottawa (Ontario) K1A 0R5
ou à l'adresse Web suivante : rma-mrr@tbs-sct.gc.ca
Partie II : Rendement du ministère en 2001-2002
Partie III : Organismes et programmes relevant de la défense
PARTIE IV : RAPPORTS D’ensemble
Partie V : Rapport sur les finances et les ressources humaines
Partie VI : Autres renseignements
C'est avec grande fierté que je présente au Parlement mon premier rapport à titre de ministre de la Défense nationale. Lorsque le Premier ministre du Canada m'a proposé de devenir ministre de la Défense nationale au printemps dernier, je n'ai pas hésité à relever le défi. En acceptant la nomination, j'ai ressenti un grand sens du devoir et de l'obligation : un devoir envers la population canadienne d'exercer les responsabilités de ministre de la Défense le mieux possible, et une obligation envers les hommes et les femmes faisant partie du Ministère et des Forces canadiennes, qui se consacrent à la défense des intérêts et des valeurs qui nous sont chers en tant que citoyens canadiens.
Au cours des derniers mois, j'ai eu le privilège de me rendre compte du professionnalisme, de l'ardeur et des sacrifices des membres du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes. Il est évident que l'ensemble de l'organisation doit relever des défis de taille en matière de ressources et de transformations. Et malgré que l'institution travaille sans relâche depuis quelques années à établir les fondements de l'avenir, elle se heurte encore à des obstacles de taille. L'organisation a néanmoins réussi à respecter ses engagements dans des circonstances exceptionnelles.
Au début de l'exercice 2001-2002, avec l'appui du gouvernement, les dirigeants du ministère de la Défense ont pris la décision « d'accorder la priorité aux gens » dans l'intention d'atténuer les pressions opérationnelles exercées sur les membres des Forces canadiennes, de réinvestir dans le recrutement, le perfectionnement professionnel, la diversité et l'équité en matière d'emploi et puis de rationaliser l'ordre des priorités de manière à atténuer les pressions exercées sur la charge de travail. En même temps, les dirigeants de la Défense ont clairement fait valoir la nécessité :
Malheureusement, l'état du monde demeure imprévisible.
Le 11 septembre 2001, nous avons tous été témoins d'une des attaques les plus tragiques à survenir en territoire américain. En tant que nation, nous avons réagi immédiatement en assurant la sécurité des voyageurs dont les vols à destination des États-Unis ont été déroutés vers le Canada; en augmentant le nombre d'aéronefs canadiens affectés au Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD) et en rehaussant notre préparation opérationnelle sur le continent et à l'étranger. Nous avons également exprimé notre profonde tristesse devant les pertes de vies innocentes et pris collectivement l'engagement d'épauler les États-Unis dans la campagne de lutte au terrorisme qui s'ensuivit. Comme l'a indiqué le Premier ministre, Jean Chrétien :
Nous n'avons jamais assisté passivement au combat pour la justice dans le monde. Nous ferons front avec les Américains. Ce sont nos voisins, nos amis, des membres de notre famille. Et nous ferons front avec nos alliés. Nous ferons le nécessaire pour vaincre le terrorisme.
Cet engagement a été suivi du plus important déploiement maritime depuis des décennies au Canada, du premier déploiement de combat de l'Armée de terre depuis le conflit de Corée et d'une augmentation de 7,7 milliards des sommes consacrées à la sécurité publique dans le cadre du Budget 2001. De ce montant, le ministère de la Défense nationale a reçu la somme supplémentaire de 1,2 milliard de dollars, qu'il affectera jusqu'en 2006-2007 aux fins suivantes :
Parallèlement, le ministère de la Défense nationale a continué de faire évoluer ses grands dossiers, il a jeté les bases de la poursuite de la modernisation de la structure des FC, il a renforcé ses pratiques de gestion et il a resserré les relations de défense du Canada, tout en collaborant à la réalisation des vastes priorités nationales.
Dans ce contexte, affirmer que les hommes et les femmes membres des Forces canadiennes et du ministère de la Défense nationale ont accompli leur devoir ne leur rend pas parfaitement justice. Après le 11 septembre, des milliers d'entre eux ont annulé des congés, ont travaillé des heures supplémentaires ou sont repartis à l'étranger pour nous aider à honorer nos engagements et nos obligations en faveur de la paix et de la sécurité dans le monde et pour appuyer la campagne antiterroriste - au-delà bien sûr des missions déjà accomplies à l'échelle de l'organisation. Par ailleurs, quatre membres des FC ont fait le sacrifice ultime de leur vie.
De toute évidence, même si la Défense a réussi à relever le défi, l'année écoulée a exacerbé les tensions subies à l'échelle de l'organisation. La Défense nationale et les Forces canadiennes éprouvent de sérieuses contraintes financières. Le coût du programme des services de défense et les ressources allouées à cet effet deviennent de plus en plus insoutenables. Comme l'ont fait valoir le Chef d'état-major de la Défense et un bon nombre des stratèges de la défense du Canada durant mes récentes consultations, nous sommes arrivés à un carrefour entre le passé et l'avenir. Les principes fondamentaux de notre politique de défense demeurent valables, mais le monde évolue, de nouvelles menaces se posent et nous devons rajuster notre position militaire en conséquence.
Le gouvernement du Canada est conscient de ces pressions. Il s'est d'ailleurs engagé, dans le dernier discours du Trône, à établir avant la fin de son mandat une orientation à long terme en matière de politique internationale et de défense qui témoigne de nos valeurs et intérêts et qui procure aux forces armées du Canada les moyens de mener à bien les missions qu'on leur confie.
L'établissement d'une orientation à long terme n'exclut toutefois pas la nécessité de prendre des décisions à court terme. Bref, le Ministère doit poursuivre la modernisation de la structure des Forces canadiennes en éliminant les capacités les moins utiles et en investissant dans celles qui seront les plus utiles à l'avenir.
Il est évident aussi que le Canada continue d'avoir besoin et de bénéficier de forces plurifonctionnelles et aptes au combat. Nous devons toujours assurer la défense du Canada, et nous avons toujours en tant que pays l'intérêt et la responsabilité de collaborer à la défense de l'Amérique du Nord, de même qu'à la paix et à la sécurité dans le monde.
Le rapport qui suit apporte quelques explications à la situation, tout en reconnaissant le rendement exceptionnel de l'organisation et les pressions qu'elle subit.
L'honorable John McCallum, député, C.P.
Ministre de la Défense nationale
Le ministère de la Défense nationale (MDN) et les Forces canadiennes (FC) accomplissent des fonctions gouvernementales essentielles - surveillance et patrouille dans les régions côtières et l'espace aérien du Canada, secours en cas de catastrophe, soutien d'autres ministères et organismes, protection de la souveraineté canadienne et application des lois du Canada. Ils forment l'une des institutions nationales les plus visibles, vu leur présence dans plus de 3 000 collectivités du Canada.
Le MDN et les FC apportent aussi une contribution à notre sécurité, à notre prospérité et à notre réputation en tant que nation. Dans un monde interdépendant, notre bien-être dépend de la sécurité, du développement et des échanges commerciaux à l'échelle planétaire. Citoyen du monde, le Canada doit être disposé à collaborer au maintien de la paix et de la stabilité mondiales dont notre prospérité dépend. Lorsque cette stabilité est menacée, les Forces canadiennes s'avèrent un instrument de politique gouvernementale à toutes fins pratiques indispensable.
Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont pour mission de défendre le Canada, ainsi que les intérêts et valeurs des Canadiens et des Canadiennes, tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales.
En remplissant leur mission, le MDN et les FC fournissent aux citoyens un vaste éventail de services ici même et à l'étranger.
Au Canada, il s'agit principalement des services suivants :
Le MDN et les FC contribuent aussi de façon notable aux priorités nationales et au bien-être de la population canadienne. Ils appuient les Autochtones au moyen du Programme des Rangers canadiens et de celui des Rangers juniors canadiens, ainsi que les jeunes Canadiens dans le cadre du Programme des cadets du Canada. Ils sont d'ardents promoteurs de la recherche et du développement sur la scène fédérale, en plus de faire partie du patrimoine, de l'histoire et de l'identité de notre pays.
En Amérique du Nord, le MDN et les FC assurent la participation du Canada à la défense continentale en collaboration avec les États-Unis. Ainsi, ils veillent au fonctionnement de plus d'une cinquantaine d'emplacements radar au Canada faisant partie du Système d'alerte du Nord. Les forces militaires du Canada et des États-Unis échangent continuellement des renseignements de sécurité entre eux et mènent des exercices d'entraînement conjoints. Nous sommes également des partenaires du Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord (NORAD), dont la structure de commandement est binationale. Somme toute, le Canada et les États-Unis sont cosignataires de plus de 80 accords de défense considérés comme des traités et plus de 250 protocoles d'entente.
Sur la scène internationale, le Canada participe à des opérations multilatérales organisées par l'entremise des Nations Unies (ONU), par l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN), ainsi que dans le cadre de coalitions formées de pays ayant des vues similaires. Les FC apportent une précieuse contribution à plusieurs programmes importants de l'OTAN, y compris la formation bilatérale, l'entraînement en vol de l'OTAN au Canada, le Partenariat pour la paix et le Programme d'aide à la formation militaire. Les FC soutiennent également toute une gamme d'activités de contrôle des armements, maintiennent la capacité d'offrir promptement des secours humanitaires à l'échelle mondiale par l'entremise de l'Équipe d'intervention en cas de catastrophe (DART) et restent en mesure de protéger et d'évacuer les citoyens canadiens qui se trouvent en zones conflictuelles.
La mission en matière de défense du Canada relève d'un certain nombre d'organisations et d'organismes connexes, y compris (sans toutefois s'y limiter) :
En outre, les organisations autonomes qui suivent relèvent directement du ministre de la Défense nationale :
Les Forces canadiennes comprennent également les services suivants :
La Loi sur la défense nationale établit deux entités distinctes relevant du ministre de la Défense nationale : le MDN et les FC. Ces deux organisations fonctionnent en étroite collaboration. La structure de reddition de comptes du MDN et des FC est décrite en détail dans le document intitulé Organisation et reddition de comptes : Guide à l'intention des membres des Forces canadiennes et des employés du ministère de la Défense nationale On peut consulter cette publication en direct à l'adresse http://www.forces.gc.ca/site/minister/fr/authority/oa_f.htm.
Le Rapport sur le rendement du Ministère pour l'exercice 2001-2002 se divise en six parties.
Le tableau ci-après résume les résultats stratégiques que le MDN et les FC doivent atteindre par le biais de programmes descripteurs de ressources établis conformément au Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR) approuvé par le Conseil du Trésor en septembre 2001. (Pour plus de précisions, on peut consulter le document à l'adresse www.vcds.dnd.ca/dgsp/publications/pras_2001_f.doc.)
On trouvera à la page 27 un compte rendu des résultats des priorités stratégiques énoncées dans le Rapport sur les plans et priorités pour 2001-2002.
| Résultat stratégique | Programme descripteur de ressources |
| Mettre à la disposition des Canadiens des forces maritimes, terrestres et aériennes plurifonctionnelles et aptes au combat, capables de défendre le Canada ainsi que les intérêts et valeurs de sa population, tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales. | Tâches
de défense principales
|
| Mettre à la disposition des Canadiens des moyens de protection civile, une aide humanitaire et des secours en cas de catastrophe. | Autres
secteurs d'activités
|
L'exercice 2001-2002 a été un point tournant pour le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes. En avril 2001, l'institution était relativement bien placée pour affronter un bon nombre des pressions et défis de la fin des années 90. Les réformes organisationnelles lancées à la fin des années 90 étaient pour ainsi dire mises en oeuvre. L'amélioration de la qualité de vie des membres des FC était bien entamée. Les membres des FC avaient reçu des augmentations de solde. Le Ministère avait élaboré et publié la Stratégie 2020 pour orienter la planification des activités à plus long terme.
Le Ministère a aussi entamé certains des rajustements de programmes nécessaires à la réorientation des Forces canadiennes face à l'avenir. En fonction des leçons retenues des années 1990, des progrès technologiques et de l'émergence de nouvelles menaces (notamment de menaces asymétriques comme le terrorisme et la possibilité d'attaques contre des infrastructures essentielles), on a tâché de réduire sélectivement et stratégiquement les capacités dans certains secteurs pour réinvestir ailleurs. Dans cette optique, entre avril 1999 et mars 2001, le ministère de la Défense a éliminé deux dragueurs de mines et 51 aéronefs (dont deux transporteurs Dash 8, sept avions à réaction Challenger et 42 appareils T-33 Silver Star d'interception/de guerre électronique); réduit la flotte des CF-18 à moderniser de 122 à 80 aéronefs, et fait passer le nombre de patrouilleurs Aurora de surveillance maritime de 21 à 16; placé un destroyer de classe Iroquois en disponibilité prolongée et supprimé les fonds au titre de deux navires de défense côtière de classe Kingston.
En même temps, le MDN a réaffecté des ressources pour les investir dans les effectifs, dans le régime de santé des FC et dans des projets clés comme les programmes de modernisation des appareils CF-18 Hornet et CP-140 Aurora. En février 2001, le Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile a vu le jour et, au milieu de l'été, le Ministère a réussi (avec l'appui du Parlement) à réduire les engagements outre-mer du Canada, en particulier dans les Balkans, afin d'alléger le fardeau opérationnel des hommes et des femmes des Forces canadiennes.
Bref, malgré les défis qu'il restait à relever, on a accompli des progrès notables dans les secteurs prioritaires en vue d'apaiser les pressions opérationnelles. Le MDN et les FC ont ainsi pu réagir aux événements du 11 septembre 2001 en apportant une contribution importante à la campagne internationale de lutte contre le terrorisme, tout en poursuivant leurs activités visant à protéger la souveraineté du Canada, à appuyer d'autres ministères et d'autres projets prioritaires, de même qu'à honorer les obligations internationales et les engagements de défense du Canada.
Cependant, les événements du 11 septembre conjugués aux événements des mois qui ont suivi ont mis les ressources et les effectifs du MDN à rude épreuve et servi à confirmer les priorités du Ministère et la nécessité de s'adapter à de nouvelles réalités militaires. La stratégie pour l'avenir est valable, mais le statu quo n'est plus viable. Le rythme opérationnel - et les pressions qui en découlent sur le personnel - demeurent soutenus, et les FC affrontent des défis de taille en matière de recrutement et de maintien des effectifs. Le MDN et les FC détiennent par ailleurs un nombre important d'infrastructures vieillissantes et doivent moderniser l'équipement autant que leurs moyens d'action. Enfin, la Défense doit devenir une organisation dotée des capacités requises pour l'avenir et se départir des ressources qui sont moins utiles dans le contexte émergent de la sécurité.
Les sommes prévues dans le budget alloué à la Défense en 2001-2001 englobent 300 millions de dollars au titre de l'achat de matériel militaire, 100 millions affectés à l'opération APOLLO et 155,7 millions en crédits supplémentaires, notamment pour soutenir le programme de sécurité nationale.
Afin de souligner les réalisations du MDN et des FC au cours de l'année écoulée et les leçons retenues et renforcées par les événements du 11 septembre 2001, la partie II qui suit se divise en deux sections :
En septembre 2001, le Conseil du Trésor a approuvé le nouveau Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR) du Ministère. Le CPRR fait passer la structure de planification, de répartition et de rapport du Ministère de huit « secteurs d'activités » à cinq « programmes descripteurs de ressources » : exécution des opérations, soutien aux forces, développement des forces, commandement et contrôle, puis politiques et stratégies ministérielles. Ces programmes représentent les fonctions principales exercées par le MDN et les FC afin d'offrir des « résultats à la population canadienne » par le biais de la mission de défense. Les renseignements présentés dans le présent rapport sont structurés en fonction des programmes descripteurs, de manière à préciser les liens entre les ressources et les résultats projetés. On peut voir dans le diagramme ci-après les liens entre les différents programmes descripteurs de ressources.
La mesure du rendement au MDN se fonde toujours sur le Cadre de mesure du rendement (CMR) du Ministère, peaufiné en 2001-2002 grâce à l'élaboration de mesures et d'indicateurs à l'échelle de l'organisation. On a entamé la collecte et l'analyse des données, ainsi que la synchronisation des cycles de rapport en fonction de la planification des activités et des priorités ministérielles. On s'attend également qu'au cours des cinq prochaines années, certaines lacunes du CMR soient comblées de manière à permettre au MDN d'améliorer ses comptes rendus au Parlement et son processus décisionnel interne à l'aide des données sur le rendement.
| Résultats escomptés | ||
| La capacité d'employer la gamme des capacités militaires requises pour accomplir les missions, au moment et à l'endroit indiqués. | ||
| Indicateurs de rendement | ||
|
|
|
| Ressources consommées | ||
| Dépenses du Ministère | Projetées : 4 323,4 M$ | réelles : 4 394,2 M$ |
| Ressources humaines - militaires | Projetées : 18 468 ETP | réelles : 18 459 ETP |
| Ressources humaines - civiles | Projetées : 420 ETP | réelles: 437 ETP |
La capacité de mener à bien des missions opérationnelles est indispensable au MDN et aux FC, les opérations étant le moyen le plus visible d'apporter une contribution marquée et de collaborer à la protection des intérêts et des valeurs du Canada ici comme à l'étranger. Les « opérations » englobent les activités suivantes :
De plus en plus, on lance des opérations militaires à très bref préavis au Canada comme à l'étranger, et presque toujours de concert avec d'autres ministères, des organismes non gouvernementaux, les forces armées de pays alliés, ou avec plusieurs collaborateurs. Lorsque le Canada participe à une coalition militaire, le MDN peut adapter la contribution de notre pays aux capacités et aux ressources dont il dispose ainsi qu'aux besoins de la coalition. En outre, comme les opérations militaires ont généralement lieu à l'étranger, et comme la totalité des ressources des FC sont maintenant basées au Canada, il est important de pouvoir se déployer sans délai en milieu opérationnel. Il ne faut pas entendre par là que le MDN doit détenir toutes les ressources nécessaires aux déploiements, mais plutôt que le Ministère doit pouvoir compter qu'il aura accès aux ressources lui procurant la mobilité requise en cas de besoin.
Résultats
Opérations internationales
En 2001-2002, les FC ont pris part à 23 missions opérationnelles outre-mer. Le coût d'accroissement des opérations de maintien de la paix et de secours humanitaire se sont élevés à 413,6 millions de dollars pour le MDN.
La coalition multinationale de lutte contre le terrorisme : l'opération APOLLO
De toute évidence, la réalisation opérationnelle la plus notable de l'année a été la réponse du MDN et des FC aux attaques terroristes du 11 septembre 2001 perpétrées aux États-Unis et la campagne qui en a découlé en Asie du Sud-Ouest.
Au lendemain des attaques, tous les membres du personnel du MDN et des FC ont pris part à la réponse du Canada. Les FC ont immédiatement rappelé leurs effectifs, augmenté les seuils de préparation au Canada et à l'étranger, augmenté le nombre d'aéronefs affectés au NORAD et aidé les autorités et les organismes civils à accueillir plus de 23 000 voyageurs et membres d'équipage des 142 vols civils qui ont été déroutés vers des aéroports canadiens à cause de la fermeture de l'espace aérien des États-Unis. Au cours des trois semaines qui ont suivi, une coalition multinationale a été constituée sous la direction des États-Unis afin d'exécuter une campagne antiterroriste d'envergure en Asie du Sud-Ouest.
L'opération APOLLO, à laquelle ont pris part plus de 3 000 membres des FC en 2001-2002, relève du commandement de la Force opérationnelle interarmées du Canada en Asie du Sud-Ouest (FOICASO), établie au quartier général du Commandement du Centre des États-Unis, à la base aérienne MacDill près de Tampa, en Floride. Voici les unités et formations déployées sous la direction de la FOICASO :
Parmi ces unités et formation, seul le groupement tactique du 3 PPCLI a cessé ces activités; il est rentré au Canada à la fin de juillet 2002 et ne sera pas remplacé dans l'avenir rapproché.
À la fin de l'année, le Canada se classait au quatrième rang des pays participant à la coalition internationale. Nos forces en déploiement ont joué un rôle dans plusieurs opérations de combat, dont l'opération HARPOON en Afghanistan, au cours de laquelle le commandant du groupement tactique canadien a dirigé les troupes de la coalition; elles ont aussi participé aux secours humanitaires dans la région et intercepté des navires dans le golfe Arabo-Persique et la mer d'Oman.
Autres opérations internationales
Outre l'opération APOLLO, les FC ont entamé, poursuivi ou conclu des missions en Europe, en Afrique et en Asie. Dans le cadre de l'opération PALLADIUM, par exemple, les FC demeurent un élément important de la Force de stabilisation de l'OTAN en Bosnie-Herzégovine. Pour obtenir des précisions sur les déploiements opérationnels des FC, on peut se reporter à la partie IV du rapport.
Opérations nationales
Surveillance et contrôle du territoire canadien
Les FC ont la responsabilité de surveiller, de contrôler et de protéger les voies d'approche et le territoire du Canada. Voici quelques faits saillants des opérations de surveillance et de contrôle menées par les FC en 2001-2002 :
Dans chacune de ses bases (Halifax, en Nouvelle-Écosse et Esquimalt, en Colombie-Britannique), la Marine a maintenu un navire de garde prêt à intervenir à 8 heures d'avis, ainsi qu'un centre des opérations maritimes en service 24 heures sur 24, sept jours par semaine, en prévision des menaces possibles contre la souveraineté du Canada.
Les Forces maritimes ont prêté main-forte à la GRC et à l'Agence des douanes et du revenu du Canada en leur donnant accès aux données du tableau de la situation maritime, qui sont compilées par les services TRINITY sur la côte est et ATHENA sur la côte ouest (les seules sources canadiennes d'information de ce type) et diffusées aux FC et à certains organismes du gouvernement américain.
Conformément à l'accord du NORAD, la Force aérienne a fourni des chasseurs à haut niveau de préparation à l'appui des engagements en cours. Ses activités liées au NORAD ont sensiblement augmenté par suite des événements du 11 septembre.
Recherche et sauvetage
Du 1er janvier au 31 décembre 2001, les trois Centres conjoints de coordination du sauvetage des FC ont répondu à la somme de 8 218 incidents aéronautiques, maritimes et humanitaires, un taux d'activité comparable à celui de l'an 2000. En ce qui concerne les 6 448 incidents maritimes et 705 incidents aériens, 3 469 vies ont été épargnées, 127 victimes n'ont pu être secourues et 50 personnes furent portées disparues. On trouvera de plus amples renseignements sur ce service à la partie III du rapport concernant le Secrétariat national de recherche et de sauvetage.
Assistance prêtée à d'autres ministères et aide humanitaire
Le taux d'activité visant à appuyer d'autres ministères a été significatif et il se compare à celui de l'an 2000. Le MDN a prêté main-forte notamment en participant à des fouilles terrestres, à des opérations antidrogues, à des missions de secours d'urgence, à la tenue de réunions internationales et d'événements culturels et à des fonctions de maintien de l'ordre. Parmi les tâches particulières, mentionnons les suivantes :
La Marine a effectué 91 jours de surveillance des pêches dans l'Atlantique à l'appui du ministère des Pêches et des Océans, ce qui équivaut à 26 jours de moins que prévu à cause des engagements de l'opération APOLLO.
Durant l'épidémie de fièvre aphteuse qui a frappé le Royaume-Uni et l'Europe occidentale, des membres du personnel du MDN et des FC ont collaboré étroitement avec l'Agence canadienne d'inspection des aliments afin de resserrer les mesures d'hygiène et d'inspection applicables aux alliés de l'OTAN qui visitaient le Canada et aux membres des FC qui rentraient d'Europe.
Le 11 septembre et durant les jours qui ont suivi, les FC ont offert un abri temporaire à 1 650 voyageurs dont les vols avaient été déroutés de leurs destinations aux États-Unis vers le Canada.
Soutien en cas d'événements internationaux d'envergure
Les FC ont aussi continué à exercer un rôle de premier plan pour soutenir d'importants événements internationaux au Canada. En 2001, elles ont détaché plus de 2 000 personnes durant l'opération QUADRILLE à l'appui du Sommet des Amériques à Québec et fourni de l'équipement aux autorités locales dans le cadre des Championnats du monde d'athlétisme qui ont eu lieu à Edmonton.
Évacuation des ressortissants canadiens
Les FC ont conservé la capacité de collaborer à l'évacuation de non-combattants canadiens à l'étranger. Un élément de l'Armée de terre doté d'une capacité d'autonomie de 15 jours est resté prêt à intervenir dans un délai de trois jours d'avis. L'Armée a également pris les devants de l'élaboration de plans stratégiques et opérationnels conjoints en vue de l'évacuation de non-combattants.
Risques et enjeux
Comme en témoignent les attaques terroristes du 11 septembre et la réaction internationale à ces événements, le Canada doit relever des défis nouveaux en matière de sécurité. L'instabilité régionale, les conflits internes et ethniques, ainsi que les manifestations d'extrémisme idéologique et religieux ne montrent aucun signe d'affaissement, et nous continuons de subir des menaces comme la prolifération des armes conventionnelles haut de gamme, des armes biologiques et chimiques et des menaces asymétriques comme le terrorisme et les cyberattaques. Par ailleurs, on s'attend que la demande de missions de paix et de secours humanitaire se maintienne, voire qu'elle augmente dans de nombreux milieux opérationnels.
