RMR 2004 - 2005
Ministère des Affaires étrangères et Commerce international (Affaires étrangères)

2.3.2 Passeport Canada

2.3.2.1 Notre mandat relatif à l’activité de
programme

Fournir aux Canadiens et aux résidents admissibles des documents de voyage, notamment des passeports, qui soient reconnus à l'échelle internationale.

2.3.2.2 Moyen d’atteindre notre objectif à long
terme

Passeport Canada est un organisme de service spécial du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (Affaires étrangères) qui fonctionne en grande partie comme une entreprise du secteur privé. Il lui incombe de délivrer, de révoquer et de refuser des passeports, et d’en contrôler utilisation. Il dispense des conseils aux missions du Ministère au sujet de la délivrance des passeports à l’étranger et supervise tout ce qui se rapporte aux documents de voyage canadiens. Il existe 33 bureaux de Passeport Canada dans l’ensemble du pays ( http://pptnet/operations/offices_f.asp ).

Passeport Canada collabore étroitement avec :

• les gouvernements provinciaux et territoriaux, et plus particulièrement les registraires de l’état civil;
• les services d’application de la loi et de sécurité ainsi que d’autres organismes qui s’intéressent à la sécurité des pièces d’identité au Canada et à l’étranger;
• la Société canadienne des postes et Service Canada;
• l’Organisation de l'aviation civile internationale (OACI);
• d’autres ministères et organismes fédéraux;
• les partenaires du Canada dans le groupe des « cinq nations » : Royaume-Uni, États-Unis, Nouvelle-Zélande et Australie.

La collaboration avec les autorités étrangères chargées des passeports donne à Passeport Canada la possibilité de mettre en commun les pratiques exemplaires, ce qui lui permet d’améliorer ses propres stratégies de planification et de gestion.

2.3.2.3 Notre environnement de travail

Passeport Canada est un organisme de service spécial qui a reçu pour mission principale d’offrir des services, mais des pressions croissantes le poussent à se tourner vers l’extérieur et à évoluer tout en mettant l’accent sur les services principaux aux clients, aux citoyens canadiens, aux réfugiés, aux personnes qui ont besoin de protection et vivent légalement au Canada, et aux résidents permanents. Passeport Canada continue de surveiller le niveau de service offert ainsi que les besoins des consommateurs et les attentes à l’égard des divers modes de prestation.

La technologie progresse constamment, de sorte qu’il faut sans cesse revoir les mesures et les contrôles de sécurité pour s’assurer qu’ils restent à jour. En se souciant de modernisation, Passeport Canada continuera de devancer ceux qui tentent de contourner les mesures de sécurité des passeports ou les processus de demande, et il maintiendra la sécurité et l’intégrité des passeports.

Passeport Canada doit composer avec des pressions uniques en matière de ressources humaines en raison d’une croissance rapide et de l’évolution des activités de l’organisation. La croissance est provoquée avant tout par la demande et le renforcement des mesures de sécurité.

2.3.2.4 Réalisations en fonction des priorités

Le RPP de 2004-2005 a défini les priorités suivantes pour Passeport Canada :

• améliorer l'accessibilité aux services et leur prestation;
• préserver la reconnaissance du passeport canadien au niveau international;
• renforcer le leadership, la planification, les communications et la responsabilisation.

Améliorer l'accessibilité aux services et leur prestation

Dans le RPP de 2004-2005, Passeport Canada s’est engagé à continuer d’examiner comment augmenter le nombre de moyens par lesquels les Canadiens peuvent demander des services de passeport et d'améliorer l'efficacité dans la prestation de ces services. Il a apporté des améliorations dans les domaines suivants :

