RMR 2004 - 2005
Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada

Les plans et les priorités établis par l'Agence pour réaliser cette activité de programme en 2004-2005 étaient articulés autour des deux résultats clés suivants :

• Favoriser un renouvellement fort, efficace et constant du leadership
• Favoriser et renforcer les valeurs et l'éthique dans la fonction publique

Les ressources financières et humaines consacrées à cette activité de programme sont les suivantes :

Ces dernières années, des événements publics d'une grande visibilité ont toutefois démontré le besoin d'améliorer notre façon de recruter, perfectionner, soutenir et récompenser nos gestionnaires à tous les niveaux. En même temps, dans un environnement en évolution rapide, les cadres de la fonction publique doivent posséder des connaissances et des habiletés plus variées que jamais auparavant; ils doivent pouvoir s'adapter à de nouveaux rôles, gérer le changement et assurer le déroulement des activités courantes, ainsi que susciter un climat de confiance, en favorisant la transparence, la responsabilisation et le respect des normes d'éthique les plus élevées.

Ces exigences sont essentielles dans le contexte de la mise en oeuvre de la LMFP. En vertu de cette loi, les gestionnaires assumeront une plus grande responsabilité; ils devront, par conséquent, rendre compte de leurs décisions en matière de gestion. Il est donc essentiel qu'ils comprennent clairement leurs nouvelles responsabilités et la façon de s'en acquitter.

Tandis que les ministères et organismes ont la responsabilité du perfectionnement en leadership dans leurs organisations respectives, c'est à l'Agence - par l'entremise de son Réseau du leadership - qu'il incombe de former et d'appuyer les gestionnaires dans une perspective pangouvernementale. Pour ce faire, l'Agence doit adopter une stratégie intégrée qui favorise la présence d'un « continuum de leadership » dans la fonction publique fédérale, du superviseur de premier niveau à l'administrateur général. En conséquence, depuis le 1 ^er avril 2004, tous les programmes de perfectionnement en leadership sont regroupés sous la responsabilité de l'Agence, qui possède maintenant la capacité organisationnelle et le savoir-faire nécessaires pour gérer tous ces programmes de façon plus intégrée et cohérente.

De plus, l'Agence soutient et surveille la gestion globale de la collectivité des sous-ministres adjoints du point de vue de l'organisation et de l'élaboration de la politique de classification du Groupe de la direction, ainsi que de la classification de tous les postes EX-04 et EX-05. À partir de 2004-2005, elle a également commencé à surveiller la classification des EX-01 à EX-03, parallèlement à la surveillance de la classification d'autres groupes, elle aussi assurée par l'Agence. Elle est aussi le centre d'expertise pour ce qui est des politiques liées à la rémunération des cadres, aux avantages sociaux, au rendement et aux conditions de travail. Enfin, elle offre orientation et conseils au sujet du Programme de gestion du rendement pour le Groupe de la direction et en surveille la mise en oeuvre dans plus de 70 ministères et organismes de la fonction publique.

Dans ce contexte, les plans et priorités pour 2004-2005 ont été établis comme suit :

Des progrès importants ont été accomplis en 2004-2005 à ce chapitre, et la réalisation des plans est avancée.

Premièrement, une stratégie sur la formation obligatoire , dans le contexte global d'un cadre stratégique d'apprentissage, a été mise au point par le Secrétariat, l'École de la fonction publique du Canada et la Commission de la fonction publique du Canada. Cette stratégie se fonde sur trois piliers : des activités d'orientation pour tous les nouveaux employés, afin de les aider à comprendre les rôles et les valeurs de la fonction publique fédérale; le perfectionnement professionnel et/ou la certification des spécialistes fonctionnels, dont les spécialistes des RH, les agents financiers, les vérificateurs internes et les spécialistes des acquisitions et de la gestion du matériel et des biens immobiliers; et enfin, une formation pour les gestionnaires à tous les niveaux afin d'améliorer leurs compétences en gestion et de consolider leurs connaissances de base sur les responsabilités juridiques, en particulier celles qui sont liées à la gestion financière, à la gestion des RH et aux valeurs et à l'éthique. La mise en oeuvre de cette stratégie débutera en 2006-2007.