La défense collective étant essentielle à la sécurité du Canada, les opérations militaires conventionnelles d'envergure sont réalisées en collaboration avec des partenaires internationaux. Il faut trouver moyen de continuer d'apporter une contribution pertinente à l'alliance et aux forces de coalition envers lesquelles nous nous sommes engagés, compte tenu des ressources à notre disposition. Plus particulièrement, les FC doivent conserver la capacité d'interfonctionnement avec les forces armées des États-Unis et d'autres membres d'une coalition. Même si l'interopérabilité parfaite n'est pas nécessaire, cette exigence demeure une source de préoccupation vu l'importance que les Américains accordent à la technologie de pointe.
La capacité de déploiement, surtout en situation de crise, revêt aussi beaucoup d'intérêt pour le MDN et les FC. En temps normal, par exemple, le MDN peut noliser des aéronefs et des navires afin de transporter les militaires et leur matériel à destination dans les délais voulus. Dans certaines circonstances, toutefois, il s'est avéré difficile d'obtenir des services suffisants de transport stratégique par mer et par air.
| Résultats escomptés | |||
| La capacité de recruter et de former du personnel, d'examiner, de mettre à l'essai et d'acquérir du matériel, ainsi que de concevoir une structure des forces pour doter le pays de forces militaires plurifonctionnelles, aptes au combat. | |||
| Indicateurs de rendement | |||
|
|
||
| Ressources consommées | |||
| Dépenses du Ministère | projetées : 1 348,5 M$ | réelles : 1 486,1 M$ | |
| Ressources humaines - militaires | projetées : 12 979 ETP | réelles : 12 972 ETP | |
| Ressources humaines - civiles | projetées : 3 339 ETP | réelles: 3 470 ETP | |
Le développement des forces implique une gamme de capacités de soutien général qui procurent au MDN et aux FC le personnel, l'équipement et les structures organisationnelles lui permettant de recruter, de former et de déployer des forces maritimes, terrestres et aériennes plurifonctionnelles et aptes au combat. Cette capacité englobe le respect des seuils de préparation, le recrutement, la formation et la conservation des effectifs, la modernisation de l'équipement, ainsi que la mobilisation.
Résultats
Respect des seuils de préparation
En 2001-2002, les FC ont maintenu les seuils de préparation nécessaires à l'exécution de leurs tâches et missions. L'Armée de terre a maintenu la disponibilité opérationnelle requise, mais non sans risque; la demande accrue de soldats en déploiement a eu une incidence sur la capacité de doter en personnel les groupes de soutien en particulier, tout en respectant la période minimale de 12 mois de séjour au Canada exigée entre les affectations outre-mer.
Il faut obtenir une dispense du Chef d'état-major de la Défense (CEMD) lorsqu'on déploie à l'étranger un membre des FC qui est rentré de mission outre-mer depuis moins d'un an. En 2001-2002, le CEMD a accordé 270 dispenses de ce genre, ce qui constitue une augmentation par rapport aux années antérieures attribuable en grande partie à l'opération APOLLO.
Les restrictions financières ont entraîné une réduction de l'instruction collective, ce qui contribue à l'érosion générale de la capacité de combat. Seules les unités en déploiement opérationnel ont bénéficié d'un entraînement suffisant; les unités dont le déploiement n'était pas prévu n'ont pu obtenir de fonds au titre de l'instruction collective. En conséquence, il a fallu élaborer une nouvelle structure d'instruction, dont la mise en œuvre doit se faire en 2002-2003. Les Forces maritimes ont subi des contraintes semblables, en grande partie à cause du développement de la force qu'a exigé l'opération APOLLO.
Recrutement, formation et conservation des effectifs
Le MDN et les FC doivent pouvoir recruter, former et conserver suffisamment de professionnels compétents pour exécuter des opérations et pour accomplir leurs missions et tâches principales. Même si les engagements opérationnels ont été respectés, il ne fait aucun doute que les défis que pose la dotation en personnel sont de taille, particulièrement dans les spécialités très en demande. Par conséquent, le MDN investit davantage dans le recrutement et la conservation des effectifs. L'arrivée massive de nouvelles recrues exerce cependant des pressions en aval sur les systèmes de perfectionnement professionnel et d'instruction, qui ont été conçus, dotés en personnel et financés pour soutenir les taux de recrutement des années antérieures. Les améliorations que l'on apporte au système d'instruction et de perfectionnement professionnel atténuent certaines des pressions attribuables à la croissance du recrutement.
Pour obtenir de plus amples renseignements sur le recrutement, la formation et la conservation des effectifs, entre autres sur la fructueuse campagne de recrutement du MDN et des FC, on se peut reporter à la rubrique « Recrutement » qui se trouve à la section concernant les priorités stratégiques, page 29.
Modernisation de l'équipement
La modernisation demeure prioritaire pour le MDN et les FC. En 2001-2002, le MDN a continué de renforcer le programme d'équipement. Voici une liste alphabétique des grands projets de l'État (c'est-à-dire les projets gouvernementaux dont le coût pourrait dépasser les 100 millions de dollars ou qui pourraient comporter des risques importants).
Pour se renseigner sur l'état d'avancement de chaque projet, on peut visiter le site Web suivant : www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/dfppc/pubs/dpr/intro_f.htm.
Capacité de mobilisation
Pour obtenir des renseignements détaillés sur les forces de réserve, se reporter à la page 43.
Risques et enjeux
Vu les faibles taux de recrutement et la réduction de l'effectif de la Défense durant les années 1990 ainsi que d'autres facteurs, le vieillissement de la main-d'oeuvre et les pénuries de personnel sont exacerbés par la nécessité de faire concurrence au secteur privé pour recruter de jeunes employés compétents, une ressource en diminution. On considère que le taux de dotation est insuffisant dans le tiers environ des groupes professionnels militaires, et le MDN se heurte aux mêmes obstacles pour ce qui est du personnel civil.
Les réductions budgétaires antérieures ont affaibli la capacité du système d'instruction d'accueillir de grandes quantités de recrues. Les restrictions financières de l'heure sont à l'origine d'un manque d'instruction collective au niveau opérationnel, d'où l'insuffisance de chefs ayant l'expérience de la direction de troupes nombreuses. La pénurie actuelle de chefs subalternes et de spécialistes se manifestera à des niveaux supérieurs à l'avenir si des mesures ne sont pas prises dès maintenant.
La modernisation demeure une priorité, mais le renforcement du programme d'équipement de la Défense avance plus lentement que prévu. En ce qui regarde les besoins à long terme, la demande de biens d'équipement excède les ressources à notre disposition. De plus, depuis quelques années, le Ministère puise dans son budget d'équipement pour investir dans d'autres secteurs prioritaires, particulièrement en faveur des ressources humaines. Les effets de cette réaffectation de ressources ne se limitent pas aux retards et aux annulations touchant le programme d'équipement; il a fallu réduire aussi dans le fonctionnement et l'entretien du matériel, le soutien des infrastructures, l'acquisition de pièces de rechange et les services de réparation.
La révolution dans les affaires militaires (RAM) a eu et continuera d'avoir des répercussions marquées sur les capacités de défense. Grâce aux technologies qui transforment les échanges commerciaux à l'échelle mondiale, la RAM a augmenté à la fois le coût et la sophistication des systèmes d'armes et d'équipement. La rapidité des changements que subissent les technologies et les doctrines militaires accentue l'importance de moderniser la structure des forces des FC pour assurer son interfonctionnement avec celle de nos principaux alliés et pour tirer avantage des systèmes d'armes modernes. Les nouveaux équipements sont toutefois plus complexes, et l'on s'attend que les besoins de maintenance augmentent en conséquence.
| Résultats escomptés | |||
| La capacité de réparer et d'entretenir le matériel, de loger et de soutenir le personnel et d'élaborer l'infrastructure et les capacités nécessaires à l'appui des opérations militaires. | |||
| Indicateurs de rendement | |||
|
|
||
| Ressources consommées | |||
| Dépenses du Ministère | projetées : 3 900,2 M$ | réelles : 4 232,7 M$ | |
| Ressources humaines - militaires | projetées : 21 065 ETP | réelles : 21 054 ETP | |
| Ressources humaines - civiles | projetées : 13 594 ETP | réelles: 14 132 ETP | |
Le MDN et les FC doivent pouvoir soutenir les effectifs, équipements et infrastructures permettant d'appuyer les tâches et les missions opérationnelles et remplir les exigences opérationnelles en temps opportun. Le « soutien des forces » accentue l'emploi continu de forces militaires. Cette capacité intègre le soutien logistique des opérations, la maintenance de l'équipement, la gestion des biens immobiliers du MDN et les mesures favorisant la santé et le bien-être des membres des FC.
Résultats
Soutien logistique des opérations
En 2001-2002, le Ministère a coordonné avec brio le soutien logistique de deux nouvelles opérations (l'opération FORAGE et l'opération APOLLO), il a continué d'appuyer jusqu'à 16 missions en cours et il a conclu une mission (l'opération ECLIPSE).
Le MDN a par ailleurs :
Entretien de l'équipement
Le MDN accorde beaucoup d'importance à la sécurité et à l'efficacité de l'équipement dont les FC ont besoin pour exécuter les opérations. En 2001-2002, le Ministère a veillé à maintenir en parfait état de fonctionnement le matériel nécessaire aux engagements opérationnels et il a continué de consolider la gestion de diverses initiatives d'entretien d'équipement, y compris :
Gestion des biens immobiliers du MDN
Les 20 531 immeubles qui relèvent du MDN équivalent en nombre à 44 p. 100 de l'inventaire du gouvernement fédéral, et leur valeur de remplacement s'élève à 15,7 milliards de dollars. En 2001-2002, on a poursuivi les travaux de construction dans le cadre de 242 projets, on a lancé 20 nouvelles initiatives et on a achevé 19 projets. Dans l'ensemble, les biens immobiliers du Ministère sont en bon état, mais les frais d'entretien et de réparation augmentent.
Au 31 mars 2002, l'Agence de logement des Forces canadiennes (ALFC) veillait à l'entretien de 17 291 logements. De ce nombre, 4 128 étaient vacants et 3 306 étaient prêts à servir. Les 822 autres logements étaient non réparables et sur le point d'être aliénés ou démolis, ou devaient subir d'importants travaux avant qu'on puisse les occuper. En 2001-2002, l'ALFC a consacré 51 millions de dollars à la réparation de logements en vue d'améliorer la qualité de vie des militaires et a poursuivi son exercice de rationalisation en se départissant de 1 149 autres logements.
Santé et bien-être des membres des FC
Diverses initiatives ont vu le jour en 2001-2002 dans le cadre du programme Rx2000, qui englobe l'élaboration et la mise en œuvre des mesures suivantes :
Risques et enjeux
Le MDN se heurte à des dépenses croissantes d'approvisionnement national et de maintenance à mesure que vieillit l'équipement des FC. Sans réinvestissement et sans renouvellement des stocks, les frais de maintenance augmentent, ce qui fait qu'on a moins de ressources à investir dans l'équipement neuf. En outre, une bonne partie des immeubles du Ministère ne peuvent servir à l'heure actuelle. Près de 60 p. 100 des bâtiments du MDN remontent à plus de 40 ans, ce qui implique qu'ils coûtent cher à entretenir et à réparer.
La réduction des stocks de matériel des dernières années risque de nuire à la capacité du MDN de soutenir les missions opérationnelles, en particulier dans les situations de crise. Les coûts élevés que cette mise à niveau exigerait sont exacerbés par les investissements nécessaires à la mise en service d'équipement à la fine pointe de la technologie.
Le MDN s'est engagé à veiller à la santé et au bien-être des membres des FC. De nombreux succès ont été récoltés dernièrement dans le sens de l'amélioration de la qualité de vie et des soins de santé de nos effectifs.
Des réformes sont apportées aux soins de santé dans le cadre du projet Rx 2000, qui doit maintenant composer avec les coûts élevés de la mise en œuvre des initiatives prévues et le taux élevé d'attrition du bassin de personnel militaire qualifié.
| Résultats escomptés | |||
| La capacité de recueillir, d'analyser et de communiquer des renseignements, de planifier et de coordonner des opérations et de fournir les moyens nécessaires pour diriger les forces de manière à accomplir les missions assignées. | |||
| Indicateurs de rendement | |||
|
|
||
| Ressources consommées | |||
| Dépenses du Ministère | projetées : 1 476,8M $ | réelles : 1 674,9M $ | |
| Ressources humaines - militaires | projetées : 5 853 ETP | réelles : 5 850 ETP | |
| Ressources humaines - civiles | projetées : 1 028 ETP | réelles: 1 069 ETP | |
La capacité de commandement et de contrôle est nécessaire pour assurer un leadership et donner une orientation claire aux opérations militaires, ainsi qu'aux éléments de mise sur pied et de soutien de la force du MDN, pour présenter des choix d'interventions militaires en vue d'exécuter la politique du gouvernement à mesure que les situations surviennent, et pour communiquer avec d'autres ministères du gouvernement, les quartiers généraux de pays alliés et les formations de coalition. Cette capacité permet aussi au MDN d'analyser les développements sur la scène mondiale et de conseiller le gouvernement grâce à l'accès rapide à des renseignements pertinents et à des évaluations indépendantes, avant d'engager les FC, de quelque façon que ce soit. La capacité intègre le commandement, le contrôle, les communications et le renseignement.
Résultats
Le MDN et les FC ont fait belle figure relativement à cette capacité au cours de l'année financière 2001-2002. Les FC ont en effet prouvé qu'elles pouvaient se doter d'une capacité opérationnelle provisoire (p. ex., en déployant une équipe d'activation du théâtre en vue de l'opération ECLIPSE, l'opération canadienne en Éthiopie et en Érythrée). Par ailleurs, la transformation du Quartier général de la Force interarmées en une organisation déployable de C3IR (commandement, contrôle, communications, informatique et renseignement) se poursuit, tandis que le MDN et les FC continuent de développer leurs capacités de C2RSR (commandement, contrôle, renseignement, surveillance et reconnaissance)
De plus, deux grands projets ont été mis en oeuvre : un réseau étendu (RE) interreliant l'Australie, le Canada, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni et les États-Unis, de façon à renforcer la coopération et l'échange en matière de renseignement, ainsi que le volet canadien d'un nouveau réseau fédéré de simulation de combat. En outre, la Force aérienne a continué de moderniser son système d'information, de commandement et de contrôle.
Dans ce contexte, le Ministère doit veiller à investir ce qu'il faut pour pouvoir rassembler et diffuser les renseignements de manière transparente au sein du MDN et des FC, et les partager avec d'autres ministères et organismes du gouvernement ainsi qu'avec les gouvernements et forces armées des alliés du Canada.
Risques et enjeux
Malgré le solide rendement de cette année, la capacité de commandement et de contrôle est une source de préoccupation, vu l'importance accrue de l'information et du renseignement pour les opérations militaires modernes. Ainsi, les événements du 11 septembre 2001 ont montré clairement qu'il est important d'établir et de maintenir des réseaux efficaces d'information entre les divers organismes militaires et civils et entre les gouvernements.
Chaque année, le MDN et les FC doivent collaborer de plus en plus avec d'autres ministères, d'autres paliers de gouvernement et des organisations non gouvernementales. Pour que ce travail soit efficace, le MDN doit accroître son interopérabilité avec les organisations civiles. Or, en raison des différences entre les systèmes et procédés opérationnels, l'établissement d'une capacité commune d'information et de renseignement ainsi que d'un cadre de fonctionnement commun avec ces partenaires représente un défi de taille sur les plans de la doctrine et de la technologie.
| Résultats escomptés | |||
| La capacité de formuler et de mettre en oeuvre des politiques et des stratégies pour que le Ministère gère ses activités, réalise les grands objectifs du gouvernement et prodigue des conseils en matière de défense et de sécurité. | |||
| Indicateurs de rendement | |||
|
|
||
| Ressources consommées | |||
| Dépenses du Ministère | projetées : 347,6M $ | réelles : 455,6 M$ | |
| Ressources humaines - militaires | projetées : 914 ETP | réelles : 914 ETP | |
| Ressources humaines - civiles | projetées : 919 ETP | réelles : 955 ETP | |
La capacité relative aux politiques et stratégies ministérielles a une vaste portée, elle est de nature globale et elle confirme que le MDN et les FC se conforment aux prescriptions législatives, gestionnelles et administratives. Cette capacité englobe la prestation de conseils stratégiques au gouvernement, les accords de sécurité, la gouvernance et la gestion ainsi que la réalisation des objectifs du gouvernement.
Résultats
Initiatives législatives
Dans le cadre de la réaction du gouvernement aux événements du 11 septembre, des modifications de la Loi sur la défense nationale ont été proposées dans le projet de loi C-42, la Loi sur la sécurité publique, qui a été déposé le 22 novembre 2001. Ces modifications permettraient au MDN et aux FC de mieux exécuter leurs missions et de réagir à de nouvelles et plus nombreuses menaces à la sécurité.1
Conseils stratégiques
Le MDN a continué de fournir des conseils et une orientation stratégiques au sujet de dossiers ministériels et de grandes questions de défense. Voici les principales réalisations à cet égard :
Arrangements en matière de sécurité
Le MDN a continué, tout au long de l'année financière, de gérer des relations bilatérales et multilatérales complexes en matière de défense et de sécurité internationales. En ce qui concerne l'amélioration de la sécurité de l'Amérique du nord, le Ministère a entrepris des discussions avec les États-unis sur les changements prévus au Plan du Commandement unifié et les répercussions éventuelles sur les relations Canado-Américaines de défense. Les échanges avec l'Organisation des États américains ont continué d'approfondir les rapports bilatéraux et multilatéraux avec certains partenaires en Amérique latine.
Pour ce qui est de l'OTAN, les arrangements en matière de sécurité comprenaient des relations entre l'OTAN et l'Union européenne, le maintien de l'aide et de la surveillance des candidats dans le cadre du Plan d'action pour l'adhésion ainsi que le soutien de la participation du Canada aux discussions de l'OTAN sur la future structure des forces. Le MDN a également fourni des conseils sur les initiatives de défense contre la prolifération des armes de destruction massive, notamment il a participé aux travaux d'élaboration des propositions de l'OTAN en matière de la défense nucléaire, biologique et chimique qui feront l'objet de discussions au Sommet de Prague en novembre 2002. De plus, le MDN a représenté le gouvernement au sein du Groupe de haut niveau de l'OTAN (qui traite de questions nucléaires) et du Groupe défense de haut niveau sur la prolifération (qui s'occupe d'autres armes de destruction massive).
Le MDN est également demeuré actif sur la scène asiatique. Plus particulièrement, des relations bilatérales avec la Chine ont permis un meilleur contact et une compréhension mutuelle grâce à des visites de haut niveau, tout en contribuant à l'établissement de nouveaux domaines de coopération et de partage d'informations, y compris la formation en maintien de la paix et les politiques liées à la logistique. En outre, le MDN a continué d'améliorer les relations bilatérales avec le Japon, en vue de développer une interopérabilité future dans certains domaines comme la recherche et le sauvetage ainsi que les secours en cas de catastrophe.
Le MDN a participé à la Conférence de l'ONU sur la prolifération d'armes légères illégales, à l'appui du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. Lors de la conférence, un programme d'action (PA) a été mis au point afin de contrôler le commerce des armes légères et d'en arrêter le commerce illicite. Le principal aspect du PA qui s'applique au MDN concerne la sécurité et l'entreposage des armes légères ainsi que l'élimination de tout surplus. Une politique de conformité à ce sujet a été mis en oeuvre au cours de l'année financière.
Le MDN a aussi continué d'explorer la création de nouveaux partenariats stratégiques. Parmi les efforts déployés au cours de l'année financière, signalons la participation au Conseil canadien des chefs d'entreprise et au Forum pour jeunes Canadiens, qui a permis d'améliorer les rapports du Ministère avec le milieu des affaires et les jeunes. Ces organisations se sont dites intéressées à intégrer les questions de sécurité et de défense à leurs futurs programmes.
Au cours de l'année financière, le MDN a administré deux programmes de subvention, soit le Forum sur la sécurité et la défense (FSD) (subvention de 1,961 M$) et la Conférence des associations de la défense (CAD) (subvention de 75 000 $). Ces deux subventions ont également permis la mise en oeuvre de cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats (CGRR). Le FSD a organisé deux événements d'envergure : la toute première visite d'information du FSD effectuée à Washington (D.C.), grâce à laquelle les chercheurs et les intervenants ont pris connaissance d'un éventail de perspectives sur les nouvelles politiques de défense et de sécurité de l'administration américaine; et un atelier sur la défense antimissile qui a réuni des chercheurs, des hauts fonctionnaires américains et des représentants du MDN, du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international ainsi que du Bureau du Conseil privé afin de discuter des programmes et technologies de défense antimissile que considèrent les États-unis.
Dans le cadre du Programme d'aide à la formation militaire (budget de 3,9 M$), plus de 700 stagiaires étrangers (70 p. 100 venant de pays signataires du Partenariat pour la paix) ont suivi toute une gamme de cours des Forces canadiennes, principalement des cours de langue et de formation en maintien de la paix.
Le MDN a également accordé une subvention de 24 056 $ à la Fédération des instituts militaires et interarmées du Canada au cours de l'année financière 2001-2002.
Pour obtenir plus de renseignements sur la politique de défense, les arrangements en matière de sécurité et les CGRR, voir www.forces.gc.ca/admpol/.
Gouvernance et gestion
Gestion des ressources
Des renseignements détaillés sur la gestion des ressources sont fournis dans la « Partie V : Rapport sur les finances et les ressources humaines », à la page 64.
Gestion des risques
La gestion des risques est une affaire de tous les jours au MDN. Cette année, le Ministère a adopté une approche plus formelle à ce chapitre afin d'identifier les risques opérationnels, d'évaluer leur incidence éventuelle ainsi que la probabilité qu'ils se produisent et de les atténuer progressivement. Les risques sont contrôlés au moyen d'un processus de rapports trimestriels, si bien que des ajustements graduels peuvent être effectués à intervalles réguliers, s'il y a lieu.
Gestion des ressources humaines
Personnel militaire
Le MDN est résolu à gérer de manière efficace et efficiente ses ressources humaines (RH) militaires. Au cours de l'année financière, il a :
Par ailleurs, il faudra plus de temps pour mener à bien d'autres travaux entrepris au cours de l'année financière, notamment :
Personnel civil
Plusieurs progrès ont été réalisés dans la gestion des RH civiles.
Le Guide pour les employés(e)s civil(e)s - Réaménagement des effectifs a été diffusé au personnel civil, et le module relations de travail du Système de gestion des ressources humaines (Microsoft) a été mis en application dans les délais impartis. On a également accompli des progrès au niveau des outils de formation, notamment l'ébauche d'un cadre stratégique d'apprentissage et de perfectionnement professionnel ainsi que la révision de la politique civilo-militaire sur le perfectionnement professionnel.
En outre, le MDN a présenté un module de relations de travail pour le Système de gestion des ressources humaines et mis en oeuvre un programme national de formation en consultations patronales-syndicales à l'intention des gestionnaires et des syndicats en région. Le programme sert maintenant de modèle pour une initiative de formation à l'échelle de la fonction publique entreprise conjointement par le Conseil du Trésor et l'Alliance de la Fonction publique du Canada. Enfin, le MDN a formé 18 nouveaux agents d'orientation du Programme d'aide aux employés (PAE) et, collectivement, les agents du PAE ont reçu 1 737 visites d'employés au cours de l'année.
Langues officielles
Le MDN a effectué un examen des langues officielles afin de cerner des secteurs problèmes où des mesures doivent être prises pour mieux aligner les pratiques de gestion des RH sur la législation en matière de langues officielles. Il a également continué de surveiller la gestion et l'application de la politique concernant le corps d'officiers bilingue dans le cadre de la Loi sur les langues officielles. Il a fallu notamment examiner le cadre de gouvernance de l'enseignement des langues secondes au sein des FC.
Gestion des biens immobiliers et des logements
Au cours de 2001-2002, une ébauche du Manuel de gestion des biens immobiliers a été rédigée en vue de remplacer le manuel du Génie construction des Forces canadiennes, et le premier Plan fonctionnel de l'infrastructure et de l'environnement a été publié. Les progrès se poursuivent relativement à la stratégie de planification des biens immobiliers, anciennement connu sous le nom de Plan stratégique des biens immobiliers. Le Comité d'examen de la haute direction sur l'infrastructure et l'environnement a également été constitué afin d'examiner et d'étudier les questions concernant la gestion des biens immobiliers et de l'environnement. Finalement, les travaux ont été achevés à 4 des 18 sites toujours actifs dans le cadre du programme de fermeture des bases.
Des réalisations ont également été notées dans la gestion des logements. En effet, une nouvelle politique de loyer (conforme à la Directive du Conseil du Trésor sur les frais pour les logements de possession gouvernementale) a été mis en oeuvre, et on a effectué une étude des besoins en logements. Les résultats de cette étude servent à déterminer le nombre approprié de logements des FC requis dans les régions où le secteur privé ne peut répondre à la demande.
Gérance de l'environnement
Pour plus de renseignements sur la mise en oeuvre de la Stratégie de développement durable ainsi que sur le cas précis des réservoirs d'entreposage pour 2001-2002, voir « Partie IV : Rapport d'ensemble », à la page 62.
Gestion du matériel, acquisition et contrats
Voir Partie IV : Rapport d'ensemble », à la page 62.