• Il a mené à bien un examen du processus et un projet pilote d’uniformisation tant pour les demandes reçues par la poste que pour les services aux parlementaires. En outre, un examen distinct du processus d’impression a été réalisé au centre d’impression de Mississauga. Il a fait appel à une méthodologie économe pour examiner et perfectionner les façons de faire de ces services. L’évaluation de chacun des projets pilotes a révélé que les processus qu’on venait d’améliorer pouvaient influencer favorablement la productivité et réduire les coûts et les délais.
• Des progrès notables ont été accomplis dans le projet d’agents réceptionnaires, ce qui permet d’élargir l’accès aux services de passeport par des réseaux extérieurs à Passeport Canada.
• En septembre 2004, Passeport Canada et Postes Canada ont signé un protocole d’entente qui précisent les attentes de chacune des parties concernant des succursales postales désignées comme agents réceptionnaires des demandes de passeport. Aux termes du protocole, 58 points de service de Postes Canada offrent de nouveaux moyens d’obtenir des services de passeport.
• À la fin de 2004, Passeport Canada a lancé un projet pilote avec Développement social Canada et RHDCC dans le cadre de l’initiative de Service Canada. Le projet a permis d’essayer le recours à trois centres désignés de RHDCC à Brandon, au Manitoba, à Kamloops, en Colombie-Britannique, et à Drummondville, au Québec, comme agents réceptionnaires des demandes de passeport.
• Ces 61 agents réceptionnaires ont délivré plus de 57 000 passeports, soit environ 2,2 % du total des passeports délivrés.
• L’augmentation du nombre de visites chez ces agents réceptionnaires au début de 2005 et une pénurie de personnel pendant la haute saison ont eu pour conséquence que Passeport Canada a été incapable de respecter les délais fixés. Au début de mars 2005, cette section a communiqué avec les régions pour aider à répondre à la demande de services de passeport, et il a ainsi été possible de revenir aux délais normaux.
• À l’été 2004, le projet pilote des renouvellements a été lancé. Il vise à améliorer le service à la clientèle. Les Canadiens admissibles ont été invités à renouveler leur passeport selon un processus simplifié, par la poste. Le projet a fait l’objet d’une évaluation en décembre 2004. Plus de 38 000 invitations ont été lancées au cours du projet pilote, et 11 785 passeports ont été délivrés. Le délai de traitement moyen a été de deux jours, et, selon un sondage, les clients sont très satisfaits de cette formule de service.
• Le projet Passeport en ligne a été lancé comme conséquence directe de la priorité du gouvernement voulant que ses services principaux soient offerts en ligne. Ce projet met à profit la technologie Internet pour faciliter l’accès aux services de passeport. À ce jour, on a terminé l’élaboration d’un formulaire interactif de demande en direct, qui a été mis à la disposition des demandeurs à la fin de janvier 2005. Au 31 mars 2005, 4 893 passeports avaient été délivrés à des demandeurs qui se sont prévalus de ce service.

Au cours de la dernière année, Passeport Canada a donné suite à plusieurs autres initiatives qui visent à améliorer le service au client :

• Il a prolongé les heures de bureau pour mieux absorber le volume de travail au cours de la haute saison. Les heures de bureau ont été prolongées d’un maximum de 25 %, et des bureaux ont même été ouverts le samedi, dans certains cas. Dans les bureaux qui ont ouvert leurs portes le samedi, il y a eu diminution de la demande du lundi au vendredi, si bien que les délais d’attente ont été réduits pour les clients. Quatre nouveaux bureaux ont été ouverts à Whitby, à Brampton, à Calgary- Sud et à Pointe-Claire.
• Le 27 septembre 2004 a été inauguré le Portail pour les députés, qui permet une communication rapide et directe de l’information au sujet des questions de demande de passeport pour les députés ( http://www.ppt.gc.ca/parl/ ).
• Passeport Canada a réalisé une enquête auprès des demandeurs de passeport pour déceler les facteurs de comportement qui pourraient influer sur la demande de passeports. Il voulait ainsi recueillir de l’information pour éclairer de nouvelles initiatives et méthodes visant à relever le niveau des services aux clients.

Préserver la reconnaissance du passeport canadien au niveau international

En raison de contraintes financières au cours de 2004-2005, le bureau chargé du Système d'acheminement national (SAN) de Passeport Canada a consacré la majeure partie de ses ressources limitées à un sousprojet pilote, qui fait partie intégrante de l’étape du développement du projet de SAN. Grâce aux activités de ce sous-projet, on est maintenant en mesure d’entreprendre, au début de 2005-2006, le développement et les essais du projet.