De plus, un cadre pour l'orientation des nouveaux employés et un recueil de connaissances sur la gestion et la responsabilisation dans la fonction publique du Canada ont été élaborés et validés au moyen de consultations régionales, lesquels seront publiés en 2005. Le recueil est essentiel pour définir les éléments obligatoires de la gestion financière et de la gestion des RH. Ces travaux seront terminés en 2005-2006.

En ce qui a trait à l'examen des compétences en leadership , un modèle fondé sur la recherche universitaire, les pratiques exemplaires et les leçons retenues dans le secteur privé et le secteur public a été élaboré et adopté. Les comportements attendus pour chaque niveau du continuum de leadership (des sous-ministres aux superviseurs) ont été définis et un profil révisé des compétences en leadership relié au Cadre de responsabilisation de gestion a été créé. Les compétences ont été mises à jour et simplifiées, et leur nombre est passé de 14 à 4. Le nouveau profil sera instauré dans l'ensemble de la fonction publique au cours de la prochaine année.

Une autre réalisation importante en 2004-2005 a été l'achèvement de l' examen du Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs. Cet examen a débouché sur des modifications visant à accroître la rigueur du système, simplifier le programme, communiquer plus clairement son but et donner plus de latitude aux ministères et organismes pour répondre à des besoins particuliers. Une distinction sera faite entre la rémunération au rendement des cadres supérieurs dont le rendement dépasse clairement les attentes et qui reçoivent une « prime », et celui des cadres supérieurs qui répondent simplement aux attentes. L'Agence a officiellement annoncé les changements en mars 2005.

Comme prévu, de vastes consultations sur l'harmonisation des programmes de perfectionnement ministériels ont été menées auprès d'un grand nombre d'intervenants. À la suite de ces consultations, une nouvelle vision et un cadre préliminaire pour l'harmonisation et l'intégration éventuelle des différents volets de ces programmes ont été établis et communiqués aux intervenants clés. Le cadre a été approuvé et l'intégration de ces programmes est actuellement réalisée dans un continuum de leadership allant des superviseurs de premier niveau jusqu'aux administrateurs généraux. Dans le but de répondre aux besoins actuels et futurs de la collectivité de la gestion financière, le PSG et le CAP ont amorcé des projets pilotes visant à identifier et à recruter des personnes à potentiel élevé qui pourraient bénéficier d'une formation accélérée et personnalisée en vue d'accéder à des postes de direction ou à des postes de cadres supérieurs dans la collectivité de la gestion financière. On a aussi modifié l'orientation des programmes afin de les rendre plus souples et mieux adaptés aux besoins des ministères et des collectivités fonctionnelles. Comme prévu, les programmes harmonisés seront mis en oeuvre progressivement cette année et l'année prochaine.

Par ailleurs, dans le but de répondre aux besoins actuels et futurs de la collectivité de la gestion financière, des projets pilotes de perfectionnement en leadership ont été entrepris pour identifier et/ou recruter des personnes à potentiel élevé qui pourraient bénéficier d'une formation accélérée et personnalisée en vue d'accéder à des postes de direction ou des postes de cadres supérieurs dans cette collectivité. Des projets pilotes analogues sont envisagés pour les autres collectivités fonctionnelles, notamment celles de la gestion des RH et de la vérification.

Enfin, pour donner suite à l'engagement de resserrer, en 2004-2005, les mécanismes de contrôle qui régissent la classification des postes de cadres supérieurs, l'Agence a présenté un programme structuré de surveillance continue pour la classification de tous les postes de niveaux EX-01 à EX-03 (les ministres du Conseil du Trésor continuent d'examiner et d'approuver les postes de niveaux EX-04 et EX-05). Dans le cadre de cette activité désormais permanente, l'Agence surveillera jusqu'à 80 postes EX dans les petits organismes en plus de surveiller des postes n'appartenant pas à la catégorie EX. L'Agence a également mis à jour le plan d'évaluation des postes à l'aide de nouveaux critères qui tiennent compte de la relativité actuelle des postes EX dans la fonction publique, dans le but de protéger en permanence l'intégrité du système dans son ensemble.