Vérification et évaluation
Un certain nombre d'initiatives ont été entreprises en vue d'appliquer les nouvelles politiques de vérification et d'évaluation du Conseil du Trésor (CT). En voici quelques-unes :
Le MDN a mené à bien de nombreuses vérifications et évaluations. Pour obtenir des détails, voir le site Web à www.dnd.ca/crs/home/reports/products_f.htm
Le Bureau du vérificateur général (BVG) et le Commissaire à l'environnement ont publié plusieurs rapports touchant, dans une certaine mesure, le ministère de la Défense nationale. Pour obtenir des détails, voir : http://www.oag-bvg.gc.ca. Toutes les présentations ministérielles en réponse à des rapports publiés par le BVG ont respecté les délais prescrits. Les voici :
Accès à l'information et protection des renseignements personnels
Le pourcentage des cas concernant la Loi sur l'accès à l'information qui ont été traités dans les délais autorisés est passé de 36 p. 100 durant l'année financière 1998-1999 à 88 p. 100 au cours de l'année financière 2001-2002, en dépit d'une augmentation de 30 p. 100 des demandes. Pour cette même période, le taux de demandes en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels auxquelles on a répondu dans les délais prescrits est passé de 16 p. 100 à 86 p. 100, même si le nombre de demandes a diminué de moitié. Pour obtenir d'autres détails sur l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels, y compris le Rapport annuel du ministre de la Défense nationale au Parlement, visiter le site : http://www.forces.gc.ca/admfincs/ati/intro_f.asp
Sécurité
Sécurité générale
La sécurité générale comprend la sécurité au travail Ministère et des FC, la santé au travail des employés civils ainsi que les programmes de retour au travail des employés civils. Le Rapport annuel sur la sécurité générale de la Défense nationale se trouve sur Internet à l'adresse suivante : http://www.vcds.forces.gc.ca/dsafeg/pubs/programdocuments/j-AnnRpt01-02_f.asp.
Surêté nucléaire
Des progrès ont été accomplis dans plusieurs domaines de la sûreté nucléaire au MDN, notamment :
Services de police militaire
Au cours de 2001-2002, à la suite du Rapport du Groupe des services de police militaire, la Police militaire a mis en service un système commercial et ultramoderne de gestion de l'information policière afin d'améliorer considérablement le partage des renseignements « en temps réel » entre tous les éléments de police militaire, tant au pays qu'à l'étranger. Les pouvoirs concernant la sélection, le recrutement et les normes de formation ont été officiellement transférés au Grand prévôt des Forces canadiennes, et les occasions de perfectionnement professionnel se sont beaucoup accrues, offrant notamment des possibilités supplémentaires d'études postsecondaires et des détachements ou échanges auprès d'organismes civils d'application de la loi.
Respect des valeurs et des attentes de la population canadienne
Programme d'éthique de la Défense
Le Programme d'éthique de la Défense (PED) est en voie de devenir un programme intégré et global. La responsabilisation en matière d'éthique au sein des FC a été renforcée par l'inclusion des valeurs et critères d'éthique dans le système d'évaluation du personnel militaire. On travaille actuellement à l'élaboration d'un cadre de responsabilisation semblable pour les employés civils de la Défense. Un cadre de mesure du rendement, lié à l'enquête témoin du MDN/des FC ainsi qu'à divers plans de mise en oeuvre du PED, sert d'outil pour surveiller des aspects clés du rendement du PED, dans des secteurs essentiels, et en faire rapport. À l'appui de la politique du Conseil du Trésor sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail, des politiques et lignes directrices ministérielles ont été diffusées, et un bureau de divulgation ainsi que des services d'information ont été mis sur pied. Pour obtenir plus de renseignements sur le PED, voir le site http://www.dnd.ca/crs/ethics/index_f.htm.
Histoire et patrimoine militaires
Remplissant son rôle d'institution nationale, le MDN a réalisé plusieurs projets reflétant et confirmant les valeurs et attentes de la population canadienne. Parmi les publications de 2001-2002, signalons les volumes 2 et 4 du document intitulé Insignes et lignées des Forces canadiennes ainsi que la modification de manuels des FC (sur le drill et la tenue). Les travaux en cours comprennent l'histoire officielle de la Marine royale du Canada, des volumes commémoratifs sur les femmes dans les FC et sur la guerre de Corée, ainsi qu'un guide sur l'opération ECLIPSE.
Une étude de rationalisation a été effectuée en vue d'identifier les lacunes des musées et de reconnaître ceux qui ont effectué un travail extraordinaire. Des fonds totalisant 300 000 $ ont été alloués à 62 musées militaires dans des bases partout au Canada, et un protocole d'entente a été signé avec l'Institut canadien de la conservation (ICC), ce qui a donné lieu à l'inspection de 20 musées des FC par cet institut.
Information publique
Tout au long de l'année financière, le MDN a travaillé à ses communications internes et externes. Voici quelques réalisations :
Risques et enjeux
Le MDN est actuellement aux prises avec un certain nombre de défis concernant les politiques et stratégies ministérielles. Le programme de défense du territoire national des États-Unis, la défense antimissile et l'utilisation de l'espace pourraient très bien poser des problèmes importants au niveau des relations bilatérales entre le Canada et les États-Unis. Pour ce qui est de la gestion moderne, les enjeux portent toujours sur les mêmes domaines : communications, établissement des compétences essentielles en gestion moderne, intégration et coordination accrues (tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation), meilleure systématisation de la gestion des risques, amélioration et soutien de la mesure du rendement et intégration des systèmes d'information. En s'attaquant à ces problèmes, on améliorera la capacité de défense, on garantira une plus grande responsabilisation dans l'administration des fonds publics et on établira une communication directe et pertinente avec la population canadienne.
Tout en étant occupé à remplir sa mission fondamentale et à réagir aux événements du 11 septembre, le MDN a continué, au cours de l'année financière 2001-2002, de réaliser des progrès considérables à l'égard des grandes priorités ministérielles suivantes :
Au cours de l'année financière 2001-2002, le MDN a apporté une précieuse contribution à la réalisation des priorités du gouvernement du Canada présentés dans le discours du trône de 2001, notamment :
Le MDN a également continué de participer à des opérations de paix et de sécurité internationales ainsi qu'à l'élaboration des initiatives d'intervention rapide des Nations Unies.
Favoriser la recherche et le développement
Le MDN apporte une contribution indispensable aux efforts du gouvernement pour favoriser, à l'échelle nationale, la recherche et le développement (R et D) et de faire connaître le Canada comme le pays le plus novateur au monde. En 2000, le MDN a restructuré ses activités de R et D en créant l'organisme appelé Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC), lequel appuie les besoins en R et D des Forces canadiennes et participe au programme de R et D du gouvernement.
RDDC a collaboré avec des partenaires fédéraux afin d'élaborer de nouveaux modèles permettant de faire des avancées scientifiques et technologiques au Canada, tel que le Réseau d'excellence fédérale en matière d'innovation (REFI). L'Initiative de recherche et de technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN), ou l'IRTC, que dirige actuellement RDDC en réponse à la menace CBRN terroriste est un bel exemple de collaboration dans le domaine de la R et D. L'IRTC, dont le budget s'élève à 170 millions de dollars, permettra au Canada de mieux intervenir lors d'incidents CBRN en comblant les lacunes entre les capacités et l'expertise en science et technologie. Il s'agit d'une approche interministérielle qui sera intégrée à un grand réseau fédéral d'intervention.
Accroître la sécurité des collectivités et protéger l'infrastructure essentielle
Le MDN a réalisé d'importants progrès au cours de la dernière année en matière de sécurité des collectivités, de menaces asymétriques et de protection de l'infrastructure essentielle du Canada. Le Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile (BPIEPC) a, plus particulièrement, commencé ses activités le 12 février 2001. Pour de plus amples renseignements, voir la « Partie III - Organismes et programmes relevant de la Défense », à la page 41.
Voici quelques-unes des réalisations accomplies au cours de l'année financière 2001-2002 :
Venir en aide aux enfants et aux familles
Le MDN s'emploie à améliorer la qualité de vie des membres des FC et de leurs familles. Le MDN a entrepris de mettre sur pied un Programme de soutien aux familles des militaires qui propose des programmes et des services aux familles des militaires au Canada et en Europe, dans les lieux où des membres des FC sont affectés. Afin de donner une voix aux familles des militaires, le MDN a créé le Conseil consultatif national pour les familles des militaires. Ce conseil est coprésidé par un officier supérieur et par un conjoint et ses membres comprennent à la fois des militaires et des conjoints de militaires. Les politiques existantes sont examinées régulièrement pour faire en sorte qu'elles répondent toujours aux besoins des familles de militaires. De nouvelles politiques sont élaborées pour répondre aux nouveaux besoins et aux anomalies dans le système actuel.
Protéger l'environnement
Le MDN s'engage à faire en sorte que ses activités et les opérations des Forces canadiennes respectent l'environnement. Étant l'un des plus importants propriétaires fonciers du gouvernement, il s'est acharné pendant des années à minimiser les répercussions de ses activités et de ses opérations sur l'environnement.
Conformément à ce principe, le MDN a créé le programme environnemental du Ministère (PEM) afin d'atténuer les pressions environnementales sur les biens immobiliers orphelins/abandonnés et de mener des projets sur des emplacements actifs choisis. Dans le cadre du PEM, près de 25,8 millions de dollars ont été investis dans le domaine de la santé, du non-respect des lois et des politiques du gouvernement, des risques pour l'environnement, et de la restauration ou de l'amélioration de l'environnement. Environ 90 pour 100 de ces fonds ont été affectés aux trois grandes priorités : les sites contaminés, la gestion des matières dangereuses et l'Initiative d'évaluation des effluents.
De plus, le MDN a continué son travail, au cours de l'année financière 2001-2002, sur l'évolution du système de gestion environnementale (SGE) et a formulé une politique de GE. Le parachèvement de l'inventaire des matières dangereuses s'est poursuivi, et des dossiers relatifs aux navires, dont l'inventaire des matières dangereuses, ont été montés pour chaque classe de navire des FC.
Brancher les Canadiens et Canadiennes à l'économie numérique
Le MDN continue d'appuyer l'initiative du Gouvernement en direct. Pour assurer la prestation en direct sécuritaire de services clés d'ici 2005 et tenir à jour les cyberressources d'information, le MDN a réalisé des progrès dans plusieurs domaines, notamment :
Les membres des FC et les employés du MDN constituent l'élément d'actif le plus important de l'organisation. C'est grâce à eux que le Ministère peut réaliser son mandat, sa mission et ses priorités. Voilà ce qui incite les hauts dirigeants à accorder la priorité aux gens.
Parmi les efforts déployés par le MDN, notons :
Recrutement
Le recrutement de militaires, toujours un enjeu de taille pour les FC, subit l'influence de nombreux facteurs : la croissance constante de l'économie canadienne, la diminution du taux de chômage qui en résulte et la hausse de la concurrence pour les services de Canadiens et Canadiennes, jeunes et compétents. Dans le cadre d'une stratégie visant à faire du service dans les FC une carrière de choix, le MDN a lancé une campagne de recrutement étalée sur trois ans pour stimuler l'enrôlement, il a amélioré l'instruction des recrues et a simplifié le processus de recrutement.
La nouvelle campagne publicitaire du MDN, avec ses affiches, sa vidéo et son slogan « Découvrez vos forces dans les Forces canadiennes », est d'abord destinée au recrutement de militaires pour la Force régulière, mais elle vise aussi celui de candidats pour la Réserve navale et la Réserve de l'Armée de terre, qui sont toutes deux confrontées à un faible taux de recrutement et de maintien des effectifs. De plus, le Ministère a progressivement introduit une publicité ciblée portant sur les indemnités de recrutement destinées aux Canadiens et Canadiennes admissibles qui possèdent des compétences et des qualifications très recherchées, plus particulièrement les ingénieurs et les médecins.
Jusqu'à présent, la campagne de recrutement a été concluante. Au 31 mars 2002, les FC avaient enrôlé 11 117 recrues, 5 404 dans la Régulière et 5 713 dans la Réserve, dépassant ainsi l'objectif de la première des trois années de la campagne qui était de 10 000 recrues.
Devant ce flot soudain de recrues, les FC ont temporairement ouvert deux écoles et haussé le contingentement à l'École de leadership et de recrues des Forces canadiennes, à Saint-Jean-sur-Richelieu, au Québec. En 2004, à la fin du programme triennal de recrutement, les écoles temporaires seront fermées, et l'École de leadership et de recrues des FC sera en mesure de répondre aux besoins du recrutement habituel. Les modifications de l'infrastructure de l'École de leadership et de recrues des FC sont en cours et devraient être terminées vers la fin de 2002.
Les FC ont en outre considérablement modifié le processus d'enrôlement, de manière à réduire le délai de traitement, sans toutefois compromettre les normes de sélection. Le processus de recrutement prend maintenant deux mois, en moyenne, et on vise à réduire ce délai à 21 jours.
Les activités de sensibilisation du MDN et des FC axées sur le recrutement ciblent aussi les groupes visés par l'équité en matière d'emploi (c.-à-d. les femmes, les Autochtones et les minorités visibles).
Réforme des services de santé
Conformément à la Loi sur la défense nationale, le MDN est tenu de fournir des soins de santé aux membres des FC, tant au pays qu'à l'étranger. En 2000, le MDN adoptait, regroupées dans le cadre du programme Rx2000, des initiatives de réforme des services de santé qui allaient non seulement assurer que les membres des FC reçoivent les meilleurs soins possibles, mais aussi rendre les services de santé plus efficaces. Au cours de l'année financière 2001-2002, les initiatives du programme Rx 2002 ont enregistré des progrès dans les domaines suivants :
Perfectionnement en leadership et gestion des ressources humaines
Le Ministère a réalisé d'importants progrès à l'égard de l'intégration des ressources humaines des FC dans le processus de planification stratégique du MDN. Relever les défis à venir : se doter d'une main-d'œuvre civile compétente (RH 2020), le document qui accompagne Façonner l'avenir de la défense canadienne : une stratégie pour l'an 2020 (Stratégie 2020), précise les objectifs en matière de ressources humaines, donne un cadre temporel à la planification et, plus important encore, pose les jalons d'une stratégie de gestion des ressources humaines permettant de tirer avantage des possibilités et relever les défis de l'avenir. RH 2020 reflète les valeurs canadiennes et militaires et les principes des ressources humaines et définit les stratégies qui feront en sorte que notre personnel puisse apporter la meilleure contribution possible à la mission de la Défense.
Le MDN et les FC poursuivent la mise œuvre des recommandations contenues dans L'officier canadien au XXIe siècle : Directive stratégique ministérielle à propos du corps des officiers et du système de perfectionnement professionnel des officiers, le nouveau plan directeur visant un leadership et un perfectionnement professionnel améliorés au sein du corps des officiers, à la fois dans la Force régulière et dans la Réserve, et ont publié une vision stratégique pour les officiers, intitulée L'officier en 2020. Des progrès ont également été réalisés au chapitre de la stratégie parallèle s'adressant aux militaires du rang et visant à orienter leur instruction, leur éducation et leur perfectionnement professionnel; au cours de l'année financière 2001-2002, la vision stratégique intitulée Le corps des MR en 2020 a été élaborée en tant que document d'accompagnement du document L'officier en 2020. Comme première mesure, le MDN a haussé à 20 000 $ les indemnités maximales pouvant toucher un militaire au cours de sa carrière à titre de remboursement pour son perfectionnement professionnel personnel.
Le 1er avril 2002, l'Académie canadienne de la Défense a été créée pour promouvoir l'apprentissage continu auprès des officiers commissionnés et des militaires du rang dans le cadre des systèmes de perfectionnement professionnel des FC. Regroupant le Collège militaire royal du Canada, le Collège d'état-major des Forces canadiennes et l'Institut de leadership des Forces canadiennes, l'Académie canadienne de la Défense apporte une rigueur académique à l'éducation militaire dans les FC, multiple les possibilités qui s'offrent aux membres des FC pour développer leur potentiel intellectuel et assure une cohésion et une intégration dans les processus de perfectionnement professionnel des FC.
Le MDN a également poursuivi sa démarche à l'égard de la gestion axée sur les compétences de ses ressources humaines civiles en élaborant un cadre de gestion axée sur les compétences de ses ressources humaines. Un cours de perfectionnement en leadership axé sur les compétences est en cours d'élaboration, de même qu'un condensé d'appui. Le MDN a également entrepris d'intégrer diverses méthodes dans son approche de gestion axée sur les compétences.
Équité en emploi et diversité
Le MDN continue d'appuyer les groupes consultatifs de la Défense (GCD) pour les membres des FC et les employés du MDN qui sont membres de l'un des quatre groupes visés par l'équité en matière d'emploi : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées. Les GCD conseillent et appuient le Ministère et les Forces sur la recherche et la suppression des obstacles aux objectifs de l'équité en matière d'emploi. Au cours de l'année financière 2001-2002, un Groupe de travail sur la diversité et l'équité en emploi au sein de la Défense a été mis sur pied dans le but d'administrer et de coordonner les questions liées à l'équité en matière d'emploi. De plus, le Secrétariat des groupes consultatifs de la Défense a reçu l'autorisation d'augmenter son personnel.
Au cours de l'année financière 2001-2002, les FC ont procédé à un examen des droits de la personne afin d'établir les points ou les secteurs à améliorer pour que les pratiques de gestion des ressources humaines correspondent mieux à la législation relative aux droits de la personne. Le Programme des droits de la personne servira d'outil permanent permettant d'inscrire et de retracer toute mesure qui s'impose à l'égard des politiques, des instructions et des procédures qui soulèvent des questions sur le respect de la Charte canadienne des droits et libertés ou de la Loi canadienne sur les droits de la personne.
Le Ministère a également mis en œuvre divers programmes spéciaux pour les membres handicapés des FC. Le Régime d'assurance-revenu militaire et le Régime d'assurance-invalidité de longue durée offrent à tous les membres des FC libérés pour des raisons médicales un supplément de salaire de 75 p. 100 et prévoient le remboursement des frais de recyclage pour une période pouvant aller jusqu'à 24 mois après la date de libération. Si un ancien combattant libéré pour des motifs de santé est frappé d'une invalidité totale dans le courant de cette période de 24 mois, ses prestations d'invalidité se poursuivent jusqu'à l'âge de 65 ans. Le MDN a reçu de la Commission de la fonction publique du Canada le pouvoir d'embaucher sans concours et dans des circonstances précises tout ancien combattant ayant été libéré pour des raisons de santé à la suite d'une blessure subie alors qu'il était en service actif. D'autre part, les FC ont un Programme d'aide à la transition pour faciliter la transition à la vie civile des anciens combattants libérés pour cause d'invalidité.
Communications internes
Au cours de l'année financière 2001-2002, le MDN a évalué ses communications internes dans le but de trouver de meilleures façons d'utiliser les ressources et les pratiques pertinentes à l'appui de ses projets et de ses objectifs. Entre autres grandes conclusions, il a établi que les militaires et les employés dépendent à outrance des communications indirectes papier et qu'ils n'utilisent pas suffisamment les communications interpersonnelles. L'examen a aussi révélé un besoin croissant d'améliorer la coordination et la cohérence des efforts liés aux communications internes de la Défense et a confirmé que ces dernières doivent être :
Comme première étape donnant suite à ces conclusions, le MDN est à établir un Groupe de travail sur les communications internes et à mettre sur pied une petite équipe de soutien des communications internes. Cette équipe servira de centre d'excellence et aura le mandat de conseiller et d'appuyer les dirigeants des FC en vue d'améliorer leurs pratiques de communications internes.
Initiatives liées à la qualité de vie dans les FC
Dans son Rapport sur les plans et priorités 2001-2002, le MDN s'est engagé à poursuivre la mise en œuvre des recommandations formulées par le Comité permanent de la défense nationale et des anciens combattants (CPDNAC) relativement à la qualité de vie dans les FC. Après avoir mis en œuvre 13 autres recommandations au cours de ladite année financière, le MDN en a mis en œuvre, jusqu'ici, 68 sur les 89 contenues dans le rapport du CPDNAC.
Dans la foulée des questions liées à la qualité de vie, on a mis sur pied, le 1er septembre 2001, une direction permanente de la qualité de vie (la DQV) pour :
Entre autres mesures prises au cours de l'année financière 2001-2002 à l'égard des autres recommandations formulées par le CPDNAC, notons :
Le MDN et les FC ont encore d'importants défis à surmonter dans leur préparation des FC en vue de l'avenir. Le monde se transforme pendant que les opérations militaires modernes sont plus complexes, exigeantes et dangereuses que jamais auparavant. Les progrès technologiques continuent de favoriser l'émergence d'armes plus perfectionnées et plus puissantes et de nouvelles façons de faire la guerre. En outre, les événements du 11 septembre 2001 ont clairement démontré que le Canada doit composer avec de nouvelles menaces asymétriques pesant sur sa sécurité et sur son infrastructure essentielle.
Devant ces difficultés, le MDN a élaboré, en 1999, la Stratégie 2020 destinée à orienter la planification des activités et s'est concentré, depuis lors, sur des priorités précises ayant trait à la modernisation des forces afin de s'assurer que le commandement et le contrôle lui permettent d'occuper son temps, son énergie et ses ressources aux tâches les plus pertinentes. L'optimisation de la structure des forces militaires du Canada sous-tend le renforcement de la capacité des FC à soutenir des opérations, une hausse des dépenses d'équipement de même que la poursuite des projets d'acquisition en cours et de ceux qui ont été annoncés.
Moderniser la structure des forces
Le MDN et les FC ont continué de réaliser des progrès à l'égard de mesures de modernisation de la structure des forces visant à mieux préparer les FC en vue de l'avenir. Les efforts actuels visent à :
Les FC ont également réalisé des progrès à l'égard de la mise en œuvre de la phase 1 du projet de restructuration de la Réserve de la Force terrestre (RRFT 1). Elles ont atteint leur objectif de 15 000 réservistes dans l'Armée de terre et ont intégré des stratégies de recrutement à leur plan stratégique de contingentement dans le but d'atteindre l'objectif de 15 500 au cours de l'année financière 2002-2003.
La structure de l'Armée de terre actuelle convient au type de guerre que l'on prévoyait en Europe centrale pendant la guerre froide. Afin de mieux se préparer aux conflits à venir, le MDN a élaboré un modèle provisoire d'organisation de transition entre l'Armée de terre d'aujourd'hui et l'« Armée de terre de demain ». Ce modèle permet d'orienter la dotation et d'affecter des ressources à la mise en place de nouvelles capacités.
Afin d'évaluer les groupes professionnels et la politique qui s'y rattache, de confirmer les besoins fondamentaux en matière de personnel, de maximiser la souplesse des carrières et de mieux aligner les normes professionnelles sur les besoins futurs liés à la structure des forces, le MDN se tourne vers le projet d'analyse, de restructuration et d'adaptation de la structure des groupes professionnels militaires (PARA). Au cours de l'année financière 2001-2002, il a terminé la partie du projet portant sur l'analyse des options. Il travaille actuellement à définir et à examiner la méthode et les procédures relatives à l'analyse des groupes professionnels militaires.
Soutenabilité et commandements
Les contraintes et défis principaux auxquels sont confrontées les FC se manifestent, à de nombreux égards, au sein des commandements - la Marine, l'Armée de terre et la Force aérienne. La raison en est simple. Ensemble, les commandements des armées représentent la majorité des forces opérationnelles et sont responsables de l'instruction, du développement des forces ainsi que de l'entretien d'équipement capitalistique. Il leur incombe aussi de soutenir les opérations s'il y a lieu. Ils font donc l'objet d'une pression énorme résultant du rythme opérationnel élevé, des contraintes budgétaires et des nouvelles réalités militaires.
Au cours de l'année financière 2001-2002, la Marine a été en mesure de respecter tous ses engagements opérationnels. Elle est cependant confrontée à de nombreux défis, notamment à un rythme opérationnel élevé accompagné de déploiements plus fréquents et prolongés (surtout dans le cadre de l'opération Apollo), à l'appui surtout de la lutte contre le terrorisme, de même qu'à des pénuries de personnel, en particulier dans certains groupes professionnels techniques et d'opérateurs clés.
Tout en respectant ses engagements au cours de l'année financière 2001-2002, l'Armée de terre a eu à soutenir des efforts colossaux imposés au personnel et à l'équipement, lesquels ont entraîné des problèmes dans certains secteurs, en ce qui a trait notamment au commandement et au contrôle, au recrutement et au maintien de l'effectif, à l'instruction collective, à l'infrastructure, à la puissance de feu, au renseignement, à la reconnaissance et au moral.
La Force aérienne a, elle aussi, été capable de respecter tous ses engagements au cours de la période en question. Elle est toutefois confrontée à de nombreux défis, incluant l'insuffisance de personnel spécialisé et chevronné, la soutenabilité, des lacunes à l'égard de ses capacités, le manque d'attention accordée à la tenue à jour de la doctrine et des possibilités restreintes de perfectionnement professionnel offertes aux chefs potentiels.
Comme c'est le cas dans toutes les institutions publiques, il incombe au MDN de respecter les normes les plus élevées lorsqu'il gère et administre les deniers de l'État. Visant une perspective d'ensemble à l'égard de la planification, de la gestion et de la fonction de contrôleur, de même que la poursuite de la modernisation de ses pratiques de gestion, le MDN a lancé le programme de gestion moderne.