En avril 2004, l’approbation a été obtenue pour le financement des immobilisations nécessaires à l’application de la Stratégie de sécurité du passeport grâce à des engagements pris aux termes de la nouvelle Politique de sécurité nationale. Les initiatives ainsi financées sont le passeport avec puce électronique, l’impression des passeports délivrés dans les missions (MPPS) et la reconnaissance faciale. Au cours de l’année dernière, les responsables du passeport électronique ont mis l’accent sur la recherche-développement concernant les puces électroniques et les lecteurs. Les activités portant sur la reconnaissance faciale ont été repoussées à l’année suivante en raison d’autres priorités et de problèmes de capacité.

Le Conseil du Trésor a approuvé le projet MPPS et consenti les immobilisations nécessaires à sa réalisation. Le projet vise à normaliser la production des passeports pour garantir à tous les Canadiens les documents de voyage les plus sûrs possibles. Jusqu’à maintenant, Passeport Canada a retenu le centre d’impression de Mississauga comme lieu de production centralisé.

Passeport Canada a pris des mesures précises pour renforcer les processus qui interviennent dans la délivrance des passeports et améliorer l’intégrité des documents. Notons les mesures suivantes :

• Passeport Canada a apporté trois modifications au Décret sur les passeports canadiens pour préciser que la sécurité nationale est un motif de refus ou de révocation de passeport et pour avoir l’autorisation légale d’adopter les technologies de passeport électronique et de reconnaissance faciale.
• Donnant suite à un rapport publié par la vérificatrice générale en février 2004, Passeport Canada a amélioré la communication de l’information sur les pertes et vols de passeports. Il a mis en place de nouvelles méthodes de gestion des passeports dont des Canadiens signalent la perte ou le vol. Les données sur les passeports perdus ou volés sont maintenant saisies directement dans la base du Centre d'information de la police canadienne de la GRC, et elles sont utilisées par les agents de première ligne de l’ASFC.
• Un protocole d’entente a été signé avec Interpol au sujet de la mise en commun de l’information sur les passeports perdus ou volés.
• Passeport Canada vient de terminer l’implantation de l’impression numérique des passeports. Tous les passeports produits au Canada sont donc imprimés numériquement.
• Passeport Canada a renforcé son appui aux missions canadiennes en étendant son réseau à l’étranger, en fournissant la technologie de demande de service électronique et en offrant un accès téléphonique 24 heures par jour et 7 jours par semaine. En outre, des examinateurs ont été dépêchés dans certaines missions pour les aider à offrir les services de passeport à l’étranger.
• La collaboration avec l’OACI s’est poursuivie et Passeport Canada a contribué à l’élaboration de normes internationales sur les documents de voyage.
• Passeport Canada a contribué à l’élaboration de normes provinciales sur les données et les processus concernant l’état civil grâce à un financement du SAN. Les résultats seront documentés dans les normes nationales sur les données de l’état civil.
• Passeport Canada a conclu des protocoles d’entente avec Service correctionnel Canada, le Centre d'information de la police canadienne, l’ASFC et CIC pour guider la communication des renseignements nécessaires pour renforcer les listes de surveillance et améliorer l’application du Décret sur les passeports canadiens .
• Passeport Canada a élaboré et distribué des outils d’identification des documents pour améliorer la capacité des examinateurs de vérifier l’authenticité des pièces d’identité comme aide à ceux qui doivent faire des vérifications auprès des garants.

Renforcer le leadership, la planification, les communications et la responsabilisation

En 2004-2005, Passeport Canada a commencé à faire une réorganisation et à donner suite à de nouvelles initiatives qui visent à renforcer le leadership, la planification, les communications et la responsabilisation dans l’ensemble de l’organisation :