Dans l'avenir, comme le précisait son Rapport sur les plans et les priorités 2005-2006 , l'Agence poursuivra la mise en oeuvre de la stratégie établie l'an dernier. Elle se concentrera sur la rationalisation et l'amélioration des compétences et de l'apprentissage requis pour les cadres supérieurs; elle surveillera la classification des postes de direction; elle intégrera et modernisera les programmes de perfectionnement en leadership; elle mettra au point un cadre de gestion des ressources humaines pour la collectivité des EX; elle passera en revue les conditions d'emploi de la collectivité des EX; elle examinera la façon dont la collectivité des SMA est gérée; et enfin, elle se servira des capacités qui existent dans son organisation afin de jouer un rôle plus proactif dans la planification des ressources humaines pour l'effectif de la direction de la fonction publique.

À cette fin, l'Agence joue un rôle de chef de file en soutenant les ministres, les gestionnaires de la fonction publique et les fonctionnaires dans leurs efforts visant à instaurer et à maintenir une culture vigoureuse ancrée dans les valeurs et l'éthique. En particulier, par l'entremise de son Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, créé en novembre 2003, elle veille à ce que les ministères, les organismes et l'ensemble de la fonction publique mettent en place les politiques, les outils, l'infrastructure et les pratiques de gestion nécessaires pour que les valeurs et l'éthique de la fonction publique se reflètent dans les pratiques courantes et qu'elles fassent partie intégrante des processus de gestion du rendement. Ce faisant, le Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique agit comme centre d'expertise pour l'élaboration de politiques et les conseils en matière de valeurs et d'éthique dans la fonction publique, y compris les politiques et stratégies liées au mieux-être en milieu de travail, élabore et diffuse les pratiques exemplaires, outils et programmes de formation, veille à l'instauration d'une approche de responsabilisation axée sur les résultats et surveille le rendement des ministères et des organismes.

À mesure que s'intensifient les attentes et les pressions en faveur d'une fonction publique plus transparente et responsable, le rôle du Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique est plus important que jamais. En particulier, le Bureau s'efforce activement d'accroître la sensibilisation et la compréhension des employés à l'égard du nouveau Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique , y compris les politiques connexes comme la Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail et la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail . De plus, il aide le gouvernement à élaborer le projet de loi C-11, la Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d'actes répréhensibles , actuellement à l'étude au Parlement.

Dans ce contexte, les plans et priorités pour 2004-2005 ont été établis comme suit :

En effet, à la suite de la distribution du nouveau Code de valeurs et d'éthique à plus de 160 000 fonctionnaires à l'automne 2003, une grande série d'activités et d'outils de sensibilisation et d'apprentissage a été mise en oeuvre en 2004-2005 :

• Un nouveau site Web mis à jour a été lancé ( http://www.hrma-agrh.gc.ca/ove-bve/ ). Ce site comprend, entre autres, une section élargie de conseils sur l'interprétation des politiques.
• Un guide sur l'organisation et l'animation d'ateliers élaboré en collaboration avec l'École de la fonction publique du Canada a été mis à la disposition des ministères et organismes sur le Web. Cet outil a pour but de les aider à organiser des séances d'information pour aider les fonctionnaires à mieux comprendre le contenu du Code de valeurs et d'éthique , comment il s'applique à des cas particuliers, comment il peut être appliqué dans le contexte de leur travail, ses répercussions sur eux ainsi que les rôles, responsabilités et possibilités de règlement qui existent en rapport avec ce Code.
• D'autres produits de communication (une série de vidéos sur l'apprentissage appliqué, des brochures, des fiches aide-mémoire, etc.) relativement au Code de valeurs et d'éthique et aux politiques sur la lutte au harcèlement et sur la divulgation interne ont été conçus et distribués aux ministères et organismes.
• Le Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique a participé à un grand nombre d'activités organisées partout au pays dans le but d'améliorer la sensibilisation et la compréhension du Code et des politiques de RH fondées sur les valeurs dans certains groupes clés d'employés et de gestionnaires.
• Une trousse de bienvenue a été distribuée aux cadres supérieurs responsables des valeurs et de l'éthique (dans chaque ministère, les personnes chargées d'aider les fonctionnaires à résoudre les problèmes découlant de l'application du Code) pour leur faire connaître leurs rôles et responsabilités, leur fournir des ressources d'appoint et les aider à donner des conseils judicieux aux employés.