La gestion moderne repose sur plusieurs initiatives existantes de même que sur les mesures globales prises par le gouvernement du Canada dans le but de moderniser la gestion au sein de la fonction publique fédérale. Elle repose sur une prémisse simple : une bonne gestion est issue d'un bon processus décisionnel, lequel naît de systèmes intégrés qui rassemblent les gens, les renseignements, les responsabilités et les valeurs d'une organisation, d'une façon cohérente et méthodique.
Fonction de contrôleur moderne
Le MDN a réalisé d'importants progrès à l'égard de la mise en œuvre de la fonction de contrôleur moderne, ayant récemment complété la phase II de la Stratégie d'information financière (SIF) du gouvernement. La phase II comporte la déclaration mensuelle des biens et exigibilités du MDN à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, la préparation de conventions comptables tenant compte de l'orientation du Conseil du Trésor et sur les principes comptables généralement acceptés de même que la formation de plus de 8 000 personnes sur les divers aspects de la SIF et de la comptabilité d'exercice.
Le MDN a également poursuivi l'élaboration et la mise en œuvre de l'initiative de la fonction de contrôleur moderne dans le cadre de son plan de gestion moderne. Au cours de l'année financière 2001-2002, outre la SIF, le MDN a enregistré des progrès dans trois autres projets liés à la fonction de contrôleur moderne :
Pour obtenir de plus amples renseignements sur la fonction de contrôleur moderne, vous pouvez consulter le site Internet suivant : http://www.forces.gc.ca/admfincs/subjects/comptrollership/intro_f.asp
Mise en œuvre d'une stratégie de gestion de l'information
La Stratégie de gestion de l'information (GI) aide à créer une compréhension commune des besoins futurs du MDN en matière de soutien de la GI, et énonce la vision et les objectifs à court terme (trois ans) liés à la GI qui permettent d'orienter le déploiement de capacités en matière de GI au XXIe siècle. La mise en œuvre de la Stratégie de GI est impossible sans une action coordonnée à l'échelle du MDN. Étant donné l'importance de la GI pour les opérations du MDN, l'Examen de la stratégie de gestion de l'information a été lancé en juin 2001. L'examen a porté sur les aspects suivants liés à la GI : les processus, les politiques, les ressources, la prestation des services, le partage des responsabilités et la gouvernance. L'examen a permis d'évaluer la structure et le rendement actuels du programme de GI et de formuler des conclusions et des recommandations en vue d'améliorer son alignement avec les objectifs, les plans et les cadres stratégiques et organisationnels du MDN. L'examen est terminé, et les conclusions et les recommandations devraient être communiquées dans le courant de l'année financière 2002-2003.
Afin de s'assurer que les Forces canadiennes maintiennent leur interopérabilité avec les principaux alliés militaires du Canada et capables de participer aux opérations de coalition, le MDN continue :
Renforcer les relations de défense canado-américaines
Le Canada a des raisons bien fondées de renforcer ses relations de défense avec les États-Unis :
La force de ces relations est particulièrement probante avec la participation du Canada à la lutte actuelle contre le terrorisme. De plus, l'intérêt que porte le Canada à l'établissement d'un Commandement de la défense du territoire national aux É.-U. et à sa contribution binationale à notre sécurité mutuelle promet de renforcer la collaboration dans ce domaine d'une importance capitale.
Le MDN continue de travailler avec les États-Unis à cerner les secteurs de collaboration pour la défense contre les menaces asymétriques et la protection de l'infrastructure essentielle de l'Amérique du Nord. Parmi les principales réalisations, notons :
Le Canada et les États-Unis affichent également la force de ces relations en :
En outre, le MDN surveille de près le programme de transformation des forces armées américaines dans le but d'établir des possibilités d'améliorer son interopérabilité avec les forces des États-Unis.
Le MDN est également allé de l'avant, en collaboration avec les États-Unis, avec le projet canadien de télécommunications par satellite (MILSATCOM) visant à renforcer l'appui au commandement, au contrôle, aux communications, à l'informatique et au renseignement (C3IR) accordé aux militaires en mission. Il a également continué à participer au Groupe de travail sur la coopération spatiale canado-américaine. Les États-Unis ont accepté le but, la portée, les principes et les objectifs proposés par le Canada quant au besoin d'un accord sur la coopération spatiale.
Le MDN a poursuivi son étude et ses consultations, bilatéralement et au sein de l'OTAN, sur le système américain de défense contre les missiles balistiques. On a réalisé l'étude en tenant compte :
Le MDN a également continué de travailler à un programme global visant à adopter une nouvelle doctrine et de nouveaux équipements de même qu'à élargir les exercices et l'entraînement interarmées et canado-américains.
Entretenir la coopération militaire au sein de l'OTAN
Afin d'appuyer la coopération militaire au sein de l'OTAN, le MDN continue de participer aux groupes de travail sur le système de mesures de précaution et sur le système d'intervention d'urgence de l'OTAN, de même que d'entretenir des liens avec le Quartier général permanent interarmées de l'OTAN installé au Royaume-Uni. De plus, grâce à sa participation à l'Initiative sur les capacités de défense de l'OTAN, le MDN a réalisé d'importants progrès au plan de l'interopérabilité avec l'OTAN :
Technologie, révolution dans les affaires militaires et interopérabilité
Un catalyseur de notre réflexion sur l'avenir est le rythme rapide des changements technologiques et la révolution dans les affaires militaires que ceux-ci engendrent. Les progrès réalisés au chapitre des technologies de l'information nous offrent de nouveaux moyens puissants d'accroître notre efficacité opérationnelle et institutionnelle. Ces progrès technologiques exigent des investissements considérables et imposent de nouveaux défis gestionnels de taille. Le MDN a fait de grands progrès dans ce domaine au cours de la dernière année et continuera d'adopter de nouvelles mesures pour rationaliser la gestion de l'information et l'application des technologies de l'information.
La récente stratégie d'investissement technologique (SIT) de Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) souligne les activités de recherche et de développement (R et D) qui sont requises pour mettre au point la capacité de défense et de sécurité nationale de demain. Le MDN a perfectionné ses objectifs de recherche en matière de modélisation et de simulation, de gestion de l'information et du savoir ainsi que de systèmes intelligents autonomes. Il a également accentué la recherche sur la défense chimique, biologique et radiologique, sur les contre-mesures relatives aux armes de même que sur les opérations d'information de réseau afin de mieux réagir aux menaces terroristes.
Le MDN a continué d'explorer les possibilités de travailler avec des partenaires canadiens et internationaux pour développer de nouvelles technologies dans le cadre du Programme de démonstration de technologies. Six nouveaux projets ont été lancés au cours de l'année dernière, dont trois en collaboration avec des partenaires internationaux :
On a également mis sur pied le nouveau Centre d'expérimentation des Forces canadiennes (CEFC) dans le but de fournir plus rapidement de nouvelles capacités aux Forces canadiennes. Le CEFC est le résultat direct des récentes mesures prises par le MDN pour améliorer sa façon de développer ses forces, faisant appel à la méthode de développement et d'expérimentation de concepts que de nombreux alliés du Canada emploient. RDDC est également à ériger un nouveau centre technologique de lutte contre le terrorisme à RDDC Suffield, et travaille à la mise au point d'une technologie capable de neutraliser des mines terrestres à l'aide de micro-ondes de grande puissance.
Malgré des pressions accrues sur le programme de défense, le rendement du MDN au cours de la dernière année financière a été exceptionnel. Les hommes et les femmes du MDN et des FC ont exécuté leurs tâches fondamentales, ont su relever le défi engendré par les événements du 11 septembre et ont continué à faire avancer les priorités ministérielles.
Dans les faits, le MDN a réalisé d'énormes progrès au cours des dernières années concernant l'amélioration de la qualité de vie et des soins de santé, le renforcement du recrutement, de l'instruction et du perfectionnement professionnel des militaires et des civils, la transformation des Forces canadiennes et la préparation de l'organisation en vue de l'avenir.
Il devient de plus en plus clair cependant que le programme de défense actuel ne peut plus être soutenu. Bien que les principes de base de la politique de défense demeurent solides, le programme de défense du Canada doit être mis à jour de manière à tenir compte des réalités financières et de l'émergence de nouvelles menaces et de nouveaux défis.
Simultanément, le MDN, avec l'appui du gouvernement, doit continuer de s'efforcer de gérer le poids opérationnel imposé aux hommes et aux femmes des Forces canadiennes. Le MDN doit avoir la possibilité de soutenir certains engagements tout en s'assurant qu'il possède, avec les Forces canadiennes, la capacité de lancer une intervention en cas de crises et d'événements imprévus sans renier aux hommes et aux femmes des FC le besoin de se reposer et de s'entraîner entre les déploiements.
Il ne sera pas facile d'affronter ces pressions grandissantes, et des décisions ardues devront être prises. C'est là un défi que le MDN accepte de relever et auquel il s'appliquera sans relâche à résoudre.
1 Le projet de loi C-42 a été remplacé par le projet C-55, la Loi sur la sécurité publique 2002, qui été déposé le 29 avril et qui propose des modifications semblables à la Loi sur la défense nationale.
Le Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile (BPIEPC) a pour mandat de diriger l’effort national fait pour protéger les infrastructures essentielles et de veiller à ce que le Canada soit prêt à faire face aux situations d’urgence, compte tenu de l’accroissement des risques, - qu’il s’agisse des désastres naturels, des pannes technologiques possibles ou des menaces pesant sur l’infrastructure essentielle du Canada axée sur les technologies de l’information (TI). Ces risques peuvent influer grandement sur la santé, la sécurité et le bien-être de la population canadienne. Le BPIEPC a pour mission de renforcer la sécurité des Canadiens et des Canadiennes dans leurs milieux matériels et cybernétique, et elle a pour vision de rendre le Canada plus sûr et plus sécuritaire.
Le Bureau forme un organisme civil au sein du portefeuille du MDN et elle appuie le ministre de la Défense nationale qui est le ministre responsable de la protection civile et de la protection des infrastructures essentielles au niveau fédéral. Le cadre dans lequel le BPIEPC exécute son programme est issu de la Loi sur la protection civile (1988), de la Politique fédérale relative aux situations d’urgence (1995), et du Cadre national de protection des infrastructures essentielles et de gestion efficace des urgences, que le gouvernement du Canada a approuvé en août 2001. Le Cadre a cinq paliers, que voici :
Dans ce cadre national, le BPIEPC travaille à établir un système efficace de gestion des urgences nationales, à renforcer la protection et la surviabilité des infrastructures essentielles, et à réduire la perte possible de vies humaines et de biens matériels qu’entraîneraient les grands désastres, les accidents ou les actes commis délibérément.
Tout au long de 2001-2002, la tâche et le défi ont consisté à construire le nouvel organisme, tout en coordonnant les réactions à toute une gamme de situations, y compris des menaces dans le cyberespace et des attaques terroristes. Voici certaines des principales réalisations :
Le BPIEPC a réalisé son programme en 2001-2002 avec des ressources disponibles de 173 ETP, et a subi des dépenses de fonctionnement totalisant 27,1 millions de dollars financées à même les fonds de base et des fonds ponctuels non renouvelables pour couvrir les frais subséquents aux mesures prises à la suite des événements du 11 septembre et pour faire face aux menaces et aux incidents cybernétiques issus des menaces et des actes terroristes. Le BPIEPC a aussi administré des subventions et des contributions, dépensé 4,7 millions de dollars en marge du Programme conjoint de protection civile en plus de consacrer 1 million de dollars aux activités de recherche et sauvetage en milieu urbain à l’aide d’équipement lourd (SARMU) et 3,5 millions de dollars à l’équipement de première riposte CBRN. Les contributions en vertu des Accords d’aide financière en cas de catastrophe (AAFCC) ont totalisé 165,9 millions de dollars au cours de l’exercice 2001-2002.
Afin d’en savoir plus sur le BPIEPC, prière de visiter le site Web, à http://www.ocipep.gc.ca.
La Réserve constitue un élément essentiel de la doctrine de planification de la mobilisation des FC et elle fournit tout ce qu’il faut pour concrétiser les capacités nécessaires à chaque stade de la mobilisation. La Force de réserve a pour rôles premiers d’augmenter, de renforcer et de soutenir les forces déployées et, dans certains cas, d’accomplir des tâches dont la Force régulière ne se charge pas. Selon le concept de la force totale, la Force de réserve et la Force régulière aident les FC à exécuter leurs tâches et leurs activités permanentes de temps de paix. La Force de réserve se compose de membres enrôlés pour le service militaire autre que le service continu à temps plein. Elle comprend les sous-éléments suivants : la Première réserve, la Réserve supplémentaire, le Cadre des instructeurs de cadets et les Rangers canadiens.
Première réserve
La Première réserve est formée de la Réserve navale, de la Réserve de l’Armée de terre, de la Réserve aérienne, de la Réserve des communications, de la Réserve des services de santé et du Cadre de la Première réserve du Quartier général de la Défense nationale. Les membres de la Première réserve sont souvent appelés à participer à des opérations, et au cours de l’exercice 2001-2002, environ 10 p. 100 des membres des FC déployés à l’étranger étaient des réservistes. Le tableau donné ci-après résume les résultats du recrutement récent, réel et prévu dans la Première réserve.
|
Première réserve : résumé des efforts de recrutement |
|
|
1999-2000 Chiffres réels |
3 573 |
|
2000-2001 Chiffres réels |
4 163 |
|
2001-2002 Prévisions |
4 200 |
|
2001-2002 Chiffres réels |
5 175 |
|
2002-2003 Planification |
4 400 |
|
2003-2004 Planification |
4 600 |
Réserve navale
La Réserve navale a pour mission de fournir à la Marine le personnel formé dont ont besoin ses éléments de combat et de soutien pour atteindre les objectifs du Canada en matière de défense navale, en temps de paix, de crise et de guerre. Il incombe aux membres de la Réserve navale de doter en effectifs les navires de défense côtière, les unités de surveillance des navires marchands, les unités de plongeurs affectées à la sécurité et à l’inspection des ports, les unités de soutien administratif et logistique des divisions de la Réserve navale; il leur appartient aussi d’entretenir des relations communautaires et publiques en assurant une présence navale dans tout le Canada. Dans toute la Force de réserve, la Réserve navale est la seule à assumer un rôle opérationnel, en dotant en personnel les navires de défense côtière. Les tâches allant de pair avec les responsabilités décrites plus haut comprennent celles qui suivent sans y être limitées : la surveillance des côtes, les patrouilles et l’application des mesures anti-mines; la sécurité des ports, des lieux d’ancrage et de leurs abords immédiats en cas de crise; en cas d’urgence, la capacité de placer les navires marchands sous la direction du gouvernement et, au besoin, en assurer la protection et le guidage.
La Réserve navale comprend 24 divisions disséminées dans tout le Canada ainsi que l’École navale des Forces canadiennes, à Québec. L’effectif autorisé de la Réserve navale est de 5 000 membres, l’effectif théorique se chiffrant à 5 446. Toutefois, il n’y a des fonds que pour 4 000 membres. À l’heure actuelle, cela ne fait pas problème, car l’effectif global atteint environ 3 800 membres.
Pendant l’année financière, la Réserve navale a participé directement aux opérations d’urgence et de sécurité ayant suivi les événements du 11 septembre 2001. Signalons notamment la contribution du NCSM Cabot À St. John’s (Terre-Neuve). Cette unité a logé plus de 480 passagers d’avions qui n’avaient pu se rendre jusqu’aux États-Unis et qui avaient dû se poser à l’aéroport de St. John’s. Plus de 200 membres de la Réserve navale de tout le pays continuent de renforcer la sécurité sur les deux côtes. De plus, la Musique nationale de la Réserve navale et la Compagnie Franche de la Marine ont été fort occupées pendant l’été 2001. Elles se sont rendues dans de nombreuses villes canadiennes et ont participé à de nombreuses activités dans toutes les parties du pays.
Réserve de l’Armée de terre
La Réserve de l’Armée de terre fournit des troupes à la Force terrestre et à des unités nationales quand il le faut. Elle a pour principaux rôles d’offrir un cadre de mobilisation, de renforcer et de soutenir la Force régulière de l’Armée de terre et d’assurer une liaison continue entre les forces armées et les collectivités civiles. Elle remplit ces rôles en fournissant des militaires entraînés et des unités professionnelles de diverses tailles, tout dépendant des situations. Les 10 groupes-brigades de la Réserve de l’Armée de terre du Canada sont disséminés dans l’ensemble du territoire géographique couvert par le Commandement de la Force terrestre. La Réserve de l’Armée de terre a des effectifs en activité d’environ 15 500 soldats qui font partie d’environ 135 unités à 115 endroits. Le recrutement, l’instruction et la conservation du personnel demeurent les plus grands défis auxquels la Réserve de l’Armée de terre fait face.
Dans le cadre de la Phase I de la Restructuration de la Réserve de la Force terrestre (RRFT), les Forces canadiennes ont continué de mettre l’accent sur la stabilisation du programme de la Réserve. La majorité des objectifs de la Phase I ont été atteints, et l’on a enregistré de nombreuses réussites. Les FC ont introduit un processus de recrutement rationalisé qui est en voie de mise en oeuvre. L’effectif a augmenté pour atteindre l’objectif de 2001-2002, soit 15 000 réservistes de l’Armée de terre. La Phase I prendra fin avec l’exercice 2002-2003.
La Phase II doit commencer au cours de l’exercice 2003-2004, selon la disponibilité des fonds. Elle doit faire passer à 18 500 environ le nombre de réservistes payés. Grâce à la création du Bureau de projet pour la RRFT, l’élaboration et la mise en oeuvre du Plan stratégique pour la Réserve de l’Armée de terre ont acquis une plus grande importance.
La Phase II durera trois ans, période où la Réserve de l’Armée de terre continuera de croître pour atteindre sa masse critique de 18 500 soldats. Elle mettra encore l’accent sur le maintien des capacités actuelles et sur l’acquisition de capacités nouvelles en ce qui concerne notamment la coopération civilo-militaire, la défense chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN), les opérations d’information et la géomatique. Il est admis que le Ministère n’a pas les ressources nécessaires pour atteindre tous les objectifs de la Phase II, mais on s’attend à ce que le gouvernement fournisse des fonds. De toute évidence, le passage à la Phase II dépendra nettement de l’obtention de ces ressources n’ayant pas encore été attribuées.
Les réservistes de l’Armée de terre continueront d’appuyer les opérations de paix, et la majorité de ceux qui sont déployés à l’étranger (environ 300, quel que soit le moment) appuieront l’opération Palladium. Dès l’automne 2002, des compagnies d’infanterie de la Réserve de l’Armée de terre commenceront à renforcer le groupement tactique en Bosnie, à l’occasion de certaines rotations. Les sous-unités dûment formées de la Réserve n’équivaudront pas à une augmentation du nombre total de réservistes en Bosnie, mais les réservistes rempliront tous les postes de chacune de leurs sous-unités.
Réserve aérienne
La Réserve aérienne appuie la Force aérienne dans l’exécution de ses tâches permanentes de temps de paix et dans le cadre de ses déploiements. En 2001-2002, elle a grandi d’environ 4 p. 100 et est parvenue à un effectif total de 2 216 membres disséminés dans 25 endroits au Canada. Elle a poursuivi ses efforts de croissance en adoptant plusieurs nouvelles initiatives de recrutement. Afin que cette croissance aide le mieux possible la Force aérienne à répondre à ses besoins futurs, un Plan de développement de la Réserve aérienne a été dressé pour régir et guider cette dernière au cours des prochaines années. Au cours de l’année financière, la Réserve aérienne a mis à l’essai un programme de rotations de durée souple pour l’opération Palladium, de sorte que les membres de la Réserve aérienne ont rempli 10 % des postes assignés; ce programme durera deux ans. En outre, 124 membres de la Réserve aérienne ont pris part à 11 opérations internationales, et 245 autres ont rempli les postes laissés vacants par des membres de la Force régulière déployés ailleurs.
Réserve des communications
La Réserve des communications puise dans ses 23 unités disséminées dans tout le Canada pour fournir aux FC des forces aptes au combat qui sont chargées de gérer la technologie de l’information. Elle a pour mission d’assurer un soutien individuel et collectif en matière de communications, dans le cadre des opérations des FC au Canada et à l’étranger, en fonction des tâches qui lui sont confiées.
L’effectif en activité de la Réserve des communications se maintient à environ 1 800 membres. Bien qu’il soit resté stable dans l’ensemble, certaines unités ont sensiblement moins de membres qu’elles le devraient. Le facteur le plus déterminant est la capacité de la Réserve des communications d’attirer des recrues. D’après les résultats récents, elle semble avoir autant de mal que la Force régulière à attirer des recrues dans les domaines des communications et de l’électronique. La présence de réservistes des communications pour remplir des postes à plein temps aide la Force régulière, sous-dotée en effectifs. Cependant, les niveaux d’augmentation et de remplacement se situant à 25 p. 100 ou plus, des difficultés se présentent au niveau des unités, qui ont maintenant moins de militaires expérimentés pour assurer la formation nécessaire et exécuter les tâches.
Le projet des Équipes de protection de l’information de la Réserve des communications (EPIRC) a pris de l’ampleur au cours de l’année financière. Dans leur rôle de protectrices de l’information, les EPIRC sont à la base du soutien accru que la Réserve des communications apporte au Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes (GOIFC). Le 72e Groupe des communications a poursuivi la mise en œuvre du projet pilote des EPIRC, et un équipement similaire a été livré aux autres groupes des communications de la Réserve. Les trois autres groupes sont censés se doter d’une capacité opérationnelle au cours de l’année financière 2002-2003.
Réserve des services de santé
La Réserve des services de santé est actuellement divisée en 14 compagnies médicales et compte 250 spécialistes des services de santé répartis dans des unités non médicales de l’Armée de terre qui soutiennent 10 groupes-brigades de la Réserve. Environ 60 spécialistes des services de santé sont au service d’escadrilles de la Réserve aérienne, et quelque 75 autres font partie de la Réserve supplémentaire et du Cadre de la Première réserve des Services de santé des Forces canadiennes/QGDN. Ces personnes assurent un soutien quotidien et s’entraînent selon les directives de leur chef d’état-major d’armée.
Toutes les ressources des services de santé seront confiées au Directeur général - Services de santé le 1er avril 2003. Afin de régler la question du transfert des ressources, on a rédigé un document de conception sur la Réserve des services de santé. Ce document traitera des besoins en services de santé à toutes les étapes de la mobilisation et dans toute la gamme des conflits. Pour la première fois en plus de 50 ans, on propose une capacité de rôle 3 au sein de la Réserve pour faire complément à ses responsabilités de rôle 1 et 2. Le moyen provisoire de parvenir à cette capacité est le Cadre de la Première réserve des Services de santé des FC. La Réserve des services de santé revitalisée sera structurée de manière à offrir des capacités supplémentaires et complémentaires par le biais de ses diverses unités et de son personnel, ce qui aura pour effet d’augmenter et de soutenir les rôles 1 à 3.
|
Dépenses de la Première réserve (000 $) |
|
|
Catégorie de dépenses |
Chiffres réels 2001-2002 |
|
Solde de la Réserve |
341 708 |
|
Personnel de soutien de la Force régulière |
111 807 |
|
Fonctionnement de la Réserve |
58 729 |
|
Total partie : Dépenses directes |
512 244 |
|
Munitions |
19 652 |
|
Utilisation de l’équipement |
63 235 |
|
Vêtements |
22 988 |
|
Fonctionnement des installations |
37 405 |
|
Total partiel : Dépenses indirectes |
143 280 |
|
Soutien des bases |
122 067 |
|
Instruction |
7 311 |
|
Total partiel : Dépenses attribuées |
129 378 |
|
Total partiel : Dépenses de fonctionnement de la Première réserve |
784 902 |
|
Dépenses en capital propres à la Première Réserve |
6 595 |
|
Dépenses en capital partagées |
47 049 |
|
Total partiel : Dépenses en capital |
53 644 |
|
Total |
838 546 |
Réserve supplémentaire
La Réserve supplémentaire est formée d’anciens membres de la Force régulière et de la Réserve qui ne sont plus actifs au sein des FC, mais auxquels on pourrait avoir recours en cas d’urgence. Les membres de la Réserve supplémentaire n’exécutent pas de tâches régulières, mais ils ont accepté de reprendre du service si leur présence est requise pour renforcer les FC. Lorsque des membres de la Réserve supplémentaire sont appelés au service, ils sont habituellement affectés à la Force régulière ou à la Réserve pendant la période convenue, après quoi ils réintègrent la Réserve supplémentaire. Cette dernière compte actuellement quelque 55 000 membres de tous grades.
Rangers canadiens
Le rôle des Rangers canadiens est d’assurer une présence militaire dans les endroits peu peuplés et les régions septentrionales, côtières et isolées du Canada que d’autres éléments des Forces canadiennes ne peuvent desservir de façon pratique ou économique. Les Rangers canadiens se tiennent prêts à prendre du service, mais ils ne sont pas tenus de suivre un entraînement annuel. Ils n’ont l’obligation de servir que lorsqu’ils sont appelés en service actif. Au cours de l’année financière, ils ont maintenu leur engagement envers le Programme des Rangers juniors canadiens tout en poursuivant leur expansion; en effet, le nombre de leurs membres est passé de 3 483 à 3 872, et celui de leurs patrouilles, de 146 à 159.