• Entre janvier et mars 2005, plusieurs modifications ont été apportées à la structure d’organisation de Passeport Canada :
  • Au début de 2005, Passeport Canada a commencé à relever de la sous-ministre déléguée des Affaires étrangères. Par la suite, un examen de la structure organisationnelle de Passeport Canada a entraîné une réorganisation en six directions générales : ressources humaines, opérations, services généraux, projets majeurs, sécurité et politique. Au même moment que la réorganisation, le nom Passeport Canada a été substitué à celui de Bureau des passeports.
• Une Direction générale des projets majeurs a été mise sur pied et doit jouer le rôle de centre de liaison pour la planification et la gestion des projets.
• Un cadre d’amélioration soutenue a été élaboré. Il vise à assurer la mise en œuvre et la cohérence dans les activités en favorisant une amélioration constante du rendement de tous les systèmes de gestion de la qualité.
• Passeport Canada a élaboré et adopté une politique et une stratégie générale d’apprentissage qui met en évidence la détermination de Passeport Canada à être une organisation où l’apprentissage est à l’honneur.
• Des plans de maintien des activités ont été élaborés pour qu’on puisse maintenir tous les processus essentiels, comme l’exige la Politique gouvernementale sur la sécurité.
• Un cadre de communication a été élaboré et approuvé. Des normes de services visant la correspondance ont été mises en place.

2.3.2.5 Surveillance du rendement

Au cours de 2004-2005, le pourcentage des passeports délivrés selon les divers procédés de Passeport Canada a été le suivant : 76,5 % par les bureaux régionaux, 16,5 % par la poste, 4,1 % par les missions à l’étranger, 2,1 % par les agents réceptionnaires, 0,7 % comme renouvellements et 0,2 % par Passeport en ligne.

Les bureaux régionaux ont délivré 77 % de toutes les demandes reçues au comptoir, soit 3 % de moins que l’an dernier. Le nombre de demandes reçues par la poste a augmenté de 0,7 % par rapport à l’an dernier. Les agents réceptionnaires ont reçu plus de 57 000 demandes, c’est-à-dire 2 % de plus que l’an dernier. Le nombre de demandes traitées à l’étranger a légèrement progressé, soit de 0,26 % par rapport à l’an dernier. Depuis qu’il existe des agents réceptionnaires et qu’on peut faire renouveler les passeports, les volumes observés pour les divers procédés ont légèrement varié. Le dernier trimestre a représenté à lui seul 45 % de la demande de toute l’année.

Les objectifs de délai des bureaux régionaux ont été atteints pour 97 % des demandes ordinaires. Il s’agit d’une progression de 2 % par rapport à l’an dernier. Les résultats pour les services urgents ou express ont diminué de 0,2 % et de 0,1 % respectivement en raison d’une augmentation de 11,3 % du volume de la demande de ce type de service.

Dans le cas du service par la poste, les délais ont été respectés 94,6 % du temps, tandis que les volumes ont augmenté de 3 % en 2004-2005 et que les ETP diminuaient de 21 %. Une augmentation de la productivité de 47 % a permis une amélioration de 3 % dans les délais par rapport à l’an dernier.

(Nota : Les pourcentages de respect des délais déclarés en 2003-2004 étaient inexacts. Une analyse de suivi a révélé que les résultats étaient cette année-là de 91,6 %.)

Les agents réceptionnaires de la SCP ont respecté les délais pour 77 % des demandes. Les résultats ont souffert en raison d’une forte augmentation du volume au quatrième trimestre de 2004-2005.

Voici d’autres résultats pour ce qui est du respect des délais :

• 85,5 % pour les agents réceptionnaires de RHDCC;
• 99,9 % pour les renouvellements;
• 98,5 % pour Passeport en ligne.

Au cours de 2004-2005, il y a eu une nette amélioration des délais d’attente. Un total de 75 % des clients ont attendu moins de 45 minutes, ce qui représente une amélioration de 15 points par rapport à l’an dernier. L’attente moyenne a diminué de 34 % par rapport à l’an dernier, mais le pourcentage visé en 2004-2005, 95 %, n’a pas été atteint. Les améliorations qu’on prévoit apporter au processus dans les années à venir doivent accélérer le traitement des demandes, ce qui réduira le temps d’attente.