L'Agence a réalisé des progrès importants dans un autre secteur de responsabilité, celui d'aider les ministères et organismes à s'acquitter de leurs obligations à l'égard des valeurs et de l'éthique de la fonction publique. Le Bureau a notamment préparé une ébauche de la carte routière des valeurs et de l'éthique qui, une fois terminée, aidera les ministères et organismes à gérer, évaluer et améliorer leur rendement dans ce domaine. Les consultations sur cette carte routière ont commencé en 2004-2005 et se poursuivront en 2005-2006. En même temps, une stratégie de liaison ministérielle a été conçue et mise en application pour définir les principaux secteurs à risque et trouver des pratiques exemplaires. La stratégie de liaison est utilisée pour amener les ministères et organismes à améliorer leur rendement et à mettre en oeuvre des plans d'amélioration en matière de valeurs et d'éthique dans leur organisation. De plus, le Bureau a participé à l'évaluation annuelle du rendement d'environ 50 ministères et organismes par rapport à la section du Cadre de responsabilisation de gestion touchant les valeurs et l'éthique.

En 2004-2005, l'Agence a constaté qu'un nombre croissant de fonctionnaires ministériels lui demandaient de les aider à interpréter et à mettre en application les politiques en matière de valeurs et d'éthique. Dans le but d'assurer la cohérence et la qualité des conseils qu'il donne, le Bureau a rédigé un protocole normalisé de gestion des cas. Il a organisé des réunions de « gestion des cas » toutes les deux semaines et a constitué une base de données des demandes de consultation en guise d'outil de référence pour améliorer l'uniformité et la qualité des conseils qu'il donne et pour cerner et suivre les tendances dans les sujets sur lesquels portent les demandes de conseils.

En plus d'améliorer la qualité de ses services de consultation sur les politiques, le Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique a amorcé un certain nombre de projets en 2004-2005 pour aider le Conseil du Trésor à améliorer ses politiques et programmes liés aux valeurs et à l'éthique. L'Agence a notamment mené les activités suivantes :

• elle a entrepris un examen du système de gestion des cas de harcèlement, notamment de la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail ;
• elle a dirigé un projet pilote conjoint visant à définir les éléments clés d'une approche axée sur les résultats pour améliorer le mieux-être en milieu de travail dans les organismes du secteur public;
• elle a évalué le besoin d'apporter des modifications à la Politique sur l'indemnisation des fonctionnaires de l'État et la prestation de services juridiques à ces derniers.

Afin d'orienter convenablement l'ensemble du programme de gestion en matière de valeurs et d'éthique, un conseil consultatif interministériel a été mis sur pied en 2004-2005 et occupera une place importante dans l'élaboration d'une nouvelle infrastructure de gouvernance pour les valeurs et l'éthique dans la fonction publique. Le conseil consultatif exerce un leadership stratégique et une surveillance sur l'élaboration et la mise en oeuvre du programme des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique du Canada. Des réunions trimestrielles pour les cadres supérieurs responsables du Code de valeurs et d'éthique ont aussi été instituées pour favoriser leur perfectionnement professionnel et promouvoir une approche commune sur la prestation de conseils et la gestion en matière de valeurs et d'éthique à l'échelle de l'administration fédérale.