Cadre des instructeurs de cadets
Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est formé d’officiers des trois armées (Marine, Armée de terre et Force aérienne) qui se sont engagés à faire les tâches et l’entraînement militaires exigés, mais dont les fonctions premières sont la supervision, l’administration et l’entraînement des cadets de la Marine, de l’Armée et de l’Aviation. À la fin de l’année financière 2001-2002, le CIC comptait 4 503 membres.
Conseil de liaison des Forces canadiennes
Le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC) continue de solliciter l’appui des employeurs afin d’accroître la disponibilité des réservistes pour l’entraînement et les déploiements opérationnels. Plus de 3 500 employeurs ont indiqué qu’ils appuyaient la participation de leurs employés au sein de la Réserve. Parmi eux :
Le CLFC a conçu un projet spécial d’appui des employeurs afin d’aider les réservistes qui prendront part au déploiement d’une compagnie de la Réserve en Bosnie en septembre 2002. Le Conseil prend contact chaque année avec plus de 500 nouveaux employeurs et parraine plusieurs programmes visant à accroître l’appui des employeurs. Au cours de la dernière année, le Chef - Service d’examen a effectué une analyse approfondie des activités du CLFC. La version définitive du rapport d’évaluation a été publiée en février 2002; elle renferme 18 recommandations qui seront mises en œuvre durant la prochaine année financière.
Le Programme des cadets du Canada a pour objectifs de développer les qualités de civisme et de leadership chez les garçons et les filles, de promouvoir chez eux la bonne forme physique et de les intéresser aux activités maritimes, terrestres et aériennes des FC. Conformément à l’article 46 de la Loi sur la défense nationale, les FC dirigent et supervisent les organisations canadiennes de cadets (Cadets de la Marine royale canadienne, Cadets royaux de l’Armée canadienne et Cadets de l’Aviation royale du Canada) qui mettent en œuvre le Programme des cadets. Celui-ci est l’un des programmes nationaux de formation des jeunes de 12 à 18 ans parrainés par le gouvernement fédéral; le MDN l’exécute en collaboration avec la Ligue navale, la Ligue des cadets de l’Armée et la Ligue des cadets de l’Air, qui fournissent des répondants locaux à chacun des corps ou des escadrons. Les FC fournissent l’appui de la Force régulière et de la Première réserve ainsi que le Cadre des instructeurs de cadets (CIC), qui est formé de membres de la Réserve chargés de la supervision, de l’administration et de l’entraînement des cadets. En 2001-2002, près de 55 000 jeunes Canadiens et Canadiennes ont profité de la formation offerte dans le Programme des cadets. Ils étaient organisés en 1 122 unités qui ont fourni plus de 1,3 million de jours de formation et en 28 centres d’instruction d’été qui ont fourni quant à eux plus de 500 000 jours de formation.
Voici les principales initiatives qui ont commencé ou se sont poursuivies au cours de la période visée :
En 2001-2002, les dépenses du Programme des cadets du Canada ont atteint 156,7 millions de dollars, dont 17,8 millions reçus du Programme Initiatives jeunesse et ajoutés au niveau de référence. Le tableau suivant montre les dépenses des cinq dernières années, par catégorie :
|
Financement du MDN : Programme des cadets du Canada (000 $) |
|||||
|
Réel |
Réel |
Réel |
Réel |
Réel |
|
|
Personnel |
56 987 |
66 951 |
80 691 |
84 222 |
90 500 |
|
Fonctionnement |
48 351 |
53 332 |
66 316 |
70 377 |
62 257 |
|
Total partiel |
105 338 |
116 497 |
147 007 |
154 599 |
152 757 |
|
Subventions |
615 |
646 |
615 |
750 |
750 |
|
Capital |
858 |
2 795 |
11 059 |
1 913 |
3 236 |
|
Total |
106 811 |
*123 724 |
†158 681 |
‡157 262 |
**156 743 |
Source : Vice-chef d’état-major de la Défense
Nota :
* Comprend 7,2 M$ affectés aux Initiatives jeunesse.
† Comprend 5 M$ (coûts supplémentaires) pour l’opération PARASOL (aide humanitaire aux réfugiés du Kosovo), 16,7 M$ pour les Initiatives jeunesse et 10 M$ pour des projets d’infrastructure et de TI (crédits spéciaux affectés en cours d’exercice).
‡ Comprend 24,6 M$ affectés aux Initiatives jeunesse.
** Comprend 17,8 M$ reçus du Programme Initiatives jeunesse et ajoutés au niveau de référence du Programme des cadets durant l’AF 2001-2002, et 2 M$ en fonds destinés aux possibilités d’investissement en capital.
Le Programme des Rangers juniors canadiens (RJC) vise à offrir aux jeunes un contexte structuré qui favorise les cultures et les modes de vie traditionnels dans les collectivités éloignées et isolées du Canada. Conformément à l’article 46 de la Loi sur la défense nationale, les FC dirigent et supervisent les RJC, constitués comme une organisation de cadets, et elles veillent à la mise en œuvre du programme. En assumant cette responsabilité, elles prennent en compte les organismes locaux, régionaux, provinciaux, territoriaux et fédéraux participant au programme et collaborent avec eux dans toute la mesure du possible. Le Ministère met le programme en œuvre de concert avec des comités locaux et régionaux composés d’adultes membres des collectivités. L’appui de ces dernières est essentiel au programme des RJC, auquel les FC assurent un appui financier et administratif. Le personnel des FC valide régulièrement l’instruction lors de visites et d’exercices en campagne.
Au cours de la dernière année financière, 14 nouvelles patrouilles des RJC ont été mises sur pied, ce qui porte le total actuel à 72. Ce nombre sera accru en réponse aux demandes des collectivités. Avec l’appui financier soutenu du Programme Initiatives jeunesse, on espère pouvoir former 13 autres patrouilles au cours de la prochaine année financière, pour faire ainsi passer le total à 85 patrouilles.
Selon les témoignages reçus de membres de diverses collectivités où les RJC sont présents, le programme a eu une incidence formidables au niveau local. Le MDN ayant décidé de céder une large part de la responsabilité du programme aux collectivités (aspects traditionnels, habiletés de vie), on croit que celui-ci atteint le but recherché, à savoir servir la collectivité. En outre, on attribue à la mise en œuvre réussie du programme un effet positif sur des problèmes sociaux chroniques tels que le suicide et la toxicomanie. Il est manifeste que le Programme des RJC a eu un important effet social favorable sur le nombre grandissant de jeunes considérés comme étant « à risque » dans les localités qu’il vise à servir.
Les FC collaborent de près avec les collectivités afin d’organiser des activités de formation significatives et utiles pour les RJC. Mentionnons notamment le programme PHASE (Prévention du harcèlement et de l’abus par la sensibilisation et l’éducation), qui revêt une importance particulière puisqu’on espère que les jeunes participants pourront apprendre et s’épanouir dans le respect et dans un milieu sûr, exempt de toute forme de harcèlement et d’abus. La consultation des collectivités constitue l’élément clé de la conception du programme. Le Ministère s’est assuré de consulter les chefs locaux, les gouvernements régionaux et autochtones, les représentants des services sociaux, le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien, Santé Canada ainsi que Conseils et Vérification Canada. Les intervenants se sont souciés de cerner la riche diversité culturelle et géographique de ces collectivités et d’en tenir compte dans le programme. Tous les RJC ont profité d’une formation donnée localement (au sein de la collectivité) de septembre à mai, et plus de 400 des 1 850 RJC ont participé au Programme avancé d’instruction d’été.
Dix-huit des 49 recommandations contenues dans le rapport CAN RAN 2000 concernent directement ou englobent le Programme des RJC. Le Ministère a donné suite à huit d’entre elles et il poursuit ses travaux au sujet de six autres. Il s’occupera des quatre dernières en fonction des fonds disponibles.
Les crédits affectés au Programme des RJC se chiffrent à 5,322 M$, soit 500 000 $ provenant du ministère de la Défense nationale, 300 000 $ de Développement des ressources humaines Canada, 2,4 M$ du Programme Initiatives jeunesse et 2,122 M$ de CAN RAN 2000. Le tableau qui suit résume comment les fonds ont été affectés :
|
Financement du MDN : Rangers juniors canadiens (000 $) |
||
|
Réel 2000-2001 |
Réel 2001-2002 |
|
|
Personnel |
2 201 |
1 953 |
|
Fonctionnement |
2 542 |
3 076 |
|
Capital |
327 |
293 |
|
Total |
5 070 |
5 322 |
Source : Vice-chef d’état-major de la Défense
Le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) a comme mandat :
Le CST veut être l’organisme national qui maîtrise le réseau mondial de l’information afin de renforcer la sécurité du Canada et d’en stimuler la prospérité. Tout en étant l’organisme de cryptologie du Canada, il a pour mission de fournir et de protéger les renseignements qui favorisent les intérêts du gouvernement du Canada, en agissant sur deux plans distincts : le renseignement électromagnétique et la sécurité informatique.
Renseignement électromagnétique
Au moyen du renseignement électromagnétique, le CST recueille et étudie des communications issues de l’étranger et produit, à partir de celles-ci, de l’information qui :
Sécurité informatique
Au moyen de la sécurité informatique, the CST fournit des conseils techniques, des lignes directrices et des services aux ministères du gouvernement du Canada concernant les questions liées à la protection de l’information et à la sécurité informatique. À titre d’autorité technique en matière de sécurité informatique, le CST :
Les deux missions fondamentales ont été abordées dans la Loi antiterroriste entrée en vigueur le 24 décembre 2001. La Loi constituait la réponse du gouvernement du Canada aux attentats du 11 septembre 2001 et elle exprimait pour la première fois en termes législatifs le mandat du CST. En vertu de cette loi, le Ministre peut désormais autoriser l’interception des communications privées afin de :
Pour qu’une autorisation soit donnée, il faut d’abord que soient respectés des critères particuliers visant à protéger la vie privée des Canadiens et des Canadiennes. La Loi intègre aussi au mandat du Commissaire du CST l’examen des activités de ce dernier qui sont réalisées en vertu d’une autorisation ministérielle.
Partenariats
Le CST mise sur des partenariats pour accomplir sa mission; c’est pourquoi, il participe à de nombreuses initiatives avec des partenaires nationaux et internationaux, comme suit :
Le Budget de 2001 a procuré au CST des fonds qu’il a utilisés pour :
| Ressources financières et humaines du CST | |||||||
| 1999-2000 | 2000-2001 | 2001-2002 | |||||
| Prévues | Réelles | Prévues | Réelles | Prévues | Réelles | ||
| Ressources financières (en milliers de $) | |||||||
| Salaires et personnel | 63 650 | 52 950 | 54 000 | 58 417 | 54 488 | 68 125 | |
| Fonctionnement et entretien | 24 334 | 20 353 | 18 300 | 22 342 | 18 571 | 53 016 | |
| Immobilisations | 21 888 | 39 009 | 25 700 | 48 472 | 26 144 | 67 892 | |
| Budget total (en milliers de $) | 109 872 | 112 313 | 98 000 | 129 231 | 100 203 | 189 033 | |
| Ressources humaines (ETP) | 900 | 899 | 900 | 915 | 900 | 942 | |
| Source : Centre de la sécurité des télécommunications | |||||||
La mesure dans laquelle le CST réussira à toujours remplir son mandat dépendra beaucoup de sa capacité à :
En 2001, les missions de recherche et de sauvetage menées sous la gouverne des autorités fédérales ont permis de sauver 3 469 vies. Afin d’obtenir un tel résultat dans un pays aussi grand que le Canada, caractérisé par des reliefs diversifiés et un climat difficile, il faut un programme faisant intervenir tous les ordres de gouvernement, les organisations bénévoles et de nombreux autres organismes privés et publics qui collaborent tant au chapitre de l’intervention que de la prévention pour tisser un filet de sécurité uniforme par le biais du Programme national de recherche et de sauvetage (PNRS).
Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) rend compte au ministre de la Défense nationale, qui est le ministre responsable des services de recherche et de sauvetage. Par l’intermédiaire du Comité interministériel de recherche et de sauvetage (CIRS), le SNRS élabore, coordonne, analyse et examine les politiques et les plans se rapportant au programme SAR fédéral, ainsi que des composantes et des activités particulières de ce même programme. Le SNRS administre en outre le Fonds des nouvelles initiatives (FNI) de recherche et de sauvetage (8,1 millions de dollars), réservé aux projets dont l’objet est d’améliorer le PNRS. Ces responsabilités supposent la participation conjointe des six ministères ou organismes fédéraux suivants, représentés au CIRS :
À des fins administratives, les plans, les priorités et les résultats du rendement du SNRS sont présentés par l’intermédiaire du MDN. On trouvera dans les RMR individuels des rapports détaillés des activités réalisées par chaque ministère et organisme fédéral dans son secteur de responsabilité SAR.
Résultats
Conserver sa cohérence et son efficacité au Programme national de recherche et de sauvetage (PNRS)
Dans le but de pousser plus avant le développement et la coordination d’un Programme national de recherche et de sauvetage à structure horizontale conçu en fonction des caractéristiques géographiques, environnementales et démographiques du Canada, le SNRS a collaboré de près avec les ministères membres du CIRS pour :
Le SNRS a amélioré la fonction moderne de contrôleur du FNI de SAR ainsi que les mesures horizontales de responsabilisation avec les commanditaires fédéraux, provinciaux et territoriaux en prenant les moyens suivants :
Le SNRS a renforcé la capacité du programme de prévention des accidents en fournissant des renseignements sur les pratiques exemplaires aux ministères membres du CIRS et en rédigeant une proposition d’expansion du Groupe de travail sur la prévention en matière de recherche et de sauvetage, qui doit être discutée au congrès SARSCÈNE 2002.
Améliorer les outils d’information et de communication
Le SNRS a amélioré les outils pour stimuler la communication et la coopération entre les organismes nationaux et internationaux de recherche et de sauvetage. Ainsi :
Afin d’améliorer l’efficacité du Registre canadien des radiobalises, le SNRS a :
Maintenir des partenariats nationaux et internationaux d’importance
Le SNRS a dirigé cinq délégations canadiennes aux réunions internationales du Conseil, du Comité et des groupes de travail du programme COSPAS-SARSAT, et il a fait valoir le point de vue canadien sur les dossiers suivants :
Administration et gestion
Le SNRS a amorcé un programme de renouveau organisationnel pour améliorer son efficience et son efficacité, de manière à devenir un milieu de travail agréable. Le retard imprévu dans l’exécution de certains projets du FNI explique les cas où des fonds de 2001-2002 n’ont pas été dépensés. Comme l’indique la note 2 dans le tableau figurant ci-dessous, la majorité de ces fonds ont été reportés à l’année financière 2002-2003.
| Coûts du Secrétariat national de recherche et de sauvetage (en milliers de $) | ||
| Prévus 2001-2002 | Réels 2001-2002 | |
| Fonctionnement | 2 095 | 1 795 |
| Immobilisations* | 9 525 | †7 512 |
| Subventions et contributions‡ | 214 | 960 |
| Total | 11 835 | 10 267 |
Nota : * Comprend 95 000 $ du SNRS et 8,1 millions de dollars du FNI, moins les fonds convertis en contributions pour des projets provinciaux et territoriaux du FNI.
† 1,178 million de dollars du FNI reportés à l’année financière 2002-2003.
‡ Comprend des fonds du FNI convertis en contributions pour des projets provinciaux et territoriaux du FNI (voir le nota 1) et 215 000 $ pour le programme COSPAS-SARSAT.
Intervention SAR
Prévention en matière de recherche et de sauvetage
Ce tableau montre les ressources humaines et financières que les ministères fédéraux ont affectées au programme SAR au cours de l’AF 2001-2002, comparativement aux prévisions figurant dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2001-2002.
| Ressources Affectées au PNRS, par Ministère ou Organisme | ||||
| Ministère ou organisme | Personnel (ETP) | Coût (en milliers de $) | ||
| Prévu 2001-2002 | Réel 2001-2002 | Prévu 2001-2002 | Réel 2001-2002 | |
| Secrétariat national de recherche et de sauvetage | 19,5 | 19,5 | 11 835 | 10 267 |
| Environnement Canada | 14 | 14 | 985 | 985 |
| Ministère des Pêches et des Océans2 | S.O. | S.O. | 104 193 | 94 108 |
| Ministère de la Défense nationale | 737 | 806 | 1251 921 | 1220 802 |
| Parcs Canada | 67 | 67 | 4 929 | 4 929 |
| Gendarmerie royale du Canada2 | S.O. | S.O. | S.O. | S.O. |
| Transports Canada | 7 | 7 | 970 | 970 |
| Total | 844,5 | 913,5 | 374 833 | 331 091 |
Source : SNRS
Nota : 1 Le chiffre du MDN comprend les coûts d’immobilisation du programme du Cormorant (CH 149), qui prendra fin en 2005. Montant prévu = 118 088 $; montant réel = à déterminer.
2 On ne dispose ni du nombre d’ETP pour la GRC et la GCC, ni du coût imputable à la GRC, car les mêmes ressources sont affectées à de multiples tâches.
Le Bureau de l'Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes a été créé dans le cadre de vastes changements qui visaient à améliorer l'ouverture et la responsabilisation au sein du MDN. Le Bureau a commencé ses travaux le 16 juin 1999 après l'adoption de directives ministérielles et d'une directive et ordonnance administrative de la Défense (DOAD).
L'Ombudsman fonctionne à titre de tierce partie neutre ne relevant ni de la hiérarchie militaire ni des cadres civils. Le rôle du Bureau consiste à garantir un traitement équitable à tous les membres du MDN et des FC et à contribuer à l'amélioration sensible et durable de leur bien-être. Pour cela, le Bureau fait enquête sur les plaintes individuelles et, quand il le faut, il formule des recommandations afin d'éliminer les problèmes systémiques. L’Ombudsman examine également les processus existants de traitement des plaintes afin de s’assurer qu’ils sont équitables et efficaces.
Quand il traite une plainte, le Bureau s'efforce de la régler de façon non officielle, au niveau hiérarchique le plus bas possible. Dans certains cas, il peut conseiller à la personne de recourir à la procédure existante de règlement des griefs. Si elle n'est toujours pas satisfaite après coup, le Bureau décide si une enquête est justifiée.
Au cours de l'AF 2001-2002, le Bureau a reçu 1 489 plaintes. Le principal sujet de mécontentement a été les avantages sociaux. Le tableau figurant ci-dessous énumère les groupes constitutifs qui ont demandé l’aide du Bureau.
| Plaintes à l’Ombudsman de la MDN et des FC | |
| Catégorie de plaignants | Nombre de cas |
| Force régulière | 676 |
| Anciens membres des FC | 250 |
| Réserve | 149 |
| Membres d’une famille militaire | 99 |
| Personne n’appartenant ni au MDN ni aux FC | 86 |
| Employés civils | 51 |
| Cadets | 13 |
| Anciens employés civils | 9 |
| Total des plaignants | 1 333 |
| Total des plaintes | 1 489 |
Nota : Certaines personnes ont présenté plus d’une plainte
Le 5 février 2001, l’Ombudsman a publié son rapport sur le traitement des membres des FC souffrant du syndrome de stress post-traumatique (SSPT). Il a conclu que les maladies dues au stress sont fréquentes dans les Forces canadiennes et que des changements systémiques s’imposent pour modifier les attitudes et améliorer l’éducation et la formation à cet égard. Dans un rapport de suivi devant paraître en novembre 2002, l’Ombudsman évaluera la mesure dans laquelle ses recommandations sur le SSPT auront été suivies.
Le 1er mars 2002, l’Ombudsman a décerné ses premières Mentions élogieuses annuelles pour souligner le travail des personnes qui, par leur dévouement et leurs services exemplaires, font honneur au MDN et aux FC. L’Adjudant-chef Roger Bouchard a mérité la Mention de l’Ombudsman pour l’éthique et le Premier maître de 2e classe Larry Schneider a reçu la Mention de l’Ombudsman pour la résolution de plaintes.
Au cours de l’année financière 2001-2002, le budget total du Bureau était de 5,6 millions de dollars. Les dépenses réelles se sont chiffrées à 5,2 millions. Le poste de dépenses le plus élevé est celui des salaires, qui a atteint 2,8 millions, soit plus de la moitié de toutes les dépenses du Bureau.
D’autres renseignements sur le Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes sont diffusés sur le site www.ombudsman.forces.gc.ca.
En sa qualité de premier dirigeant d’une entité spéciale, le Juge-avocat général (JAG) relève directement du ministre de la Défense nationale pour ce qui concerne l’exécution de ses fonctions, qui sont énoncées à l’alinéa 9.3 (1) de la Loi sur la défense nationale, où l’on lit notamment ce qui suit : « Le juge-avocat général agit à titre de conseiller juridique du gouverneur général, du ministre, du ministère et des Forces canadiennes pour les questions de droit militaire. » En outre, le JAG rend compte de la gestion de ses ressources au Sous-ministre et au Chef d’état-major de la Défense et il doit exercer une gestion efficiente des ressources en question.
Dans l’ensemble, le système de mesure du rendement du JAG accorde au Cabinet une cote de rendement de 89 p. 100 au cours de l’AF 2001-2002, ce qui est supérieur à la cote de 85 p. 100 obtenue l’année précédente. Une vérification externe et des sondages approfondis menés auprès des clients durant la période faisant l’objet d’un examen du rendement servent à valider le système de gestion du rendement du JAG. Outre le fait qu’il a obtenu des cotes d’approbation élevées pour la prestation de services, le JAG mène un programme de réformes et de changements stratégiques comportant 128 projets pluriannuels qui visent une amélioration continue du système de justice militaire, des services juridiques offerts aux clients et des compétences de base des avocats. Au cours de l’année financière 2001-2002, 46 initiatives stratégiques ont été menées à bonne fin, soit plus du double de celles réalisées l’année précédente.
Pour obtenir des détails sur le JAG et sur son système de mesure du rendement, y compris le Rapport annuel sur le rendement du JAG, vous pouvez visiter le site http://www.forces.gc.ca/jag/main_f.asp.
Le MDN continue de s'efforcer d'obtenir des ententes conçues pour améliorer la prestation des services et des programmes à l'endroit des Canadiens. Dans le but de promouvoir l'innovation dans un contexte plus vaste, le MDN a intégré la politique et les programmes de diversification des modes de prestation des services (DMPS) à son cadre d'amélioration continue, lequel a été approuvé par la haute direction en juin 2001. Le programme de DMPS permet de tenir compte d'entente de services de remplacement qui viennent équilibrer l'efficience, l'efficacité et l'économie dans le cadre d'une démarche axée sur les résultats. Le MDN a intensifié la rigueur de l'analyse de rentabilité et de la documentation afin d'assurer une gestion ouverte et transparente des ressources.
Dès avril 2002, le MDN, qui a reconnu le besoin de voir à une responsabilisation adéquate et efficace, a engagé les syndicats de ses employés dans un dialogue continu ainsi que des consultations dans le cadre de la voie à suivre en matière de DMPS.
En ce qui concerne l’AF 2001-2002, les initiatives de DMPS suivantes satisfont aux critères énoncés dans les lignes directrices du Conseil du Trésor aux fins des données fournies dans le présent RMR :
Afin d’en savoir plus, prière de consulter le site : http://www.vcds.forces.ca./dgsp/dfppc/pubs/dpr/intro_f.htm.
Des renseignements détaillés fournis conformément aux lignes directrices du Conseil du Trésor figurent au site http://www.vcds.forces.ca./dgsp/dfppc/pubs/dpr/intro_f.htm.
Des renseignements détaillés fournis conformément aux lignes directrices du Conseil du Trésor figurent au site http://www.vcds.forces.ca./dgsp/dfppc/pubs/dpr/intro_f.htm.
La Stratégie de développement durable (SDD 2000) reflète l'engagement du MDN à soutenir la réalisation du programme fédéral de développement durable, en améliorant constamment son rendement au chapitre de l'environnement tout en respectant son mandat. La SDD 2000 a pour thème fondamental la préservation de l’environnement par l’intégration des paramètres écologiques au processus décisionnel à tous les niveaux. La Stratégie présente quatre buts reposant sur 12 objectifs, énoncés dans le Tableau 1 du présent document. Par ailleurs, 21 indicateurs précis et mesurables permettent de montrer comment le Ministère évolue par rapport à l'atteinte de ses objectifs et travaille concrètement, en bout de ligne, en faveur du développement durable. Le présent rapport décrit les progrès réalisés entre le 1er avril 2001 et le 31 mars 2002. Une liste détaillée des résultats visés dans la Stratégie de développement durable figure au site Internet suivant : http://www.vcds.forces.ca./dgsp/dfppc/pubs/dpr/intro_f.htm.
Tel qu'exigé dans la Partie IV de la Loi canadienne sur la protection de l'environnement intitulée « Règlement sur l'enregistrement des systèmes de stockage de produits pétroliers et de produits apparentés sur le territoire domanial », le présent rapport renferme les renseignements demandés dans l'annexe II du règlement susmentionné, en date du 31 décembre 2002.
Le présent RRM est le premier à rendre compte de l'utilisation des ressources humaines en se reposant sur le programme de description des ressources du Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation (CPRR).