Raisons expliquant la diminution de l’attente

• Les ETP opérationnels ont augmenté de 13,5 % par rapport à 2003-2004, et il y a eu ensuite une augmentation des demandes au comptoir de 1,5 point de pourcentage par rapport à l’année dernière.
• De nouvelles initiatives ont été prises pour faire en sorte que les clients au comptoir soient moins nombreux :
  • Un recours accru aux points de service des agents réceptionnaires a réduit le nombre de demandes au comptoir, puisque 57 000 clients ont opté pour cette formule.
  • Les renouvellements, qui ont représenté 0,6 % du volume annuel, ont également fait diminuer le nombre de clients au comptoir.
  • Les examens de Passeport en ligne ont été en moyenne de deux minutes plus rapides que ceux des demandes ordinaires.
  • Les bureaux qui ont ouvert leurs portes le samedi ont vu diminuer le nombre de clients en semaine, ce qui a réduit le nombre de jours de pointe.
  • De nouvelles mesures ont été prises qui ont permis au public de vérifier en ligne les délais d’attente à Calgary et à Calgary-Sud.

2.3.2.6 Analyse des réalisations et leçons apprises

Passeport Canada a réussi à atténuer les pressions qui s’exerçaient sur les services ces dernières années en élargissant l’accès à ces services. Il en est résulté un meilleur rendement sur le plan des délais de traitement et d’attente par rapport aux années antérieures. Néanmoins l’accent qui a ainsi été placé sur le service a eu des répercussions sur les initiatives en matière de sécurité. En raison des priorités de service, certaines initiatives visant à préserver l’acceptation du passeport canadien au niveau international n’ont pas progressé autant qu’on l’aurait souhaité. Il a également été difficile d’obtenir pour les initiatives portant sur le renforcement du leadership, de la planification, des communications et de la responsabilisation des ressources qui se faisaient rares. Passeport Canada a appris qu’il fallait ménager un meilleur équilibre entre les diverses priorités, car toutes ces priorités sont essentielles s’il veut apporter des améliorations constantes et s’acquitter correctement de son mandat. Par conséquent, étant donné qu’il a réussi à améliorer le service et que les initiatives en cours ne feront que renforcer cette position, Passeport Canada peut maintenant faire porter ses efforts sur la sécurité comme priorité première sans cesser de chercher les moyens d’améliorer l’organisation.

2.4 Services ministériels et Ressources humaines

2.4.1 Renforcer l’autonomie du Ministère dans
l’exercice de ses activités

Les Services ministériels et les Ressources humaines fournissent une infrastructure essentielle au Ministère. Les fonctions fondamentales de ces deux secteurs, qui englobent la gestion et l’administration des finances, de la technologie de l’information, des biens et du personnel, soutiennent les trois objectifs stratégiques du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (Affaires étrangères) .

Le rôle principal des Services ministériels et des Ressources humaines consiste à appuyer le Ministère dans ses fonctions de base. C’est la raison pour laquelle nombre des réalisations de ces deux secteurs ont déjà été exposées à la section 2 du présent rapport, consacrée aux objectifs stratégiques du Ministère. Dans la présente section figure un résumé des résultats liés plus particulièrement aux priorités des deux secteurs eux-mêmes. Dans le Rapport sur le rendement de 2005-2006, le Ministère commencera à présenter le Bureau du protocole comme une activité de programme distincte à laquelle on consacrera une section à part entière.

Comme mentionné à la section 1, les Services ministériels et les Ressources humaines sont au cœur du programme de transformation du Ministère. De par leur nature, ces deux secteurs s’assurent, d'abord, que chacun occupe bien la place qui lui convient au Ministère, puis que chacun est vraiment soutenu dans ses activités en bénéficiant de la formation, en utilisant l’équipement, les installations, les systèmes et les modes d’administration qui lui conviennent. Le Ministère demeure résolu à ce que ses employés soient bilingues, innovateurs et issus de cultures reflétant davantage la diversité de la société canadienne. Le Ministère s’efforce également d’établir des relations plus productives et plus innovatrices avec les syndicats et les associations d’employés.

Trois facteurs entrent en jeu dans son travail. En premier lieu, les diverses composantes du Ministère se partagent les Services ministériels et les Ressources humaines. Deuxièmement, les conditions sociales ambiantes, telles que le vieillissement de l’effectif et l’attention accrue accordée à l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle, obligent à renouveler les paramètres de recrutement et à améliorer les conditions de travail. Troisièmement, la mise en application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique permet de gérer les ressources humaines avec davantage de souplesse et favorise une meilleure relation de collaboration entre employés et employeur.

