Section 3 

Renseignements supplémentaires

3.1 Renseignements sur l'organisation

L'honorable Jacques Saada est ministre de l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec; la sous-ministre assure la gestion courante des activités de l'agence. Elle agit à titre d'administrateur général pour l'application de la Loi sur la gestion des finances publiques , de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique . Elle agit également comme conseillère principale en matière de politiques auprès du ministre et du gouvernement.

La sous-ministre adjointe, Politiques, Planification et Information, est responsable du cycle de planification ministérielle, de la définition des orientations stratégiques et des objectifs de l'intervention de l'agence, de l'exécution des études socio-économiques requises pour le développement des orientations, de la gestion du système qualité, de la mesure et du suivi du rendement ainsi que de l'évaluation et de la vérification des programmes et des initiatives. Elle veille aussi à faire valoir la position de l'agence dans l'élaboration de politiques et de programmes nationaux et à promouvoir les intérêts régionaux du Québec auprès des autres ministères et organismes du gouvernement du Canada. Elle est également responsable des relations avec le gouvernement du Québec.

La sous-ministre adjointe, Opérations, a pour mandat de mettre en œuvre les orientations stratégiques et de faire la prestation de tous les programmes et services de l'agence, principalement par l'entremise d'un réseau de quatorze bureaux d'affaires couvrant l'ensemble du territoire québécois. Elle assure également la négociation et la gestion d'ententes de partenariat avec les autres ministères et organismes du gouvernement du Canada de même qu'avec d'autres organisations externes, notamment les Sociétés d'aide au développement des collectivités, les Corporations de développement économique et communautaire et les Centres d'aide aux entreprises. Elle est responsable de la mise en œuvre d'ententes conclues avec le gouvernement du Québec comme le Programme infrastructures Canada.

La Loi constituant l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec est entrée officiellement en vigueur le 5 octobre 2005. Avec l'entrée en vigueur de la Loi, la sous-ministre devient présidente de l'agence. Les sous-ministres adjointes, quant à elles, deviennent vice-présidentes de l'agence. Toutefois, les anciens titres sont maintenus dans ce rapport puisqu'il couvre la période se terminant le 31 mars 2005.

Organigramme de Développement économique Canada ¹

L'agence a disposé, en 2004-2005, de l'équivalent de 401 employés à temps plein répartis sur l'ensemble du territoire québécois dans ses bureaux d'affaires, dans son bureau situé à Gatineau, qui assure la liaison avec l'appareil gouvernemental canadien, et à son siège social à Montréal.

3.2 Rendement financier

Les tableaux suivants présentent le rendement financier de l'agence pour l'exercice financier 2004-2005. Aux fins de comparaison, les revenus et les dépenses inscrits dans les tableaux pour les exercices financiers 2002-2003 et 2003-2004 ne tiennent pas compte des programmes liés à l'application de la Loi sur les prêts aux petites entreprises et de la Loi sur le financement des petites entreprises du Canada . Ces programmes sont sous la responsabilité d'Industrie Canada depuis le 1 ^er avril 2004. Il est important de considérer que les totaux dans les tableaux financiers peuvent ne pas correspondre précisément à la somme des éléments sous-jacents car les montants, pris individuellement, ont été arrondis.

3.2.1 Comparaison des dépenses prévues aux dépenses réelles

Ce tableau présente le coût net de l'agence, et fournit un aperçu historique de celui-ci. Pour calculer ce que coûte l'organisation aux Canadiens et aux Canadiennes, il faut ajouter, aux dépenses de l'agence, les services reçus à titre gracieux, tels les locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et les services reçus gratuitement de Justice Canada. Par la suite, les revenus non disponibles, c'est-à-dire les remboursements que les bénéficiaires doivent effectuer, quant aux contributions remboursables accordées par l'agence, sont retranchés du total des dépenses.