Total : 12,2 G$
Total : 79 312 Militaires : 59 249 Civils : 20 063
Le tableau suivant permet d'établir la concordance entre la structure des gammes de services et les programmes descripteurs de ressources tels que définis dans le CPRR.
| Commandement et contrôle | Exécution des opérations | Soutien des forces | Développement des forces | Politiques et stratégies du Ministère | Total | |
| Forces maritimes | 314 544 | 810 619 | 604 840 | 219 320 | 10 347 | 1 959 670 |
| Armée de terre | 287 443 | 1 574 297 | 1 040 312 | 244 806 | 18 439 | 3 165 297 |
| Force aérienne | 160 812 | 1 389 864 | 1 202 668 | 283 198 | 25 858 | 3 062 400 |
| Opérations interarmées et protection civile | 372 834 | 555 095 | 171 554 | 15 509 | 38 579 | 1 153 571 |
| Communications et gestion de l'information | 334 899 | 13 473 | 9 241 | 25 631 | 26 052 | 409 296 |
| Soutien de la fonction « personnel » | 3 858 | – | 404 859 | 444 110 | 18 119 | 870 946 |
| Soutien du matériel, de l'infrastructure et de l'environnement | 4 940 | 5 554 | 576 094 | 215 995 | 32 422 | 835 005 |
| Direction du MDN et des FC | 195 504 | 45 275 | 223 291 | 37 492 | 285 790 | 787 352 |
| Total | 1 674 833 | 4 394 178 | 4 232 859 | 1 486 061 | 455 605 | 12 243 537 |
Le Tableau 1 explique la façon dont le Parlement accorde des crédits au MDN. Il illustre aussi les modifications qui ont été effectuées, au cours de l'année financière, aux niveaux de financement par le biais de budgets des dépenses supplémentaires et d'affectations spéciales par suite de changements de priorités et d'initiatives particulières.
Par exemple, le MDN a reçu du financement supplémentaire ou une autorisation de dépenser pour des possibilités d'investissements (300 M$); pour l'opération Apollo (185 M$); pour la protection civile et les initiatives de lutte au terrorisme (155 M$); pour les augmentations de salaire des militaires et des employés civils (133 M$); comme report de l'AF 2001-2002 (127 M$); comme recette des ventes des biens excédentaires (49 M$); pour les coûts relatifs aux régimes de prestations aux employés (42 M$).
Le montant total de l'autorisation de dépenser disponible n'a cependant pas été entièrement utilisé, y compris une partie du montant affecté aux paiements aux provinces en vertu des Accords d'aide financière en cas de catastrophe (84 M$) et un montant qui sera reporté à l'AF 2002–2003 (73 M$).
| 2001-2002 | ||||
| Crédit | Programme des services de la Défense | Budget principal des dépenses | Total autorisé | Dépenses réelles |
| 1 | Dépenses de fonctionnement | 7 964,9 | 8 835,4 | 8 764,5 |
| 5 | Immobilisations | 2 143,3 | 2 255,9 | 2 208 |
| 10 | Subventions et contributions | 402,1 | 402,6 | 312,1 |
| (S) | Ministre de la Défense nationale – Salaire et allocation de voiture | 0,1 | 0,1 | 0,1 |
| (S) | Pensions et rentes versées aux civils | 0,1 | 0,1 | 0,1 |
| (S) | Pensions et rentes versées aux militaires | 718 | 748,9 | 748,9 |
| (S) | Contributions aux régimes de prestation aux employés | 161,5 | 168,4 | 168,4 |
| (S) | Dépenses du produit de la disposition des biens de la Couronne | – | 42,4 | 41,4 |
| (S) | Frais des agences de recouvrement | – | – | – |
| Total ministériel | 11 390 | 12 453,9 | 12 243,5 | |
Nota : Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total.
| Programme descripteur des ressources | ETP | Fonctionnement | Immobilisations | Subventions et contributions | Dépenses brutes totales | Moins : recettes disponibles | Dépenses nettes totales | |
| Commandement et contrôle | Dépenses prévues | 6 881 | 1 010,8 | 469,4 | - | 1 480,2 | 3,4 | 1 476,8 |
| Total autorisé | - | 1 214,5 | 513,8 | - | 1 728,3 | 22,2 | 1 706,1 | |
| Dépenses réelles | 6 919 | 1 193,2 | 502,9 | - | 1 696,1 | 21,2 | 1 674,9 | |
| Exécution des opérations | Dépenses prévues | 18 888 | 2 841,6 | 1 233,2 | 253,2 | 4 328 | 4,8 | 4 323,2 |
| Total autorisé | - | 3 084,9 | 1 193 | 253,2 | 4 531,1 | 9,2 | 4 521,9 | |
| Dépenses réelles | 18 896 | 3 067,3 | 1 167,6 | 168,1 | 4 403 | 8,8 | 4 394,2 | |
| Soutien des forces | Dépenses prévues | 34 659 | 3 819,4 | 373 | 22,2 | 4 214,6 | 314,4 | 3 900,2 |
| Total autorisé | - | 4 257,2 | 434,8 | 21,1 | 4 713,1 | 449,9 | 4 263,2 | |
| Dépenses réelles | 35 186 | 4 217,6 | 425,6 | 21,6 | 4 664,8 | 432,1 | 4 232,7 | |
| Développement des forces | Dépenses prévues | 16 318 | 1 328,8 | 22,7 | 6,5 | 1 358 | 9,5 | 1 348,5 |
| Total autorisé | - | 1 467,4 | 32,7 | 6,5 | 1 506,6 | 17,3 | 1 489,3 | |
| Dépenses réelles | 16 442 | 1 464,2 | 32 | 6,5 | 1 502,7 | 16,6 | 1 486,1 | |
| Politiques et stratégies du Ministère | Dépenses prévues | 1 833 | 165,1 | 51,3 | 137,8 | 354,2 | 6,6 | 347,6 |
| Total autorisé | - | 265,4 | 81,6 | 134,8 | 481,8 | 8,4 | 473,4 | |
| Dépenses réelles | 1 869 | 254,9 | 79,9 | 128,9 | 463,7 | 8,1 | 455,6 | |
| Totaux des programmes descripteurs des ressources | Dépenses prévues | 78 579 | 9 165,7 | 2 149,6 | 419,7 | 11 735 | 338,7 | 11 396,3 |
| Total autorisé | - | 10 289,4 | 2 255,9 | 415,6 | 12 960,9 | 507 | 12 453,9 | |
| Dépenses réelles | 79 312 | 10 197,2 | 2 208 | 325,1 | 12 730,3 | 486,8 | 12 243,5 | |
| Dépenses des recettes issues de la vente des biens de l'État | Dépenses prévues | - | ||||||
| Total autorisé | (42,4) | |||||||
| Dépenses réelles | (41,4) | |||||||
| Recettes non disponibles | Dépenses prévues | (5,6) | ||||||
| Total autorisé | (5,6) | |||||||
| Dépenses réelles | (36,1) | |||||||
| Coût des services fournis par d'autres ministères | Dépenses prévues | 271,7 | ||||||
| Total autorisé | 271,7 | |||||||
| Dépenses réelles | 430 | |||||||
| Coût net du programme | Dépenses prévues | 11 662,4 | ||||||
| Total autorisé | 12 677,6 | |||||||
| Dépenses réelles | 12 595,7 | |||||||
Nota : Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer du total.
| Programme descripteur des ressources | Dépenses réelles 1999-20001 | Dépenses réelles 2000-20011 | 2001-2002 | ||
| Dépenses prévues | Total autorisé | Dépenses réelles | |||
| Commandement et contrôle | 1 518,9 | 1 523,5 | 1 476,8 | 1 706,1 | 1 674,9 |
| Exécution des opérations | 4 268,8 | 4 211,2 | 4 323,2 | 4 521,9 | 4 394,2 |
| Soutien des forces | 3 987,8 | 3 958 | 3 900,2 | 4 263,2 | 4 232,7 |
| Développement des forces | 1 406 | 1 391 | 1 348,5 | 1 489,3 | 1 486,1 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 340,2 | 386,3 | 347,6 | 473,4 | 455,6 |
| Total | 11 521,7 | 11 470 | 11 396,3 | 12 453,9 | 12 243,5 |
1 Comprend les dépenses des recettes de la vente des biens excédentaires.
Les recettes disponibles du MDN sont égales à ses recettes nettes en vertu des crédits, lesquelles reposent sur le recouvrement des coûts des biens et services fournis tout au long de l'année. Ainsi, l'autorisation de dépenser du Ministère se trouve directement augmentée pour l'année du recouvrement afin de compenser les coûts engagés. Les recouvrements proviennent des militaires des FC et des employés du MDN, d'autres ministères, de gouvernements étrangers et d'organismes internationaux comme l'ONU et l'OTAN. Voici quelques exemples de montants recouvrés : les loyers payés par les militaires des FC pour les logements familiaux permanents (LF), le produit des ventes des services alimentaires, les coûts récupérés pour l'entraînement de militaires étrangers au Canada, ainsi que les recettes des ventes de produits pétroliers (PP) à des forces étrangères.
Les recettes non disponibles sont des recettes qui ont été transférées au Trésor et, de ce fait, ne viennent pas augmenter l'autorisation de dépenser du Ministère, notamment : les remboursements de dépenses d'années antérieures; les intérêts créditeurs et les recouvrements de certains coûts attribuables à des missions de l'ONU et pour lesquels le MDN a reçu un financement direct. Il existe des recettes non disponibles pour lesquelles le Ministère peut demander une autorisation de dépenser pour l'année suivante, par exemple les recettes des ventes de propriété intellectuelle et de biens immobiliers.
| Recettes disponibles | Dépenses réelles 1999-2000 | Dépenses réelles 2000-2001 | 2001-2002 | ||
| Recettes prévues | Total autorisé | Dépenses réelles | |||
| Commandement et contrôle | 3,4 | 4,4 | 3,4 | 22,2 | 21,2 |
| Exécution des opérations | 5,1 | 6 | 4,8 | 9,2 | 8,8 |
| Soutien des forces | 358 | 376,3 | 314,4 | 449,9 | 432,1 |
| Développement des forces | 10,9 | 11,1 | 9,5 | 17,3 | 16,6 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 6,7 | 8,7 | 6,6 | 8,4 | 8,1 |
| Total des recettes disponibles | 384,1 | 406,5 | 338,7 | 507,0 | 486,8 |
| Total des recettes non disponibles | 102,2 | 61,9 | 5,6 | 5,6 | 36,4 |
| Total des recettes | 486,3 | 468,4 | 344,3 | 512,6 | 523,2 |
Les paiements législatifs comprennent : le salaire et l'allocation de voiture du ministre de la Défense nationale, les pensions et les rentes versées aux civils, les pensions et les rentes versées aux militaires, les contributions aux régimes de prestation aux employés, les dépenses des recettes issues de la vente de biens de l'État et les frais des agences de recouvrement.
| Programme descripteur des ressources | Dépenses réelles 1999-2000 | Dépenses réelles 2000-2001 | 2001-2002 | ||
| Dépenses prévues | Total autorisé | Dépenses réelles | |||
| Commandement et contrôle | 83,7 | 78 | 77,8 | 81,6 | 81,6 |
| Exécution des opérations | 244,4 | 239,3 | 221,8 | 233 | 233 |
| Soutien des forces | 475,1 | 409,6 | 380,3 | 435,5 | 434,5 |
| Développement des forces | 159,7 | 158,7 | 181,3 | 190,3 | 190,3 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 20 | 18,1 | 18,5 | 19,5 | 19,5 |
| Total | 982,9 | 903,7 | 879,7 | 959,9 | 958,9 |
| Programme descripteur des ressources | Dépenses réelles 1999-2000 | Dépenses réelles 2000-2001 | 2001-2002 | ||
| Dépenses prévues | Total autorisé | Dépenses réelles | |||
| Subventions | |||||
| Commandement et contrôle | - | - | - | - | - |
| Exécution des opérations | - | - | - | - | - |
| Soutien des forces | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 3,6 | 3,6 |
| Développement des forces | 1,2 | 1,1 | 1,1 | 1,1 | 1,1 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 2,6 | 2,8 | 3,1 | 3,1 | 3,1 |
| Sous-total des subventions | 3,9 | 4 | 4,3 | 7,8 | 7,8 |
| Contributions | |||||
| Commandement et contrôle | - | - | - | - | - |
| Exécution des opérations | 213,9 | 108,3 | 253,2 | 253,2 | 168,1 |
| Soutien des forces | 19,1 | 21,9 | 22,1 | 17,5 | 18 |
| Développement des forces | 5,4 | 4,8 | 5,4 | 5,4 | 5,4 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 147,8 | 106,4 | 134,7 | 131,7 | 125,8 |
| Sous-total des contributions | 386,2 | 241,4 | 415,4 | 407,8 | 317,3 |
| Total des paiements de transfert | 390,1 | 245,4 | 419,7 | 415,6 | 325,1 |
| Programme descripteur des ressources | Données réelles 1999-2000 | Données réelles 2000-2001 | Données réelles 2001-2002 |
| Commandement et contrôle | 1 115 | 1 038 | 1 069 |
| Exécution des opérations | 416 | 419 | 437 |
| Soutien des forces | 13 803 | 13 667 | 14 132 |
| Développement des forces | 3 126 | 3 204 | 3 470 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 786 | 950 | 955 |
| Total | 19 246 | 19 278 | 20 063 |
Source : Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Civils)
| Programme descripteur des ressources |
Données réelles 1999-2000 |
Données réelles 2000-2001 | Données réelles 2001-2002 |
| Commandement et contrôle | 5 861 | 5 969 | 5 850 |
| Exécution des opérations | 19 142 | 20 179 | 18 459 |
| Soutien des forces | 23 406 | 20 484 | 21 054 |
| Développement des forces | 10 115 | 11 306 | 12 972 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 836 | 914 | 914 |
| Total | 59 360 | 58 852 | 59 249 |
Source : Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Militaires)
| Programme descripteur des ressources | Données réelles 1999-2000 | Données réelles 2000-2001 | Données réelles 2001-2002 |
| Commandement et contrôle | 6 899 | 7 084 | 6 919 |
| Exécution des opérations | 19 561 | 20 595 | 18 896 |
| Soutien des forces | 37 073 | 34 287 | 35 186 |
| Développement des forces | 13 319 | 14 432 | 16 442 |
| Politiques et stratégies du Ministère | 1 786 | 1 700 | 1 869 |
| Total | 78 638 | 78 098 | 79 312 |
Source : Compilation des tableaux 7 et 8
| Catégorie professionnelle | Données réelles 1999-2000 | Données réelles 2000-2001 | Données réelles 2001-2002 |
| Nomination par décret | 1 | 1 | 3 |
| Groupe Direction | 83 | 82 | 95 |
| Groupe Scientifique et professionnel | 1 601 | 1 499 | 1 723 |
| Administration et service extérieur | 3 027 | 2 772 | 3 986 |
| Groupe technique | 1 847 | 1 844 | 2 055 |
| Soutien administratif autre que les commis aux écritures | 953 | 1 131 | 865 |
| Commis aux écritures et règlements | 3 298 | 3 212 | 3 503 |
| Catégorie opérationnelle autre que les groupes Manœuvres et hommes de métier et Services divers | 2 475 | 2 429 | 2 326 |
| Groupe Manœuvres et hommes de métier | 3 290 | 3 384 | 3 039 |
| Services divers | >2 750 | 2 845 | 2 468 |
| Total | 19 278 | 19 246 | 20 063 |
Source : Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Civils)
| Grade | Données réelles 1999-2000 | Données réelles 2000-2001 | Données réelles 2001-2002 |
| Général/lieutenant-général - amiral/vice-amiral | 10 | 10 | 10 |
| Major-général - contre-amiral | 20 | 20 | 19 |
| Brigadier-général - commodore | 47 | 46 | 45 |
| Colonel - capitaine de vaisseau | 280 | 278 | 299 |
| Lieutenant-colonel - capitaine de frégate | 955 | 947 | 998 |
| Major - capitaine de corvette | 3 057 | 3 031 | 3 099 |
| Capitaine - lieutenant de vaisseau | 6 052 | 6 000 | 5 878 |
| Sous-lieutenant/lieutenant - Enseigne de vaisseau de 2e classe/enseigne de vaisseau de 1re classe | 418 | >1 406 | 1 478 |
| Élève-officier - aspirant de marine | 1 680 | 1 666 | 1 650 |
| Adjudant-chef - premier maître de 1re classe | 607 | 602 | 626 |
| Adjudant-maître - premier maître de 2e classe | 1 716 | 1 701 | 1 737 |
| Adjudant - maître de 1re classe | 3 610 | 3 579 | 3 626 |
| Sergent - maître de 2e classe | 6 741 | 6 683 | 6 678 |
| Caporal-chef/caporal - Matelot-chef/matelot de 1re classe | 27 784 | 27 546 | 26 713 |
| Soldat/soldat (recrue) - matelot de 2e classe/matelot de 3e classe | 5 382 | 5 336 | 6 393 |
| Total | 59 360 | 58 852 | 59 249 |
Source : Sous-ministre adjoint (Ressources humaines - Militaires)
Tous les projets d'immobilisation (équipement) relèvent du programme descripteur des ressources « Développement des forces ». Cependant, afin de donner une meilleure idée des forces générées par les projets d'immobilisation (équipement), la présente liste est organisée en fonction du programme descripteur des ressources qu'ils appuient. Durant l'année financière 2001-2002, l'ensemble des dépenses est inférieur à ce qui avait été prévu en raison d'un rééchelonnement de certains des projets d'immobilisation figurant au tableau.
| Numéro de projet | Désignation du projet | Coût estimatif total - RPP 2001-2002 | Coût estimatif actuel | Dépenses antérieures | Dépenses prévues 2001-2002 | Dépenses réelles 2001-2002 |
| En appui au « Commandement et contrôle » | ||||||
| 103 | Ensembles portables de tests adaptatifs (approuvé après présentation du RPP) | - | 21 729 | - | - | 21 729 |
| 177 | Modernisation du serveur de la Défense | 7 500 | 7 510 | 1 016 | 2 000 | 703 |
| 295 | Remplacement du système de gestion des communications de l'Aurora | 62 215 | 88 948 | - | 5 000 | - |
| 318 | Acquisition de radios à ondes décimétriques supplémentaires pour l'Aurora | 12 293 | 11 258 | - | 2 867 | 451 |
| 319 | Projet d'enregistreuse acoustique pour l'Aurora | 17 827 | 16 937 | - | 2 821 | 60 |
| 1399 | Modernisation du système de défense aérienne de l'Amérique du Nord | 1 053 830 | 1 055 260 | 1 051 001 | 1 811 | 989 |
| 421 | Mise à niveau du système acoustique à 32 canaux de l'Aurora (approuvée après présentation du RPP) | - | 27 000 | - | - | 8 105 |
| 535 | Connectivité des données à haute vitesse (approuvée après présentation du RPP) | - | 21 729 | - | - | 4 572 |
| 1574 | Système tactique de commandement, de contrôle et de communication | 1 927 800 | 1 927 695 | 1 768 486 | 136 588 | 25 906 |
| 1656 | Système de commandement de l'Armée de terre | 171 155 | 179 945 | 134 469 | 21 187 | 18 594 |
| 1772 | Système d'exploitation des informations opérationnelles du COMAR (RICOMAR) | 34 400 | 33 420 | 31 783 | 2 876 | 970 |
| 2037 | Installation de génie logiciel de l'Armée de terre | 6 586 | 6 540 | 5 561 | 765 | 960 |
| 2040 | Satellite de recherche et sauvetage | 65 026 | 65 530 | 64 711 | 38 | 573 |
| 2066 | Perfectionnement des tactiques terrestres de guerre électronique | 77 197 | 76 209 | 75 445 | 1 069 | 159 |
| 2370 | CC-130 - Amélioration du matériel électronique de bord | 94 880 | 88 520 | 70 919 | 19 754 | 6 777 |
| 2371 | Système perfectionné de navigation aérienne | 84 130 | 79 400 | 4 438 | 9 683 | 8 639 |
| 2469 | Système de commandement, de contrôle et de renseignement interarmées | 24 875 | 30 933 | 16 502 | 5 852 | 3 934 |
| 2471 | Système de transmission des données dans l'Extrême Arctique | 29 056 | 30 299 | 21 196 | 4 522 | 5 642 |
| 2534 | Système d'information - Sécurité et police militaire | 8 699 | 16 525 | 2 052 | 7 718 | 5 791 |
| 2499 | Simulateur de passerelle pour les officiers subalternes | 16 811 | 18 705 | 15 025 | 1 094 | 974 |
| 2526 | Projet de centre d'opérations aériennes de région/secteur | 140 540 | 90 011 | 60 689 | 8 394 | 2 326 |
| 2535 | Système classifié de gestion électronique des clés | 33 278 | 39 664 | 21 165 | 12 018 | 14 087 |
| 2561 | Centre provisoire de soutien opérationnel de guerre électronique | 20 511 | 20 382 | 19 953 | 449 | 429 |
| 2622 | Radar à balayage électronique actif | 55 740 | 50 337 | 48 939 | 1 544 | 1 186 |
| 2648 | Traitement et distribution des messages | 7 234 | 7 210 | 4 484 | 1 628 | 25 |
| 2650 | Viseur thermique pour le Leopard | 145 439 | 138 440 | 114 149 | 20 938 | 11 318 |
| 2660 | Système du 8e Escadron de transmission et de contrôle (Air) | 46 541 | 46 527 | 5 399 | 27 577 | 5 970 |
| 2664 | Détecteur électro-optique perfectionné | 30 804 | 28 159 | 25 153 | 2 301 | 13 |
| 2677 | A53 - Système de surveillance électro-optique de bord | 24 462 | 24 521 | - | 4 211 | 743 |
| 2681 | Télécommande des stations radio navales | 38 055 | 42 388 | 25 491 | 6 809 | 15 223 |
| 2683 | Système de détermination des positions et de navigation | 74 363 | 73 121 | 63 994 | 7 789 | 2 247 |
| 2696 | Communication - liaison des données 16 | 20 409 | 20 115 | 13 297 | 4 245 | 9 |
| 2697 | Communication - liaison des données 22 | 6 834 | 6 814 | 6 488 | 97 | 197 |
| 2770 | Prolongement et regroupement du RED | 7 846 | 7 090 | 5 777 | 2 000 | 1 162 |
| 2763 | Réseautage de la capacité de renseignement sur les communications des navires de classe Iroquois et Halifax | 14 867 | 14 850 | 11 196 | 3 584 | 2 962 |
| 2764 | Système embarqué intégré de navigation et d'affichage des données | 4 622 | 10 728 | 4 429 | 132 | 4 219 |
| 2767 | Système de gestion des pistes pour la classe Iroquois | 14 165 | 13 890 | 10 398 | 3 134 | 1 473 |
| 2773 | G2773 | 24 074 | 24 582 | 23 813 | 15 | 160 |
| 2782 | Réseau local de bord | 12 535 | 13 671 | 187 | 6 159 | 2 559 |
| 2802 | Communications par satellite militaire d'ondes décimétriques | 7 532 | 25 189 | 200 | 2 371 | 1 096 |
| 2803 | Communications protégées par satellite militaire | 232 565 | 250 100 | 2 371 | 52 034 | 7 069 |
| 3667 | Surveillance du Projet de l'espace | 6 985 | 6 969 | 307 | 3 193 | 1 453 |
| Commandement et contrôle : sous-total | 4 663 681 | 4 741 693 | 3 730 483 | 396 267 | 191 454 | |
| En appui à l'« Exécution des opérations » | ||||||
| 58 | Prolongation de la vie des véhicules blindés légers | 53 665 | 63 440 | 16 921 | 14 827 | 14 985 |
| 79 | Nouvelle conception du module répéteur de recherche et sauvetage | 15 250 | 15 270 | 324 | 5 157 | 3 261 |
| 400 | Système d'évitement des collisions aériennes (ACAS) - CC-130 | 24 900 | 25 550 | 6 673 | 9 100 | 7 109 |
| 403 | Aurora - Système ACAS aéroporté (approuvé après la présentation du RPP) | - | 15 100 | - | - | 12 110 |
| 583 | CF-18 - Modernisation | 1 079 960 | 1 080 000 | 1 346 | 99 123 | 231 142 |
| 1487 | Système de sonar remorqué | 113 650 | 113 950 | 105 646 | 5 592 | 3 799 |
| 1495 | Frégate canadienne de patrouille | 8 999 763 | 8 950 750 | 8 856 052 | 59 779 | 32 106 |
| 1685 | Véhicule de soutien léger à roues | 268 650 | 266 682 | 266 001 | 2 176 | 681 |
| 1686 | CF-18 - Armes air-air perfectionnées (de courte portée) | 17 955 | 18 080 | 15 413 | 2 308 | 2 336 |