2.4.2 Réalisations en fonction des priorités

Les grandes priorités établies pour les Services ministériels et les Ressources humaines étaient les suivantes :

• moderniser le service extérieur et la gestion des ressources humaines;
• assurer une fondation financière stable aux deux fonctions du Ministère;
• continuer à mettre en œuvre le plan d’action pour une gestion moderne;
• renforcer la collaboration avec les partenaires clés en ce qui a trait à la gestion de l’actif du gouvernement fédéral à l’étranger.

Gestion des ressources humaines

La réussite d’une organisation repose entièrement sur ses employés. Il s'agit là d'un constat particulièrement vrai pour ce ministère, qui a besoin d’un mélange exclusif d’employés hautement compétents. Les efforts entrepris pour moderniser les Ressources humaines, premier secteur à mettre ses activités à niveau, ont engendré les résultats clés suivants en 2004-2005.

Résolu à renforcer la gestion axée sur les résultats en matière de ressources humaines, le Ministère a élaboré et mis en œuvre un nouveau programme de gestion du rendement pour les employés aux échelons inférieurs au niveau cadre; ce programme tient compte des compétences et des résultats de chacun. Dès les deux premiers mois de son existence, plus de 3 500 employés et gestionnaires ont suivi le programme. De plus, huit autres ministères ont manifesté leur intérêt à l’égard de ce programme.

Pour améliorer la planification générale, le Ministère a continué à aligner la planification des ressources humaines avec la planification des activités, conformément à la Loi sur la modernisation de la fonction publique.

Dans le cadre de la modernisation du service extérieur (SE), le Ministère a entamé une conversion vers une structure de classification et de paye à quatre niveaux pour les employés du SE. Cette nouvelle structure, en vigueur depuis juillet 2005, reflète mieux les niveaux de responsabilités, de compétences et de rendement. Ses caractéristiques et son incidence sur les employés concernés ont été largement exposées au cours de quelque 25 séances d’information en petits groupes et diffusées sur l’intranet du Ministère. Le président de l’Association professionnelle des agents du service extérieur a qualifié cette nouvelle convention collective de « grand pas en avant pour l’ensemble du service extérieur. »

Conformément à la Loi sur la modernisation de la fonction publique , le Ministère a réalisé une série de consultations et de sondages auprès des employés, et travaille à l’élaboration d’une nouvelle série de directives régissant l’embauche, dans les missions, des employés recrutés sur place; il met également au point un programme de formation connexe destiné aux gestionnaires à l’étranger.

L’apprentissage des langues est fondamental dans un ministère des affaires étrangères. Le Ministère a donc mis l’accent sur la formation linguistique et atteint de bons résultats à cet égard. Le personnel a continué de suivre avec succès des formations en langues officielles et a atteint les niveaux fixés en moins de temps que prévu; le nombre d’employés atteignant un niveau de compétence ciblé dans une formation en langue étrangère a doublé, ce qui augmente d’autant leur efficacité dans les missions à l’étranger. D’autres occasions d’apprentissage ont également été mises sur pied, avec la possibilité de suivre un cours en ligne sur la gestion de base en matière de ressources humaines et financières.

Le Ministère a amélioré ses processus d’affectation afin de mieux planifier la relève et de profiter d’occasions supplémentaires de bénéficier du talent et des compétences de davantage de candidats, y compris parmi les employés non permutants et les candidats d’autres ministères. Il a également entamé des démarches suivantes pour accroître la transparence et la vitesse des processus d’embauche, d’affectation et de recrutement :

• élaboration d’outils d’évaluation et descriptions de poste génériques, et établissement de profils de compétences adaptés aux groupes professionnels clés;
• préparation d’un guide de l’entrevue axé sur les compétences pour aider les gestionnaires dans la dotation;
• travail permanent visant à constituer des bassins de candidats présélectionnés dans les groupes professionnels Commerce (CO) et Économie, sociologie et statistique (ES), et élaboration de procédures visant à simplifier les mouvements latéraux entre ces bassins;
• élargissement du processus de sélection des chefs de mission afin d’inclure les candidats désignés d’autres ministères;
• création de conseils ministériels assurant une surveillance interne de la qualité et veillant à ce que les candidats reçoivent une rétroaction sur leur candidature pour des affectations précises.