Enfin, l'une des principales réalisations de l'Agence en 2004-2005 a été d'aider le gouvernement à élaborer le projet de loi C-11, la Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs . Le projet de loi C-11 définit les mécanismes de divulgation des actes répréhensibles dans le secteur public, y compris les sociétés d'État, et les mesures visant à protéger les fonctionnaires dénonciateurs, tout en garantissant le traitement équitable de ceux qui font l'objet d'allégations. Ce projet de loi a été initialement présenté en tant que projet de loi C-25 en mars 2004. Après les élections, le Bureau a aidé le gouvernement à l'examiner, à le réviser et à le présenter à nouveau en tant que projet de loi C-11. Des modifications importantes ont été apportées au projet de loi afin de prendre en compte les principales préoccupations formulées lors de l'examen parlementaire initial. Ces modifications ont notamment consolidé les pouvoirs du tiers impartial chargé de faire enquête, renforcé les dispositions touchant la confidentialité et garanti que les agents négociateurs seront consultés sur l'élaboration d'un nouveau code de conduite pour le secteur public fédéral. Bien que l'Agence ait indiqué initialement que les politiques et les instruments découlant du projet de loi C-11 seraient mis à jour à la fin de 2004-2005, l'échéance a dû être reportée en attendant l'approbation finale du projet de loi par le Parlement.

Dans l'avenir, comme le mentionnait le Rapport sur les plans et les priorités pour 2005-2006 de l'Agence, le Bureau des valeurs et de l'éthique de la fonction publique continuera de bâtir sur les assises établies l'an dernier. Entre autres, il veillera à ce que la fonction publique dans son ensemble, et chacune de ses organisations, consolident l'infrastructure et les ressources requises en vue d'une gestion proactive et efficace des questions liées aux valeurs et à l'éthique; il fera en sorte que les employés comprennent et assimilent mieux les valeurs et l'éthique de la fonction publique; et il élaborera une carte routière axée sur les résultats pour ce qui est du rendement des organisations sur le plan des valeurs et de l'éthique. En même temps, un suivi continu sera accordé en vue d'améliorer ou d'instaurer de nouveaux instruments de politique et d'achever l'élaboration du nouveau régime de divulgation des actes répréhensibles en milieu de travail.

3.3 Une fonction publique représentative et accessible

Les plans et les priorités établis par l'Agence pour réaliser cette activité de programme en 2004-2005 sont articulés autour des deux résultats clés suivants :

• Réaliser et maintenir les engagements au titre de l'équité en emploi
• Réaliser et maintenir les engagements au titre des langues officielles

Les ressources financières et humaines consacrées à cette activité de programme sont les suivantes :

De concert avec la Commission de la fonction publique du Canada, l'Agence a pour principale responsabilité de soutenir l'application de la Loi et l'intégration de ses principes et objectifs à tous les aspects de la gestion des RH. Pour ce faire, la Direction générale de la planification des ressources humaines, de la responsabilisation et de la diversité de l'Agence élabore des politiques, des directives et des lignes directrices en matière d'équité en emploi, communique les objectifs et les priorités du programme, aide les ministères et les organismes en élaborant et en diffusant des pratiques éprouvées, en instituant des projets, en créant des outils et en développant la capacité des ministères au moyen d'ateliers et de séances d'information, fournit des conseils sur la Loi et d'autres questions liées à l'équité en emploi, surveille le rendement des ministères et des organismes et communique au Parlement les progrès réalisés par l'entremise de rapports annuels.

Dans ce contexte, les plans et priorités pour 2004-2005 ont été établis comme suit :

Depuis le premier rapport annuel au Parlement, il y a un peu plus de dix ans, les statistiques montrent que la situation des membres des groupes désignés s'est améliorée - surtout celle des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées. La représentation de ces trois groupes au sein de la fonction publique fédérale dépasse désormais leur taux de disponibilité dans la population active canadienne.

Toutefois, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la représentation des personnes appartenant à une minorité visible . Les données sur la représentation montrent que les progrès se sont poursuivis en 2004-2005 et que près des trois-quarts de notre objectif a été atteint quant à la disponibilité au sein de la population active. Cependant, les taux de recrutement sont inférieurs à l'objectif repère de 1-sur-5 énoncé dans le Plan d'action Faire place au changement - une initiative approuvée par le gouvernement en juin 2000 en vue d'accroître la représentation et la participation des minorités visibles. Devant ces difficultés persistantes, une évaluation préliminaire de Faire place au changement a été achevée en juin 2004, et une stratégie sur les orientations futures de Faire place au changement est en voie d'élaboration.