Note

En ce qui concerne le coût net, l'écart de 101,6 millions de dollars entre le total des dépenses prévues et les dépenses réelles s'explique principalement par une hausse des revenus non disponibles et par un report de fonds à l'exercice 2005-2006 afin d'assurer le financement du Programme infrastructures Canada qui s'inscrit sous l'activité de programme Amélioration des infrastructures collectives . En ce qui a trait à l'écart de 26 ÉTP entre les autorisations totales d'équivalents temps plein et les dépenses réelles, il est attribuable aux ressources embauchées afin de répondre à la demande et aux besoins des régions en matière de développement régional.

3.2.2 Activités de programme

Ce tableau présente, par activité de programme, les renseignements du Budget principal des dépenses et l'approbation des crédits par le Parlement pour les ressources prévues dans le Rapport sur les plans et les priorités 2004-2005 de même que les changements apportés aux ressources par suite des budgets supplémentaires et l'utilisation des fonds.

3.2.3 Sommaire des crédits votés et législatifs

Ce tableau reprend le tableau sommaire du Budget principal des dépenses et montre l'approbation des crédits par le Parlement pour les ressources prévues dans le Rapport sur les plans et les priorités 2004-2005 , les changements apportés aux ressources par suite des budgets supplémentaires des dépenses, les autres autorisations, de même que l'utilisation des fonds.

On constate une diminution de 94,1 millions de dollars des dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues dans le crédit lié aux subventions et aux contributions. Les explications du tableau financier de la sous-section 3.2.6 s'appliquent au tableau financier ci-dessus.

3.2.4 Coût net pour l'agence au cours de l'exercice financier 2004-2005

Ce tableau indique, comme le tableau financier de la sous-section 3.2.1, le coût net de l'agence. Le détail des services reçus à titre gracieux y est ajouté.

Note

3.2.5 Sources des revenus non disponibles par activité de programme

Ce tableau présente les revenus de l'agence. Il fournit également une perspective historique de ceux-ci. Les revenus sont composés essentiellement des remboursements par les bénéficiaires des contributions remboursables accordées par l'agence.

Notes

3.2.6 Renseignements sur les programmes de paiements de transfert (PPT)

Ce tableau présente les ressources pour chacun des programmes de l'agence, l'historique de ces ressources, les renseignements du Budget principal des dépenses et l'approbation des crédits par le Parlement pour les ressources prévues dans le Rapport sur les plans et les priorités 2004-2005 , les changements apportés aux ressources à la suite des budgets supplémentaires de même que l'utilisation des fonds.

Notes

L'écart total entre les dépenses réelles et les dépenses prévues est de 94,1 millions de dollars. La majeure partie de cet écart, soit 70,7 millions de dollars, est attribuable au Programme infrastructures Canada et résulte d'un report de fonds à l'exercice 2005-2006. Dans le programme IRS, il est possible de constater un écart de 15,2 millions de dollars attribuable au report de fonds pour le projet Centre intégré sur les pâtes et papier à Trois-Rivières et à l'effort de réallocation dans le cadre de l'examen gouvernemental des dépenses. Un montant de 8,7 millions de dollars de l'écart total observé est attribuable au programme PCAEGIM et plus précisément à un report de fonds pour un projet d'envergure non réalisé et au projet Papiers Gaspésia inc à Chandler. La compagnie Papiers Gaspésia inc s'est placée sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies . Finalement, concernant les programmes IDÉE-PME et PDC, seul le choix de projets eu égard à chaque programme vient expliquer les variations entre les dépenses prévues et les dépenses réelles.

3.3 Réponses aux comités parlementaires, aux vérifications et aux évaluations pour l'exercice financier 2004-2005

3.4 Stratégie de développement durable (SDD)

L'agence a poursuivi la mise en œuvre de sa Stratégie de développement durable 2003-2006 au cours de l'exercice 2004-2005. Le tableau ci-dessous présente les résultats atteints à ce jour en ce qui a trait aux objectifs poursuivis et aux dépenses du ministère concernant les projets de développement durable appuyés par l'agence en 2004-2005 et au volet interne de sa stratégie.