| 1700 | Programme de révision et de modernisation des navires de classe Tribal | 1 416 758 | 1 412 235 | 1 397 807 | 8 781 | 6 923 |
| 1891 | Lance-grenades | 13 253 | 13 100 | 8 883 | 2 677 | 2 017 |
| 2028 | Armes antiblindé à courte portée | 185 984 | 186 703 | 177 802 | 5 907 | 4 374 |
| 2211 | CC-130 - Transport tactique Hercules | 348 580 | 349 857 | 345 629 | 3 500 | 3 679 |
| 2242 | Projet de navires de défense côtière | 682 615 | 683 760 | 642 927 | 15 004 | 4 081 |
| 2320 | Système militaire automatisé de circulation aérienne | 149 362 | 169 200 | 74 072 | 20 168 | 23 960 |
| 2349 | Véhicule utilitaire léger à roues | 209 107 | 219 530 | 3 163 | 8 530 | 2 854 |
| 2376 | Équipe d'intervention en cas d'urgence nucléaire (EIUN) | 7 088 | 7 088 | 5 943 | 113 | 340 |
| 515 | Véhicule porte-groupe électrogène | 11 230 | 23 840 | 2 755 | 7 012 | 6 284 |
| 2517 | Hélicoptères utilitaires de transport tactique | 1 163 176 | 1 164 560 | 1 010 086 | 40 605 | 25 319 |
| 0530 | Remplacement du Challenger 604 | - | 91 837 | - | - | 91 837 |
| 2530 | Aéronef de transport tactique | 434 645 | 426 804 | 426 323 | 1 488 | 481 |
| 2549 | Capacité du Canada en sous-marins (prolongation de la vie des sous-marins) | 811 973 | 803 490 | 393 938 | 135 221 | 51 383 |
| 2551 | Système d'armes de combat rapproché Phalanx | 32 118 | 31 810 | 30 819 | 410 | 13 |
| 2618 | Remplacement des Hercules | 108 691 | 104 850 | 96 028 | 10 163 | 8 187 |
| 2619 | Instrumentation du polygone d'entraînement à la manœuvre de combat aérien | 13 834 | 13 579 | 12 682 | 4 701 | 897 |
| 2625 | Projet de remplacement du Lynx | 884 505 | 878 647 | 840 740 | 37 710 | 3 47 |
| 2637 | Transports de troupes blindés | 2 094 356 | 2 226 000 | 1 273 138 | 355 670 | 388 159 |
| 2640 | Missile Sea Sparrow évolué | 480 572 | 480 09 | 175 672 | 42 158 | 15 885 |
| 2644 | Missiles air-surface perfectionnés | 93 837 | 93 552 | 91 826 | 1 191 | 207 |
| 2678 | Hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage | 765 300 | 770 310 | 457 473 | 264 071 | 113 860 |
| 2680 | Hélicoptères maritimes (définition) | 10 072 | 70 240 | 5 631 | 4 296 | 13 680 |
| 2684 | Détection améliorée des mines terrestres | 31 489 | 31 110 | 22 387 | 7 616 | >2 978 |
| 2694 | Remplacement de camions à benne lourds | 11 861 | 11 552 | 11 481 | 80 | 63 |
| 2731 | Prolongation de la vie des transports de troupes blindé | 326 129 | 330 100 | 76 664 | 51 285 | 54 399 |
| 2761 | Projet de recherche en mer | 28 110 | 27 970 | 24 577 | 1 666 | 683 |
| 2779 | Cible subsonique | 4 595 | 4 400 | 4 400 | 195 | - |
| 2780 | Contre-mesures antitorpilles remorquées | 23 915 | 23 314 | 3 155 | 10 969 | 2 239 |
| Exécution des opérations : sous-total | 20 916 948 | 21 198 350 | 16 884 377 | 1 239 249 | 1 135 786 | |
| En appui au « Développement des forces » | ||||||
| 2058 | Simulateur des effets d'arme | 123 251 | 122 840 | 1 721 | 1 674 | 691 |
| 2237 | Simulateur de combat naval | 40 075 | 38 810 | 22 675 | 8 304 | 10 063 |
| 2335 | Simulateur de pilotage aux instruments | 3 844 | 3 720 | 3 634 | 161 | 86 |
| 2624 | Simulateur d'armes d'unité | 38 839 | 56 146 | 25 948 | 11 282 | 11 786 |
| Développement des forces : sous-total | 206 009 | 221 516 | 53 978 | 21 421 | 22 626 | |
| En appui au « Soutien des forces » | ||||||
| 1947 | Amélioration du système d'approvisionnement des FC | 304 100 | 304 063 | 257 366 | 27 884 | 16 964 |
| 1981 | Système central de calcul de la solde | 36 251 | 35 925 | 35 746 | 179 | - |
| 0435 | Initiative d'échange de renseignements | - | 8 785 | - | - | 8 785 |
| 39 |
Vaccin antivariolique |
- |
14 551 |
- |
- |
14 551 |
|
2185 |
Système intégré de gestion - Assurance de la qualité |
6 918 |
6 918 |
6 853 |
43 |
- |
|
2199 |
Détection, identification et dosimétrie nucléaires |
15 470 |
16 040 |
1 407 |
8 715 |
5 789 |
|
2272 |
Système d'information - Soutien et acquisition du matériel |
81 920 |
80 270 |
43 119 |
34 884 |
28 453 |
|
2337 |
Dispositif de dégagement de munitions en surface |
5 732 |
5 620 |
5 191 |
228 |
134 |
|
2400 |
Système intégré de gestion des RH de la Défense |
59 640 |
55 235 |
33 563 |
15 759 |
8 672 |
|
2475 |
Système de traitement des messages de la Défense |
130 486 |
117 823 |
38 717 |
37 022 |
29 759 |
|
2536 |
Soutien des soins de santé de rôle 3 |
40 425 |
40 428 |
2 443 |
13 911 |
13 798 |
|
2700 |
Projet de comptabilité financière et de gestion |
21 573 |
21 590 |
17 048 |
4 340 |
231 |
|
2564 |
CF-18 - Station de soutien intégrée du Centre de guerre électronique des FC (CGEFC) |
6 562 |
6 386 |
5 384 |
336 |
374 |
|
2573 |
Dispositifs de lutte contre la pollution pour les navires |
39 547 |
40 496 |
28 380 |
4 965 |
3 005 |
|
2668 |
Sécurité contre le rayonnement ionisant |
6 114 |
5 316 |
5 045 |
272 |
271 |
|
2758 |
Camp temporaire démontable |
9 874 |
9 870 |
1 580 |
4 463 |
1 602 |
|
2771 |
Infrastructure du réseau privé virtuel de la Défense |
15 422 |
4 745 |
237 |
8 542 |
2 986 |
|
2800 |
Système d'information sur la santé des Forces canadiennes |
4 645 |
4 650 |
44 |
4 447 |
201 |
|
2755 |
Normalisation de l'habillement adapté de la Force aérienne |
10 745 |
10 700 |
6 492 |
3 440 |
2 392 |
|
2799 |
Parka d'hiver des Forces maritimes |
3 563 |
3 305 |
1 474 |
1 228 |
1 831 |
|
XXXX |
Habillez le soldat - Projet d'ensemble |
168 466 |
262 760 |
77 614 |
44 179 |
37 415 |
|
Soutien des forces : sous-total |
967 453 |
1 055 476 |
567 703 |
214 837 |
177 213 |
|
|
Tous les programmes descripteurs des ressources : total |
26 754 091 |
27 217 035 |
21 236 541 |
1 871 774 |
1 527 079 |
|
| Numéro du SCFG | Désignation du projet | Base | Montant total du projet | Dépenses antérieures | Dépenses prévues à venir | Dépenses prévues 2001-2002 | Dépenses réelles 2001-2002 |
|
00000365 |
Réfection/Infrastructure/Piste 11-29 |
Bagotville |
2,16 |
- |
2,09 |
0,19 |
0,07 |
|
00000377 |
Remplacement de l'hôpital de la 3 ERE |
Bagotville |
1,74 |
- |
1,74 |
- |
- |
|
00000374 |
Remplacement des infrastructures municipales |
Bagotville |
6,06 |
- |
6,06 |
- |
- |
|
00000127 |
Repavage des voies de circulation 11-29; remplacement du panneau |
Bagotville |
1,49 |
- |
1,49 |
0,13 |
0,01 |
|
00000147 |
Réfection du réseau électrique |
Bagotville |
3,28 |
0,2 |
- |
1,54 |
3,2 |
|
00000149 |
Remplacement du balisage des pistes 18-36 et des voies d'accès |
Bagotville |
1,47 |
- |
1,46 |
0,15 |
0,01 |
|
00000207 |
Refaire une portion de l'aire de trafic |
Bagotville |
1,54 |
- |
1,49 |
0,05 |
0,04 |
|
00004001 |
Nouvelle tour de contrôle |
Bagotville |
7,76 |
0,4 |
5,02 |
4,91 |
2,34 |
|
00000228 |
Construction des logements pour stagiaires |
Borden |
16 |
- |
16 |
- |
- |
|
00000024 |
Nouveau gymnase |
Borden |
6 |
6 |
- |
- |
- |
|
00004537 |
École du génie électrique et mécanique des FC - Bâtiment d'instruction sur les matériels |
Borden |
10 |
- |
10 |
- |
- |
|
00004594-11 |
Fermeture de Jericho Beach |
Chilliwack |
3 |
- |
3 |
3 |
- |
|
00000366 |
Construction d'une annexe au magasin - Zone X |
Cold Lake |
1,15 |
- |
1,15 |
0,1 |
- |
|
00000368 |
Construction de l'annexe du QG Ere |
Cold Lake |
1,76 |
- |
1,76 |
- |
- |
|
00000376 |
Construction de l'installation du Mouv Air |
Cold Lake |
1,6 |
- |
1,49 |
0,11 |
- |
|
00000364 |
Construction de l'annexe du bâtiment 177 |
Cold Lake |
3,61 |
- |
3,6 |
0,31 |
0,01 |
|
00000370 |
Construction du nouveau complexe de chapelle |
Cold Lake |
2,18 |
- |
2,18 |
- |
- |
|
00000408 |
Rénovation du bâtiment de caserne 43 |
Cold Lake |
2,76 |
- |
2,76 |
2,76 |
- |
|
00000107 |
Modernisation du réseau électrique, polygone de tir aérien |
Cold Lake |
1,9 |
0,21 |
1,69 |
1,9 |
- |
|
00000108 |
Nouvelles installations de la PM |
Cold Lake |
2,08 |
0,15 |
1,93 |
1,93 |
- |
|
00000109 |
Modernisation de l'installation de la zone d'évaluation du lac Primerose |
Cold Lake |
3,66 |
0,29 |
2,68 |
1,72 |
0,69 |
|
00000111 |
Modernisation de l'aérogare Medley |
Cold Lake |
1,25 |
- |
1,25 |
0,1 |
- |
|
00000122 |
Modernisation des services publics - Secteurs des logements familiaux |
Cold Lake |
8,4 |
1,5 |
6,9 |
- |
- |
|
00000123 |
Nouveau garage pour citernes de ravitaillement |
Cold Lake |
3,75 |
- |
1,39 |
3,47 |
2,36 |
|
00000128 |
Remise en état des pistes 13L - 31R et des voies de circulation; remplacement des dalles de béton au point d'impact 13L |
Cold Lake |
1,84 |
- |
1,84 |
0,15 |
- |
|
00000146 |
Modernisation des feux d'approche |
Cold Lake |
2,19 |
- |
2,12 |
0,1 |
0,07 |
|
00000150 |
Remise en état des pistes 4-22 et des voies de circulation |
Cold Lake |
3,85 |
- |
3,77 |
0,13 |
0,07 |
|
00000206 |
Remise en état des pistes 13L - 31R et des voies de circulation; remplacement des dalles de béton au point d'impact 13L |
Cold Lake |
3,78 |
- |
3,78 |
0,13 |
- |
|
00000210 |
Construction de la nouvelle caserne |
Cold Lake |
5,98 |
- |
5,98 |
- |
- |
|
00004003 |
Remplacement des égouts d'eaux pluviales et d'eaux usées/amélioration des routes |
Cold Lake |
13,16 |
1,05 |
12,11 |
4,77 |
- |
|
00004004 |
Remplacement des portes du hangar 1 |
Cold Lake |
7,6 |
7,4 |
- |
- |
0,2 |
|
00004479 |
Installation de génie du Centre d'essais techniques (Aérospatiale) |
Cold Lake |
23,05 |
21,05 |
1,49 |
2 |
0,51 |
|
00004539 |
Installations de Génie électromagnétique de la base |
Cold Lake |
7 |
6,5 |
0,34 |
0,5 |
0,16 |
|
00000378 |
Reconstruction des aires de trafic H3 et H7 |
Comox |
1,56 |
- |
1,11 |
- |
0,45 |
|
00000359 |
Modernisation de la structure de balisage du terrain d'aviation |
Comox |
1,97 |
- |
1,97 |
0,15 |
- |
|
00000120 |
Modernisation à mi-vie du hangar 7 |
Comox |
6,14 |
- |
6,14 |
- |
- |
|
00000135 |
Construction de la SEM/clinique dentaire |
Comox |
4,4 |
- |
4,4 |
- |
- |
|
00000139 |
Modernisation de la cuisine et du mess regroupés du B105 |
Comox |
4,89 |
- |
4,89 |
- |
- |
|
00000141 |
Revêtement de la piste 18-36 |
Comox |
2,62 |
- |
2,62 |
- |
- |
|
00000152 |
Bâtiment d'instruction au sol et en vol de l'escadre |
Comox |
4,26 |
- |
4,26 |
- |
- |
|
00000155 |
Modernisation de la zone des PP |
Comox |
1,63 |
- |
1,63 |
- |
- |
|
00000196 |
Agrandissement du hangar du 422 Esc (Voilure fixe) |
Comox |
8,77 |
0,1 |
2,15 |
6,52 |
0,07 |
|
00000208 |
Reconstruction du stationnement 11 End Hammerhead |
Comox |
3,75 |
0,21 |
3,07 |
3,54 |
0,46 |
|
00000209 |
Modernisation du balisage du terrain d'aviation (pistes 11/29) et remplacement du RAIL |
Comox |
3,15 |
0,15 |
2,89 |
1,99 |
0,1 |
|
00000129 |
Remplacement des canalisations d'égouts et d'aqueduc |
Dundurn |
2,89 |
- |
2,89 |
0,21 |
- |
|
00000341 |
Réseau d'égouts pluvial |
Edmonton |
2,48 |
- |
2,48 |
2,48 |
- |
|
00000051 |
Rénovation du complexe de glace |
Edmonton |
1,4 |
0,02 |
- |
1,38 |
1,38 |
|
00000105 |
QG Secteur de l'Ouest de la Force terrestre |
Edmonton |
5,75 |
0,3 |
5,45 |
0,3 |
- |
|
00000106 |
Déménagement d'unités mineures |
Edmonton |
2,5 |
- |
2,5 |
0,25 |
- |
|
00000267 |
Hangar du 408e Escadron |
Edmonton |
27 |
7,15 |
4,04 |
13 |
15,81 |
|
00004594-33 |
Installations de champ de tir et du secteur d'entraînement |
Edmonton |
8 |
7,82 |
0,12 |
0,06 |
0,06 |
|
00004591-12 |
Regroupement des Groupes de soutien de secteur |
Edmonton |
15,54 |
10,99 |
4,54 |
4,55 |
0,01 |
|
00004607 |
Caserne de détention militaire |
Edmonton |
4,82 |
2,45 |
1 |
2,37 |
1,37 |
|
00000353 |
Regroupement de l'installation d'instruction des MR |
Esquimalt |
16 |
- |
16 |
- |
- |
|
00000350 |
Construction de l'installation du CEO |
Esquimalt |
2,15 |
- |
2,15 |
- |
- |
|
00000349 |
Construction de l'installation d'extinction |
Esquimalt |
4,5 |
- |
4 |
- |
0,5 |
|
00000382 |
Construction des installations d'enseignement des langues |
Esquimalt |
6,35 |
- |
6,35 |
- |
- |
|
00000347 |
Remplacement de la jetée A |
Esquimalt |
25 |
- |
25 |
- |
- |
|
00000352 |
Remplacement de la caserne de pompiers de l'arsenal maritime |
Esquimalt |
3,02 |
- |
3,02 |
- |
- |
|
00000348 |
Amélioration des mesures de protection contre les séismes |
Esquimalt |
4,2 |
- |
4 |
0,2 |
0,20 |
|
00000027 |
Rénovation de la piscine et du gymnase |
Esquimalt |
3,25 |
0,1 |
3,15 |
3,15 |
- |
|
00000082 |
Regroupement du QG FMAR(P) |
Esquimalt |
7,65 |
4,85 |
0,88 |
0,9 |
1,92 |
|
00000215 |
Accostage des navires de classe Victoria |
Esquimalt |
2 |
0,1 |
1,72 |
1,9 |
0,18 |
|
00000216 |
Hébergement à terre des équipage XXs des navires de classe Victoria |
Esquimalt |
2 |
0,2 |
- |
1,8 |
2,11 |
|
00000219 |
Regroupement de l'unité de plongée de la flotte(P) |
Esquimalt |
5 |
- |
5 |
- |
- |
|
00000221 |
Remplacement de la jetée B |
Esquimalt |
28,08 |
0,28 |
27,6 |
2 |
0,2 |
|
00000264 |
Construction des LC pour les MR sub |
Esquimalt |
10,1 |
0,2 |
9,9 |
4 |
- |
|
00000385 |
Hébergement de la Réserve de Nanaimo |
Esquimalt |
2,4 |
- |
2,4 |
1,75 |
- |
|
00000509 |
Logements de l'état-major du CIEC Albert Head |
Esquimalt |
1,5 |
- |
0,86 |
- |
0,64 |
|
00004360-99 |
Installation de maintien de la flotte Cape Breton |
Esquimalt |
91,88 |
13,43 |
70,45 |
8,3 |
5,51 |
|
00004355 |
Bureaux |
Esquimalt |
14,68 |
- |
- |
- |
- |
|
00004355 |
Logements des officiers |
Esquimalt |
14,68 |
14,18 |
0,5 |
0,5 |
- |
|
00004451 |
Amélioration des installations de ravitaillement |
Esquimalt |
43,25 |
6 |
27,94 |
24 |
9,31 |
|
00004542 |
Entreposage des matières dangereuses de Colwood |
Esquimalt |
4,96 |
0,26 |
4,6 |
0,4 |
0,1 |
|
00004543 |
Centre d'instruction pour pompiers/assainissement des fumées |
Esquimalt |
19,16 |
18,45 |
0,49 |
0,71 |
0,22 |
|
00004544 |
Installation du CEOM Venture |
Esquimalt |
9,15 |
4,15 |
4,79 |
5 |
0,21 |
|
00000013 |
Annexe no 1 du gymnase |
Gagetown |
10,89 |
4 |
6,89 |
6,98 |
- |
|
00000258 |
Rénovation du bâtiment à réservoirs, K-17 |
Gagetown |
3,25 |
- |
3,22 |
0,15 |
0,03 |
|
00000261 |
Modernisation du bivouac |
Gagetown |
2 |
- |
2 |
- |
- |
|
00000344 |
Mesures de correction de la sédimentation du champ de tir et du secteur d'entraînement |
Gagetown |
108,36 |
- |
107,36 |
1 |
1 |
|
00000455 |
Construction des logements pour célibataires |
Gagetown |
40 |
- |
40 |
- |
- |
|
00004403 |
Camp Petersville |
Gagetown |
12,8 |
0,5 |
12,3 |
- |
- |
|
00004598 |
Installation du 2 RCR |
Gagetown |
40,7 |
0,5 |
40,01 |
2,5 |
0,19 |
|
00004601 |
Installation du 4e Régiment d'appui du génie |
Gagetown |
17,14 |
0,14 |
17 |
- |
- |
|
00004605 |
Cuisine/coin repas |
Gagetown |
24,4 |
14,9 |
7,27 |
9,43 |
2,23 |
|
00000371 |
Construction du complexe polyvalent |
Gander |
5,47 |
- |
5,47 |
- |
- |
|
00000373 |
Regroupement de l'infrastructure logistique de l'escadre |
Greenwood |
27,86 |
- |
27,86 |
- |
- |
|
00000372 |
Construction des nouvelles installations d'instruction |
Greenwood |
3,41 |
- |
3,41 |
- |
- |
|
00000375 |
Réfection périodique du hangar 9 |
Greenwood |
2,17 |
- |
2,17 |
- |
- |
|
00000096 |
Connexion du système domestique à l'installation de chauffage central no 2 |
Greenwood |
9,7 |
0,1 |
9,16 |
0,4 |
0,44 |
|
00000115 |
Remplacement du système de chauffage à la vapeur du côté des ops |
Greenwood |
2,32 |
2,02 |
0,3 |
0,3 |
- |
|
00000119 |
Repavage de la piste 13/31 |
Greenwood |
5,5 |
0,15 |
0,13 |
5,35 |
5,22 |
|
00000125 |
Réfection de mi-vie du hangar 11 |
Greenwood |
8,87 |
0,62 |
6,82 |
4,17 |
1,44 |
|
00000148 |
Réfection de mi-vie du hangar 10 |
Greenwood |
4,9 |
- |
4,85 |
- |
0,04 |
|
00000153 |
Reconstruction de la route Ward |
Greenwood |
2,5 |
- |
1,68 |
2,5 |
0,82 |
|
00000158 |
Construction des nouvelles installations de transport |
Greenwood |
5,98 |
- |
5,98 |
- |
- |
|
00004000 |
Repavage de la piste 08/26 |
Greenwood |
17,3 |
13 |
0,38 |
4,33 |
3,92 |
|
00000381 |
Regroupement du TGEM/35 Bon Svc |
Halifax |
9 |
- |
9 |
- |
- |
|
RDDC Atlantique - Modernisation du bâtiment 4 |
Halifax |
1,78 |
- |
1,78 |
0,28 |
- |
|
|
00000016 |
Centre communautaire |
Halifax |
4,6 |
0,13 |
4,47 |
4,47 |
- |
|
00000165 |
Simulateurs des bâtiments de classe Victoria |
Halifax |
4,8 |
0,52 |
1,23 |
4,28 |
3,05 |
|
00000217 |
Installation de transport des munitions |
Halifax |
3 |
- |
2,66 |
0,3 |
0,34 |
|
00000218 |
Installation de maintenance des munitions |
Halifax |
3 |
0,1 |
2,54 |
1,2 |
0,36 |
|
00000222 |
Remplacement de l'installation de chauffage de l'aire de stockage des munitions |
Halifax |
11 |
- |
11 |
- |
- |
|
00000265 |
Remplacement des logements et du mess des M/PM |
Halifax |
13,04 |
0,29 |
12,11 |
0,75 |
0,64 |
|
00000424 |
RDDC Atlantique - Laboratoire du chantier naval du site |
Halifax |
3 |
- |
2,41 |
0,4 |
0,59 |
|
00004196 |
Installation des réparations électriques de l'équipe de recherche et sauvetage |
Halifax |
22 |
3 |
3,82 |
17 |
15,18 |
|
00004230 |
Amélioration des jetées NJ et NK |
Halifax |
38,19 |
0,19 |
37,55 |
1 |
0,45 |
|
00004289 |
Principales installations d'approvisionnement de la base |
Halifax |
42,61 |
42,11 |
0,19 |
0,5 |
0,32 |
|
00004550 |
Construction du centre d'instruction pour pompiers embarqués |
Halifax |
15,25 |
15 |
- |
0,25 |
0,81 |
|
00000283 |
Capacité nationale de soutien militaire |
Kingston |
28,62 |
- |
26,73 |
2,55 |
1,89 |
|
00000411 |
CMR - réfection des logements |
Kingston |
34,72 |
- |
34,19 |
6,52 |
0,53 |
|
00000018 |
Complexe sportif de la collectivité militaire |
Kingston |
8,58 |
7,93 |
0,65 |
0,65 |
- |
|
00000018 |
Complexe sportif et de conditionnement physique |
Kingston |
7,31 |
6,76 |
- |
0,55 |
3,12 |
|
00000029 |
Centre communautaire 1 |
Kingston |
2,35 |
0,36 |
1,96 |
2 |
0,03 |
|
00000232 |
Établissement médical/dentaire |
Kingston |
4,7 |
- |
4,7 |
0,4 |
- |
|
00000234 |
Construction de l'installation d'instruction en vol de l'EECFC |
Kingston |
1,2 |
- |
1,2 |
- |
- |
|
00000236 |
Remplacement des circuits de vapeur de la base |
Kingston |
2,8 |
- |
2,8 |
- |
- |
|
00000285 |
Construction de l'installation de sécurité de la base |
Kingston |
2,42 |
1,3 |
1,12 |
1,12 |
- |
|
00000327 |
CMR - Bâtiment Sawyer |
Kingston |
2,62 |
0,6 |
0,3 |
1,2 |
1,72 |
|
00000384 |
Centre de simulation de l'Armée de terre |
Kingston |
6,55 |
- |
6,44 |
0,1 |
0,11 |
|
00000427 |
Rénovation de Ridout Row |
Kingston |
7,78 |
- |
7,78 |
0,34 |
- |
|
00002001 |
QG interarmées |
Kingston |
17 |
0,9 |
15,22 |
8 |
0,88 |
|
00004618 |
CMR - Construction du dortoir |
Kingston |
11,83 |
11,83 |
- |
- |
- |
|
00000354 |
Remplacement du NCSM Hunter |
London |
6 |
- |
5,15 |
- |
0,85 |
|
00000230 |
Garage de la CRFC, Hamilton |
London |
1,36 |
0,06 |
1,3 |
1,31 |
- |
|
00000233 |
Remplacement du manège militaire Simcoe |
London |
1,52 |
- |
- |
2 |
1,75 |
|
00000237 |
Manège militaire Windsor/NCSM Hunter |
London |
9,6 |
- |
9,59 |
1 |
0,01 |
|
00004586 |
Fermeture de la BFC London |
London |
33,74 |
0,06 |
33,68 |
15 |
- |
|
00000413 |
Construction du manège militaire - Saint-Jean |
Montréal |
4,2 |
- |
4,2 |
1,2 |
- |
|
00000412 |
Rénovation des salles de classe/bureaux - Saint-Jean |
Montréal |
4,58 |
- |
0,56 |
4,58 |
4,02 |
|
00000325 |
Remplacement des contacts du système électrique de la Mégastructure - Saint-Jean |
Montréal |
3,9 |
- |
3,9 |
0,3 |
- |
|
00000043 |
Centre de culture physique de Longue-Pointe |
Montréal |
3,88 |
0,1 |
3,52 |
3,95 |
0,26 |
|
00000166 |
NCSM Donnacona |
Montréal |
7 |
4 |
2,6 |
3 |
0,4 |
|
00000238 |
Remplacement du système d'alarme de la Mégastructure - Saint-Jean |
Montréal |
2 |
- |
2 |
0,15 |
- |
|
00000311 |
4 complexes de salles de classes - Farnham |
Montréal |
7,6 |
- |
7,51 |
0,5 |
0,09 |
|
00004571-33 |
Champ de tir Farnham - St Jean |
Montréal |
11,38 |
10,38 |
0,87 |
1 |
0,13 |
|
Entraînement en vol de l'OTAN au Canada - Logements pour stagiaires |
Moose Jaw |
10 |
0,3 |
- |
9,7 |
- |
|
|
00000355 |
Rénovation du centre des loisirs - North Bay |
North Bay |
1,97 |
- |
1,84 |
0,26 |
0,12 |
|
00000241 |
Remplacement du manège militaire Sudbury |
North Bay |
2,3 |
- |
2,3 |
- |
- |
|
00002526 |
Centre régional de contrôle opérationnel - Remplacement du Système de contrôle de la défense aérienne |
North Bay |
21 |
- |
20,74 |
1 |
0,26 |
|
Renseignement, surveillance et reconnaissance des FC |
Ottawa |
50 |
- |
50 |
5 |
- |
|
|
Centre d'expérimentation interarmées des FC |
Ottawa |
11 |
- |
11 |
1 |
- |
|
|
00000291 |
Nouveau réseau d'aqueduc et d'égouts USFC(O) |
Ottawa |
4,71 |
0,64 |
3,95 |
4,07 |
0,12 |
|
00000292 |
Cuisine - Champ de tir de Connaught |
Ottawa |
6,26 |
- |
6,25 |
0,06 |
0,01 |
|
00000401 |
RDDC Ottawa - Laboratoires |
Ottawa |
7,3 |
- |
7,3 |
0,8 |
- |
|
0000446 |
Projet d'amélioration de la sécurité - Dwyer Hill |
Ottawa |
4,75 |
- |
3,65 |
1 |
1,1 |
|
00000242 |
RCD - Construction des installations de l'Esc Coyote |