Le Ministère a poursuivi l’amélioration des conditions de travail et de vie de ses employés affectés à l’étranger dans les pays où l’infrastructure ne correspond pas aux normes canadiennes. En tenant compte de l’expérience récente de plusieurs employés en poste dans des missions, une stratégie a été mise sur pied pour gérer les questions financières, le logement, l’éducation, l’aide aux conjoints et la garde d’enfants, de même que pour accorder un soutien supplémentaire aux missions aux prises avec des situations difficiles telles que l’évacuation d’urgence. Des travaux sont en cours, de concert avec le Conseil du Trésor et des agents de négociation, pour s’attaquer à nombre de ces problèmes. Après avoir passé en revue les mesures du coût de la vie, le Ministère a diminué les frais de logement de plus de 95 % des employés canadiens dans des missions à l’étranger. Enfin, des mesures spéciales sont prises pour régler la question du grand nombre de postes vacants dans les nouvelles missions des États-Unis, afin que les avantages consentis reflètent bien le coût de la vie réel dans ce pays.

Pour instaurer des conditions de travail constructives, le Ministère a créé une unité Valeurs et éthique, mis en œuvre un programme de formation sur le recrutement impartial et la diversité et mis en vigueur une stratégie de formation aux langues officielles en vertu de laquelle un agent est chargé des langues officielles dans chaque mission. La nouvelle stratégie de recrutement du Ministère porte sur l’équité en matière d’emploi pour les groupes désignés au moyen de procédures d’avancement accélérées; de même, la campagne de recrutement de 2005 vise à accroître la représentation des groupes désignés dans certaines catégories d’emploi, notamment le groupe des cadres.

Conformément à la Loi sur la modernisation de la fonction publique ,le Ministère a mis sur pied un nouveau comité patronal-syndical et un mécanisme de règlement des conflits.

Services ministériels

Il est important, pour que le Ministère parvienne à atteindre les résultats souhaités par les Canadiens, que son administration et son infrastructure fonctionnent convenablement. Les points saillants des réalisations de l’an passé sont exposés ci-dessous.

L'amélioration des modèles d'établissement des coûts fondés sur les activités a été appliquée à la planification des ressources afin de mieux déterminer les ressources désormais affectées aux deux fonctions distinctes du Ministère. Outre l'élaboration d'un nouveau cadre pour la Structure de la gestion des ressources et des résultats - Architecture des activités de programme (SRRG-AAP) et pour la planification stratégique, le Ministère a également apporté des améliorations considérables à la planification des activités, y compris l'intégration de plans propres à chaque mission en plus des plans généraux du Ministère.

Le Ministère a mis sur pied un groupe de travail ministériel pour réaligner ses budgets en adéquation avec sa nouvelle structure organisationnelle, revoir les affectations des ressources et élaborer un modèle de moyens différents destinés à fournir les services communs dans les missions à l’étranger. Ce groupe de travail a recensé les activités qui pourraient être réduites ou supprimées, ce qui permettrait au Ministère d’atteindre les objectifs établis par le Conseil du Trésor concernant l’examen des dépenses.

En qualité d’acteur international, le Ministère se doit de posséder une infrastructure de technologie de l’information très fiable et les services de soutien qui conviennent pour pouvoir fournir les services et atteindre les résultats attendus par les Canadiens. Le Ministère a mené à bien un projet de deux ans légèrement inférieur aux prévisions budgétaires visant à remettre à niveau l’infrastructure des services communs tant à l’Administration centrale que dans les missions à l’étranger. En plus d’avoir renforcé sa présence déjà bien affirmée sur la scène mondiale, le Ministère a poursuivi ses activités clés d’amélioration de l’accès au portail international du principal site Web du gouvernement du Canada, et a ainsi considérablement contribué à classer le Canada au premier rang mondial des cybergouvernements pour la cinquième année consécutive (étude Accenture à consulter à l’adresse : http://www.accenture.com/xd/xd.asp?it=caweb&xd=locations%5Ccanada%5Cinsights%5Cstudies%5Cleadership_cust.xml ).