Dans le cadre de sa stratégie de développement durable, l'agence sensibilise les PME et les incite à adopter de nouvelles pratiques d'affaires se traduisant par la mise en place de mesures concrètes de prévention de la pollution et d'éco-efficacité, ceci afin de les aider à maintenir et à renforcer leur compétitivité. L'agence aide les PME à optimiser les processus de production afin, entre autres, d'accroître le recyclage et la valorisation des résidus, de réduire le gaspillage de matières premières, la consommation d'énergie, les émissions de gaz à effet de serre et la production de résidus. De cette façon, les PME réduisent leurs coûts de production, ce qui augmente leur rentabilité.

Note

L'agence encourage également l'innovation en développement durable en contribuant, d'une part, au développement des capacités des centres de recherche, des institutions ou des chaires universitaires et, d'autre part, en accordant une aide directe aux PME pour l'expérimentation, la démonstration et la commercialisation de produits, de technologies et de services novateurs en développement durable.

L'agence a débuté le processus d'évaluation de sa troisième SDD dans l'optique de préparer la prochaine version de sa SDD qui sera déposée au Parlement canadien en décembre 2006. Dans le cadre de ces travaux, une vaste consultation des partenaires fédéraux et d'organismes privés est prévue.

3.4.1 Contribution à long terme des buts, des objectifs et des cibles à l'atteinte des résultats stratégiques de l'agence

La stratégie de développement durable de l'agence s'inscrit à l'intérieur des deux résultats stratégiques de son cadre d'intervention, soit :

• la Compétitivité des entreprises
• la Vitalité des collectivités .

Dans le cadre de sa stratégie de développement durable, l'agence aide les PME à adopter des pratiques de prévention de la pollution de deux manières. D'une part, en collaboration avec Environnement Canada et le Conseil national de recherches Canada – Programme d'aide à la recherche industrielle (CNRC-PARI), elle met en place des Enviroclubs favorisant l'implantation de saines pratiques de prévention de la pollution et de gestion environnementale au sein des PME. D'autre part, l'agence contribue à la réalisation de projets de productivité par l'éco-efficacité dans les PME. Ces projets visent généralement à optimiser l'utilisation des matières premières et à réduire la consommation d'énergie, les rejets polluants et les résidus souvent nuisibles à l'environnement. Les projets de prévention de la pollution démontrent que le développement durable amène les PME à réaliser des gains de productivité et à accroître leur compétitivité sur les marchés.

3.4.2 Ajustements apportés suite aux leçons apprises

Cibles externes

Lors de l'évaluation de la deuxième stratégie, il est apparu que les conseillers manquaient d'expertise afin d'identifier des projets de développement durable, d'en faire l'analyse et d'effectuer le suivi des résultats. Afin de corriger ces problèmes :

• une définition du développement durable a été développée et intégrée dans la troisième stratégie de développement durable de l'agence
• un outil d'analyse et de suivi a été développé au cours de l'exercice 2004-2005 et sera mis en œuvre au cours de l'exercice 2005-2006.

Cibles internes

Dans sa SDD 2003-2006, l'agence a réitéré son engagement d'habiliter son personnel au développement durable. Elle a d'ailleurs prévu de mettre en place des mesures qui lui permettront d'atteindre cet objectif. Des outils de gestion et de formation adaptés seront élaborés et mis à la disposition du personnel.

3.5 Initiative d'amélioration des services

3.5.1 Programmes et services visés par un plan d'amélioration

Tous les outils d'intervention de l'agence font partie du plan corporatif d'amélioration des services. Bien sûr, l'accent est mis sur les deux principaux programmes de l'agence, soit IDÉE-PME et IRS. Pour s'assurer de l'amélioration continue de ses programmes et services et bien comprendre les besoins et les attentes des bénéficiaires visés, l'agence utilise plusieurs sources d'information.