Petawawa |
2,1 |
- |
2,1 |
- |
- |
|
00000243 |
RCD - Améliorations aux installations du QG Esc |
Petawawa |
1,83 |
- |
1,83 |
- |
- |
|
00000244 |
Construction de la station de lavage des véhicules |
Petawawa |
3,8 |
- |
3,8 |
- |
- |
|
00000268 |
Services municipaux |
Petawawa |
15,39 |
- |
15,39 |
2,36 |
- |
|
00002536 |
1er Hôpital de campagne |
Petawawa |
9,52 |
7,12 |
- |
2,4 |
10,25 |
|
00004208 |
Installation du 2e Escadron des transmissions |
Petawawa |
24,18 |
1,28 |
22,84 |
0,1 |
0,06 |
|
00004365 |
Installation de la 2e Ambulance de campagne |
Petawawa |
8,84 |
8,74 |
- |
0,04 |
0,06 |
|
00004366 |
Installation du 2e Bataillon des services |
Petawawa |
26,04 |
0,1 |
25,94 |
0,28 |
- |
|
00000004 |
Installation du 2 PPCLI |
Shilo |
51,43 |
- |
51,32 |
- |
0,11 |
|
00000032 |
Centre communautaire |
Shilo |
1 |
0,05 |
0,95 |
- |
- |
|
00000251 |
Établissement médical/dentaire |
Shilo |
4,65 |
0,1 |
4,45 |
0,08 |
0,1 |
|
00000253 |
Déménagement du musée de l'ARC |
Shilo |
2,5 |
- |
2,5 |
0,25 |
- |
|
00004443-12 |
NCSM Cabot |
St. John’s |
15,04 |
14,54 |
0,45 |
0,5 |
0,06 |
|
00000200 |
Regroupement de RDDC Suffield |
Suffield |
5,3 |
5,2 |
0,1 |
0,1 |
- |
|
00000050 |
Centre de culture physique/piscine (Meaford) |
Toronto |
2,6 |
0,16 |
1,07 |
2,44 |
1,37 |
|
00000260 |
Agrandissement de la partie sud (Collège des Forces canadiennes) |
Toronto |
4,8 |
0,2 |
- |
4,53 |
5,06 |
|
00004573 |
Regroupement (Toronto) |
Toronto |
8,4 |
1 |
1,94 |
2,2 |
5,46 |
|
00004573-00 |
Regroupement (Toronto) |
Toronto |
40,9 |
7,5 |
6,85 |
26,6 |
26,55 |
|
00000399 |
Construction du détachement du Dépôt central de matériel médical |
Trenton |
1,6 |
- |
1,6 |
- |
- |
|
00000398 |
Construction du musée commémoratif de l'ARC |
Trenton |
4,5 |
- |
- |
4,5 |
- |
|
00000361 |
Construction des logements de la 2e Escadre |
Trenton |
4,09 |
- |
2,18 |
4,09 |
1,91 |
|
00000360 |
Remise en état du système de drainage du terrain d'aviation |
Trenton |
3,58 |
- |
2,28 |
3,58 |
1,3 |
|
00000363 |
Modernisation des systèmes appui-feu du hangar 10 |
Trenton |
4,7 |
- |
4,7 |
0,1 |
- |
|
00000145 |
Repavage de la voie de circulation PAPA |
Trenton |
1,64 |
- |
0,3 |
1,64 |
1,34 |
|
00000156 |
Amélioration de mi-vie du hangar 10 |
Trenton |
4,9 |
- |
4,86 |
0,41 |
0,04 |
|
00000205 |
Construction des logements de l'Escadre |
Trenton |
4,23 |
3,65 |
0,58 |
0,58 |
- |
|
00004579-99 |
Déménagement du Centre de parachutisme du Canada |
Trenton |
15,1 |
14,75 |
0,06 |
0,35 |
0,29 |
|
00000324 |
Construction d'une nouvelle installation pour munitions |
Valcartier |
9,65 |
- |
9,65 |
- |
- |
|
00000395 |
Les Fusiliers du Saint-Laurent |
Valcartier |
1,66 |
0,5 |
1,13 |
0,75 |
0,03 |
|
00000323 |
Solidification des murs de la Citadelle (Québec) |
Valcartier |
2,4 |
- |
0,19 |
1,2 |
2,21 |
|
64 |
Réfection de la Citadelle (Québec) |
Valcartier |
17,6 |
- |
16,97 |
0,63 |
- |
|
00000201 |
Renforcement des structures à toit plat |
Valcartier |
11,2 |
0,4 |
10,8 |
1,5 |
- |
|
00000245 |
Réfection du système électrique et des gicleurs du manège |
Valcartier |
2 |
- |
2 |
0,15 |
- |
|
00000247 |
Remplacement du réseau vapeur - phase 8 de 8 |
Valcartier |
1,95 |
- |
1,95 |
1,95 |
- |
|
00000248 |
Héberger le 5 GBMC |
Valcartier |
43 |
- |
42,63 |
2 |
0,37 |
|
00004470 |
Manège militaire Shawinigan |
Valcartier |
26,9 |
3,8 |
22,22 |
1,11 |
0,88 |
|
00004599 |
5e Bataillon des services |
Valcartier |
28,59 |
24,63 |
2,03 |
3,21 |
1,93 |
|
00000407 |
Réorganisation des Centres d'instruction d'été des cadets |
Divers |
25 |
- |
18,86 |
5 |
6,14 |
|
00002678 |
Hélicoptères d'appui au combat - Hélicoptère de recherche et de sauvetage |
Divers |
18,16 |
3,07 |
11,67 |
13,15 |
3,42 |
|
00000334 |
Igloos Bar-7 recouverts de terre |
Wainwright |
6,5 |
- |
6,5 |
- |
- |
|
00000340 |
Modernisation du Centre d'instruction du Secteur de l'Ouest de la Force terrestre |
Wainwright |
4,76 |
- |
4,76 |
1,39 |
- |
|
00000337 |
Réparations à la structure des bâtiments B591 et B592 |
Wainwright |
1 |
- |
0,91 |
0,09 |
- |
|
00000023 |
Rénovation du gymnase |
Wainwright |
2,3 |
0,23 |
- |
2,07 |
2,07 |
|
00000252 |
Établissement médical/dentaire |
Wainwright |
3,89 |
0,23 |
0,95 |
2,27 |
2,71 |
|
00000332 |
Agrandissement du bâtiment 562 |
Wainwright |
1,1 |
- |
1,1 |
0,1 |
- |
|
00000333 |
Quartier général du Centre d'instruction du Secteur de l'Ouest de la Force terrestre |
Wainwright |
2,65 |
- |
2,65 |
- |
- |
|
00000335 |
Logements des officiers/MR sup |
Wainwright |
4,2 |
- |
4,2 |
- |
- |
|
010000254 |
Atelier du bâtiment du transport des munitions |
Wainwright |
1,5 |
0,15 |
1,35 |
1,35 |
- |
|
00000356 |
Regroupement des mess de la 17e Escadre |
Winnipeg |
2,9 |
- |
2,68 |
0,2 |
0,23 |
|
00000357 |
Déclassement DMPS/Produits pétroliers (Aviation) |
Winnipeg |
2,34 |
- |
2,34 |
- |
- |
|
00000367 |
Réparations à long terme de l'aire de trafic |
Winnipeg |
2,09 |
- |
2,09 |
0,21 |
- |
|
00000358 |
Rénovation du B66 (centre d'instruction et de conférence) |
Winnipeg |
2,13 |
- |
2,13 |
- |
- |
|
00000097 |
Remplacement du mur-rideau - B25 |
Winnipeg |
3,64 |
0,08 |
3,56 |
3,56 |
- |
|
00000132 |
Amélioration des routes, phases IV, V et VI |
Winnipeg |
1,84 |
0,05 |
1,79 |
1,84 |
- |
|
00000214 |
Déménagement du 2 PPCLI à la 17e Escadre |
Winnipeg |
75,5 |
0,5 |
75 |
- |
- |
|
Total |
2 056,21 |
377,52 |
1 454,94 |
397,55 |
179,75 |
||
Outre l’opération Apollo (voir la section sur l’exécution des opérations, page 8), les FC ont continué d’améliorer la situation dans le monde en entreprenant, maintenant ou terminant des missions sur plusieurs continents.
Force de stabilisation de l’OTAN - Opération Palladium
Ayant comme mandat de prévenir les hostilités, de créer un environnement sûr et de surveiller la paix en Bosnie-Herzégovine, le contingent canadien d’environ 1 600 membres des Forces canadiennes comprend des éléments de commandement et de soutien nationaux, un groupement tactique, une batterie d’artillerie et un détachement d’hélicoptères. Le Canada fournit également plusieurs officiers d’état-major à divers quartiers généraux en Bosnie-Herzégovine. En 2002, une réduction du contingent canadien va entraîner le retrait de la batterie d’artillerie et d’une compagnie d’infanterie.
Campagne aérienne de l’OTAN - Opération Image
Après que le Canada a ramené sa contribution à trois officiers d’état-major en septembre 2001, l’effectif déployé dans le cadre de cette mission a été réduit progressivement. Le dernier Canadien est rentré au pays le 30 juin 2002. Le Canada est toujours engagé à participer à cette mission, et du personnel demeure prêt à se déployer à 20 jours d’avis.
OTAN - Force navale permanente de l’Atlantique (SNFL)
Les FC fournissent toujours un navire à la force navale de réaction immédiate de l’OTAN, la SNFL. En 2001-2002, les NCSM Halifax, Fredericton et Toronto ont servi dans la Force navale permanente de l’Atlantique.
Le mandat de cette mission consiste à maintenir une présence diplomatique, à coordonner les activités humanitaires du Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (HCR) et à mettre sur pied et contrôler une force de police internationale chargée d’appliquer diverses clauses de l’Accord de paix de Dayton. Les FC fournissent un officier supérieur d’état-major au Coordonnateur de l’ONU pour la Bosnie-Herzégovine.
Mission de l’OTAN en ex-République yougoslave de Macédoine - Opération Forage
Le 23 juillet 2001, le Canada a affecté trois militaires au quartier général de l’opération Essential Harvest de l’OTAN en ex-République yougoslave de Macédoine (ERYM). En août 2001, la contribution canadienne a été augmentée pendant une période de 30 jours lors du déploiement de l’équipe d’activation de théâtre et d’un groupe-escadron de reconnaissance blindé. La mission avait comme objectif de créer des conditions favorables à la collecte des armes des factions combattantes en ERYM et en Albanie. La mission de 30 jours terminée, le Canada a redéployé ses forces et laissé un officier chargé d’assurer le suivi de la mission de l’OTAN, dans le cadre de l’opération Amber Fox. Le Canada va maintenir sa contribution jusqu’en septembre 2002.
Mission des Nations Unies au Kosovo (MINUK) - Opération Quadrant (Kosovo)
Cette mission a comme mandat d’établir une présence civile au Kosovo et de mettre sur pied une administration civile intérimaire qui prendra la relève de la Force pour le Kosovo de l’OTAN (KFOR). Les Forces canadiennes fournissent actuellement un officier qui est chargé de coordonner les opérations des observateurs militaires de l’ONU dans la région de Pristina. Cette opération devrait prendre fin en août 2002.
Leader de l’équipe consultative d’instruction à la gestion des munitions et à la neutralisation des explosifs (AMODATT) en Albanie - Opération Quadrant (Albanie)
Le mandat de l’équipe consistait à conseiller le ministère de la Défense de l’Albanie sur la neutralisation des explosifs et le stockage des munitions. Les Forces canadiennes ont fourni un officier technicien en munitions pour commander l’équipe la première année et une équipe de remplacement qui comprenait un officier et un MR supérieur pendant une période de six mois. La participation du Canada à cette opération a été financée conjointement par l’ACDI et le MDN. Suite au déploiement des deux experts en munitions des Forces canadiennes, il a été décidé de mettre fin à la partie AMODATT de l’Op Quadrant.
Force des Nations Unies chargée d’observer le désengagement (FNUOD) - Opération Danaca
Le mandat de la FNUOD consiste à surveiller le cessez-le-feu entre Israël et la Syrie, à superviser le redéploiement des forces israéliennes et syriennes, et à établir une zone tampon, conformément à l’accord de désengagement. Le Canada fournit 191 militaires, qui sont principalement affectés à l’approvisionnement, au transport et à la maintenance, ainsi que des détachements des communications.
Force des Nations Unies chargée du maintien de la paix à Chypre - Opération Snowgoose
Le mandat de cette force des Nations Unies consiste à faire respecter le cessez-le-feu entre les parties grecques et turques de l’île de Chypre et à favoriser un retour à la normale. Un officier d’état-major des Forces canadiennes est affecté au quartier général de l’ONU.
Force multinationale et observateurs - Opération Calumet
Le mandat de cette mission qui ne relève pas de l’ONU consiste à superviser l’application du traité de paix conclu entre Israël et l’Égypte, conformément aux Accords de Camp David. Les Forces canadiennes fournissent le commandant de la Force, le sergent-major de la Force et 28 des membres de l’état-major du quartier général.
Organisme des Nations Unies chargé de la surveillance de la trêve (ONUST) - Opération Jade
Le mandat de l’ONUST consiste à observer et à faire respecter le cessez-le-feu ordonné par le Conseil de sécurité de l’ONU et à aider les parties à superviser l’application et le respect de la Convention d’armistice général conclue séparément entre Israël, l’Égypte, le Liban, la Jordanie et la Syrie. Les FC lui fournissent sept officiers qui sont en poste sur le plateau du Golan, dans le Sud du Liban et dans le Sinaï.
Opérations d’interdiction maritime dans le golfe Arabo-persique - Opération Augmentation
Des opérations d’interdiction maritime sont menées dans le golfe Arabo-persique pour contrôler et faire respecter les sanctions imposées en vertu d’une résolution du Conseil de sécurité de l’ONU qui interdit à l’Iraq d’importer ou d’exporter des produits, pétrole compris. Depuis 1991, le Canada a affecté des navires à l’opération; au cours de l’année financière 2001-2002, pour mener des opérations d’interdiction maritime dans le golfe Arabo-persique, le NCSM Charlottetown a été déployé en janvier 2001 avec le groupe aéronaval de l’USS Harry S. Truman. En mars 2001, le NCSM Winnipeg est allé se joindre au groupe aéronaval de l’USS Constellation. Les navires canadiens ont cessé de participer aux opérations d’interdiction maritime au large de l’Iraq en août 2001.
Administration transitoire des Nations Unies au Timor-Oriental (ATNUTO) - Opération Toucan
Une force internationale a été mise sur pied en septembre 1999 pour rétablir la paix et l’ordre au Timor-Oriental, suite à la vague de violence déclenchée par le référendum sur la sécession de ce territoire de l’Indonésie. Le Canada a fourni plus de 600 militaires à cette force multinationale dirigée par l’Australie. Leur mandat terminé, les militaires canadiens sont rentrés au pays en février 2000. Mission de suivi, l’ATNUTO a été chargée d’administrer le territoire et d’exercer le pouvoir législatif et exécutif pendant la période de transition. Entre mars 2000 et mai 2001, date de la fin de la contribution du Canada, les Forces canadiennes ont fourni trois officiers au quartier général de l’ATNUTO.
Mission d’observation des Nations Unies pour l’Iraq et le Koweït (MONUIK) - Opération Record
Le mandat de la MONUIK consiste à surveiller la voie maritime Khor Abdullah ainsi que la zone démilitarisée entre l’Iraq et le Koweït, à veiller au respect des frontières et à observer tout acte d’hostilité entre les États. Du début de 2000 au 15 août 2001, date de la fin de la contribution du Canada, les Forces canadiennes ont fourni six officiers qui ont agi comme observateurs militaires de l’ONU et membres de l’état-major du quartier général; l’un d’eux a notamment occupé le poste permutant de commandant du secteur Nord de la MONUIK.
Mission des Nations Unies en Sierra Leone (MINUSIL) - Opération Reptile
Le mandat de la MINUSIL consiste à coopérer avec le gouvernement de la Sierra Leone et d’autres signataires de l’accord de paix à la mise en œuvre des dispositions de l’accord, et à aider le gouvernement de la Sierra Leone à appliquer le plan de désarmement, de démobilisation et de réinsertion. Les Forces canadiennes fournissent à cette mission de l’ONU cinq officiers qui jouent le rôle d’observateurs militaires.
Équipe militaire internationale consultative d’instruction (IMATT) en Sierra Leone - Opération Sculpture
La mission de l’IMATT consiste à conseiller le gouvernement de la Sierra Leone dans la création de forces armées efficaces pour la République de Sierra Leone et à lui fournir une aide en matière d’instruction. Les FC fournissent dix militaires à cette entreprise dirigée par le Royaume-Uni.
Mission d’observation des Nations Unies en République démocratique du Congo (MONUC) - Opération Crocodile
L’ONU n’a pas encore pris de décision au sujet du mandat des observateurs militaires et de la force de protection. Dans l’intervalle, deux membres des Forces canadiennes agissent comme sous-chef d’état-major - Opérations et officier d’état-major - Opérations et plans, au quartier général militaire avancé de l’ONU à Kinshasa, en République démocratique du Congo.
Échange interorganisations avec CARE Canada - Opération Connection
Dans le cadre de l’extension des efforts de coopération entre le ministère de la Défense nationale et diverses ONG, un membre du personnel de CARE Canada a été employé au MDN à temps partiel et une infirmière des FC a été détachée auprès de CARE Canada en novembre 2000. Celle-ci a été affectée à Siaya, au Kenya, de janvier à juin 2001.
Mission des Nations Unies en Éthiopie / Érythrée (MINUEE) - Opération Addition
Le mandat de la MINUEE consiste à superviser le cessez-le-feu entre l’Éthiopie et l’Érythrée, à superviser le redéploiement des forces éthiopiennes et érythréennes et à déployer des observateurs militaires de l’ONU le long de la zone de sécurité temporaire. Les FC fournissent cinq observateurs militaires et un officier supérieur d’état-major chargé de coordonner les opérations des observateurs militaires dans le théâtre, au quartier général de la MINUEE à Asmara, en Érythrée.
Mission des Nations Unies en Éthiopie / Érythrée - Opération Eclipse
En décembre 2000 où le mandat de cette mission est entré en vigueur, la Brigade d’intervention rapide des forces en attente des Nations Unies (BIRFA) a déployé un bataillon composé de Canadiens et de Néerlandais pour lancer l’opération. Les FC ont fourni, pendant six mois, un « groupe-compagnie » comprenant 450 militaires (dont la compagnie H du Royal Canadian Regiment, une troupe de reconnaissance blindée des Royal Canadian Dragoons, une troupe du génie de campagne du 4e Régiment du génie et un peloton de soutien au combat). Ce groupe a été jumelé à un bataillon de l’infanterie de l’Armée royale néerlandaise, et on leur a assigné la responsabilité du secteur du Centre de la zone de sécurité temporaire, le long de la frontière contestée entre l’Éthiopie et l’Érythrée. Le Groupe de la Compagnie H a été déployé en décembre 2000 et est rentré au Canada en juin 2001.
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international à Haïti -Opération Humble
Les Forces canadiennes ont fourni un soutien technique pour assurer des travaux de maintenance essentiels d’infrastructures critiques de l’Ambassade du Canada à Port-au-Prince. L’opération s’est terminée en mai 2001.
La liste ci-dessous présente les distinctions qui ont été annoncées en 2001. Le grade indiqué est le grade qu’avait le militaire au moment de la recommandation.
Commandeur de l’Ordre du mérite militaire
|
Contre-amiral G.V. Davidson |
Contre-amiral M.B. MacLean |
Officier de l’Ordre du mérite militaire
|
Colonel R.G.R. Alward |
Capitaine de frégate P.T.E. Finn |
Membre de l’Ordre du mérite militaire
|
Capitaine W.P.R. Gillie |
Adjudant-chef J.B. Roby |
Étoile du courage
|
Sergent H.A. Thomas Sergent P.C. Trevor |
Caporal-chef F.D. Williams |
Médaille de la bravoure
|
Capitaine J.F.D. Couture |
Caporal-chef S.J.R. Trudel |
Croix du service méritoire
Colonel C.A. Hadfield
Médaille du service méritoire
Capitaine de vaisseau D.W. Robertson
Mention élogieuse du Chef d’état-major de la Défense
|
Brigadier-général W.D. Macnamara |
Sergent R.J.W. O'Reilly |
Mention élogieuse du SM (2001-2002)
|
M. Patrick Armstrong |
M. Richard Langler |
Prime au renouveau du SM/CEMD (2001-2002)
|
M. Robert B. Allan |
Major Austin D. Campbell |
Prix de distinction en technologie dans le secteur public - Catégorie : groupe IV - Prix de distinction, C - Réalisation exceptionnelle. Adjudant Frank Larabie, pour le leadership et l’innovation dont il a fait preuve en intégrant des normes de responsabilité et de rendement au développement et à la mise en œuvre d’un système de gestion de documents simple, sûr et facile à utiliser - Médaille d’argent.
Prix de distinction en technologie dans le secteur public - Catégorie : groupe I - Prix fédéraux, B - Mieux servir les Canadiens par l’innovation en GI/TI. Système de gestion de l’information spatiale / Système de gestion de l’information spatiale par Web (SGES/SGESW) - Médaille de bronze.
Le ministre de la Défense nationale assume des responsabilités dans l’administration des lois suivantes :
Suite aux attentats du 11 septembre 2001, le gouvernement du Canada a présenté le projet de loi C-36 pour combattre le terrorisme. Le projet de loi a reçu la sanction royale le 18 décembre 2001 et il confère des pouvoirs et des responsabilités additionnels au ministre de la Défense nationale. Le projet de loi a notamment modifié la Loi sur la Défense nationale de manière à permettre au Ministre, dans certaines conditions, de donner des autorisations au Centre de la sécurité des télécommunications à la seule fin d’obtenir des renseignements extérieurs et pour protéger les systèmes ou les réseaux informatiques du gouvernement du Canada contre les méfaits, les utilisations non autorisées ou les interférences. Des modifications de la Loi sur la preuve au Canada apportées également par le projet de loi confèrent de nouvelles responsabilités au Ministre à l’égard de la divulgation de renseignements potentiellement préjudiciables dans le cadre de procédures entamées en vertu des dispositions de la partie III de la Loi sur la Défense nationale.
|
Lieutenant-général George Macdonald |
Téléphone : (613) 992-6055 |
|
R.M. Emond, |
Téléphone : (613) 992-5219 |
|
Directeur général - Affaires publiques |
Téléphone : (613) 995-2534 |
|
Ministère de la Défense nationale |
|
|
Plan de la Défense en direct : |
|
|
Bureau de la protection des infrastructures essentielles et de la protection civile : |
|
|
Centre de la sécurité des télécommunications |
|
|
Secrétariat national de recherche et de sauvetage : |
|
|
Bureau de l’ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes : |
|
|
Cabinet du Juge-avocat général |