Le Ministère a continué à renforcer la gestion de son réseau de biens immobiliers dans le monde. Cette année est la première année entière qui s’est écoulée depuis la certification ISO 9001-2000 du processus de réalisation de projets d'envergure du programme immobilier. Des projets d’envergure ont été menés à bien dans les chancelleries de Berlin (101,2 millions de dollars), d’Ankara et au consulat général de Chandigarh, loué depuis peu.

La réalisation de vérifications et d’évaluations ciblées est l’un des paramètres essentiels d’une administration efficace, de même que la mise en œuvre des recommandations formulées en conséquence. En 2004-2005, le Bureau de l’inspecteur général du Ministère a effectué 137 vérifications et évaluations. Il a également assuré le suivi de 17 programmes préalablement vérifiés pour constater la qualité des mesures prises par les gestionnaires en réponse aux recommandations formulées. Les résultats se sont révélés impressionnants : les gestionnaires avaient mis en œuvre environ 80 % des recommandations, et l’on a pu déterminer que les 20 % restants étaient loin d’être de leur ressort.

Au cours de l’année, la direction a attaché une attention particulière à la fonction Accès à l’information et protection des renseignements personnels (AIPRP). Le Ministère a de nouveau été cité dans le rapport annuel du Commissaire à l’information pour ne pas avoir observé les délais accordés par les dispositions législatives pour répondre aux demandes d’accès à l’information. Le Ministère a pris un certain nombre de mesures pour combler cette lacune et a notamment acquis un imagiciel, ATIPImage, qui permettra de traiter les documents électroniquement. En outre, un examen de la fonction AIPRP a été effectué il y a peu de temps, dont les résultats seront déterminants dans les efforts de renforcement des capacités et de l’efficacité de cette fonction au Ministère. Par ailleurs, un plan d’activités a récemment été élaboré pour le bureau de l’AIPRP. Ce plan énonce des engagements, définit des ressources et expose les changements de procédures qu’il convient d’apporter en réponse aux conclusions et aux recommandations formulées à l’issue de l’examen de la fonction AIPRP.

L’efficacité des communications garantit la qualité des interactions avec les autres ministères fédéraux, les ONG et le grand public. Le rôle joué par la Direction générale des communications au moment des interventions du gouvernement lors du tsunami de décembre 2004 en est un bon exemple; c’est en effet le Ministère qui les a coordonnées. Il diffusait les mises à jour des fils de presse et transmettait les informations techniques aux médias, regroupait les messages que souhaitait véhiculer le gouvernement et a assuré une diffusion Web sans précédent des événements et de leurs répercussions. Il a également joué un rôle prépondérant dans la présentation et la diffusion au public de l’ Énoncé de politique internationale du Canada.

Pour des raisons de transparence et de responsabilisation accrues, le Ministère a divulgué tous les marchés de plus de 10 000 $ sur son site Web et publié les frais de voyage et d’accueil du ministre, de son secrétaire parlementaire, du personnel exonéré et des cadres supérieurs.

Enfin, le Bureau du protocole du Ministère a étendu ses activités de collaboration avec le Québec dans l’optique d’échanger de l’information essentielle sur les représentants des gouvernements étrangers au Canada. Le Québec accueille en effet le deuxième groupe de représentants étrangers en importance après la région de la capitale nationale. Le Bureau du protocole a également adopté divers moyens propres à la fonction de contrôleur moderne, dont un nouveau registre diplomatique. Les travaux du Bureau demeurent bien accueillis, étant donné le volume de sa clientèle, qui compte quelque 8 000 membres de la communauté diplomatique étrangère : environ une plainte a été reçue par mois. De plus, les clients du gouvernement du Canada expriment leur satisfaction continue à l’égard des services de voyage et d’accueil fournis par le Bureau.