Depuis 1996, l'agence mesure la satisfaction de ses bénéficiaires et a reçu en 2001, à cet effet, une reconnaissance du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada comme Pionnier en amélioration des services. En plus de mesurer la satisfaction de ses bénéficiaires, l'agence mesure également celle des entreprises et des intervenants dont la demande d'aide financière n'a pas été retenue. L'agence utilise également les résultats des évaluations de programme ou d'études. L'information contenue dans les rapports d'évaluation permet à l'agence de dégager des pistes d'amélioration dans la mise en œuvre des programmes et la prestation des services.

Un cercle qualité sur l'amélioration des services a été mis sur pied afin de proposer des objectifs et des plans d'amélioration pour mieux répondre aux attentes de ses bénéficiaires. Dans le cadre de son système de gestion de la qualité, l'agence présente annuellement à la haute gestion les résultats des commentaires et des suggestions émis par les bénéficiaires. Des plans d'action sont élaborés, lorsque nécessaire, et des suivis sont effectués dans le cadre d'audits qualité internes et externes. Ainsi, l'agence poursuit toujours sa démarche : Viser l'excellence .

3.5.2 Établissement des niveaux de base relatifs à la satisfaction des clients et progrès accomplis en vue d'atteindre les objectifs fixés en matière de satisfaction

Les objectifs quant à la satisfaction des bénéficiaires sont fixés à l'aide de données historiques, révisés chaque année et approuvés par la haute gestion. Compte tenu des hauts taux de satisfaction obtenus au cours des dernières années, l'agence s'est fixé comme objectif de les maintenir tout en poursuivant ses efforts d'amélioration continue. Le tableau suivant présente les résultats de l'agence quant à la satisfaction de ses bénéficiaires pour les cinq dernières années.

Au cours des cinq dernières années, pour tous les aspects de service à l'exception des délais, les taux de satisfaction des bénéficiaires ont augmenté ou sont demeurés stables. En ce qui a trait aux délais, les niveaux observés en 2003-2004 peuvent avoir été causés, à ce moment, par l'embauche importante de nouveaux employés, par une incertitude budgétaire en début d'année ou par le déploiement d'un nouveau système informatique de gestion financière et de programme. Concernant les autres résultats de satisfaction, pour chacune des cinq dernières années, ils dépassent les objectifs de satisfaction fixés.

Satifaction des bénéficiaires

Notes

3.5.3 Normes de service pour tous les services publics clés : établissement des normes et rendement afférent

L'agence s'est dotée de normes de service en septembre 2000, précisant ainsi son engagement à offrir un service de qualité. Ces normes sont diffusées dans le site Internet de l'agence et jointes à la correspondance adressée aux bénéficiaires à la suite d'une demande de service. L'agence mesure, en continu, tous les aspects de ses normes.

3.5.4 Principales réalisations au titre de l'amélioration des services du point de vue des citoyens

Au cours des cinq dernières années, poursuivant sa démarche qualité, plusieurs réalisations ont contribué à l'amélioration des services et à l'accroissement de la satisfaction des bénéficiaires, notamment :

• L'élaboration et la diffusion d'aide-mémoire pour le bénéficiaire, adapté au type de projet, afin de le guider à bien documenter sa demande et l'aider à constituer un dossier complet plus rapidement lors d'une demande d'aide financière (2002-2003).
• L'élaboration et la diffusion d'un aide-mémoire à l'intention des bénéficiaires pour faciliter la préparation des réclamations, réduire les corrections et diminuer le délai de traitement.
• Le développement d'outils, la formation donnée aux employés et l'amélioration du processus d'approbation des demandes de plus de 100 000 $ a permis de réduire les délais d'approbation de près de 40 % pour les contributions entre 100 001 $ et 200 000 $ et de 25 % pour celles de plus de 200 000 $ par rapport à 2000-2001.
• Un projet-pilote d'intégration de la gestion du risque à la gestion des contributions a été mené en 2004-2005. Sa mise en œuvre à l'ensemble des services financiers simplifiera la documentation de la recommandation permettant ainsi de réduire le temps de traitement pour les projets peu risqués.
• Un service DEC en direct a été implanté afin de centraliser la réception des demandes reçues par l'entremise du site Internet de l'agence et d'offrir un service de première ligne plus rapide.