En 2004-2005, l'Agence a entrepris une série d'initiatives ciblées visant à accélérer la réalisation des engagements en matière d'équité en emploi. En collaboration avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada, l'Agence a dirigé des séances d'engagement avec des employés appartenant à des minorités visibles et des employés autochtones en vue de mettre au point une stratégie pour l'instauration d'un milieu de travail exempt de racisme.

Des fonds ont été alloués par l'entremise du Fonds de l'équité en emploi pour aider les ministères et organismes à réaliser des projets s'adressant particulièrement aux membres des minorités visibles et aux personnes handicapées. Ces fonds ont été utilisés pour relever les défis communs auxquels font face les ministères et organismes, promouvoir l'atteinte des objectifs d'équité en emploi dans tout le système et, de façon générale, réaliser l'objectif d'obtenir une fonction publique plus représentative et inclusive.

De plus, tandis que l'Agence s'emploie à rebâtir les capacités de planification des RH dans la fonction publique , elle a adopté des mesures pour s'assurer que l'équité en emploi est intégrée systématiquement dans l'analyse démographique et l'évaluation des besoins actuels et futurs des ministères et organismes, ainsi que ceux de l'ensemble de la fonction publique.

En ce qui a trait à l'amélioration des politiques, des collectivités et des intervenants de la fonction publique participent à la consultation sur la révision de la Politique sur l'équité en emploi et de la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicapées. Ces deux politiques sont actuellement mises à jour en tenant compte de la rétroaction obtenue pendant les consultations en cours. L'objectif est de concevoir des politiques plus claires, plus intégrées et axées sur les résultats. Dans la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation, l'« obligation » s'étendra aux quatre groupes désignés ainsi qu'aux groupes protégés aux termes de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L'Agence fournit sur une base permanente aux ministères, aux gestionnaires et aux employés des conseils et de l'orientation sur les obligations en matière d'équité en emploi, ainsi que sur la Politique sur l'équité en emploi et la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation.

Enfin, en ce qui concerne l'objectif de rendre les résultats plus accessibles et transparents pour les Canadiens , l'Agence contrôle sur une base permanente les progrès réalisés, les résultats obtenus par les ministères et les organismes, et les difficultés que ces derniers ont dû surmonter pour s'acquitter de leurs obligations en vertu de la Loi sur l'équité en matière d'emploi . Ce programme de surveillance active englobe l'analyse ministérielle des groupes désignés, les renseignements fournis par la direction du portefeuille, y compris les visites ministérielles, et des activités de liaison avec les collectivités et les réseaux. Cette surveillance permet à l'Agence de répondre aux nouveaux besoins et de continuer d'aider les ministères et les organismes à intégrer les exigences relatives à l'équité en emploi à la planification des ressources humaines et à la planification opérationnelle.

Le visage du Canada change à un rythme accéléré, notamment en raison de la croissance du groupe des minorités visibles au sein de la population active du pays. Pour réussir à réaliser et à maintenir les engagements en matière d'équité en emploi dans la fonction publique, des changements au niveau de la culture, des mentalités, des comportements et des pratiques sont nécessaires. Un tel programme exige à long terme des efforts soutenus, uniformes et bien ciblés comme ceux qui sont déployés dans le cadre de Faire place au changement .

Pour assurer le respect de ces engagements, l'Agence - par l'intermédiaire de sa Direction des langues officielles - élabore et coordonne les politiques et programmes du gouvernement fédéral concernant le service au public, la langue de travail et la participation des Canadiens anglophones et des Canadiens francophones. L'Agence surveille le respect, par les institutions fédérales, des obligations prévues par la loi, en suivant, en vérifiant et en évaluant l'efficacité et l'efficience de leurs programmes, et elle prépare à ce sujet un rapport annuel à l'intention du Parlement.

De plus, l'Agence joue un rôle de premier plan dans la mise en oeuvre de la composante Fonction publique exemplaire du Plan d'action des langues officielles, un plan quinquennal annoncé par le Premier ministre en mars 2003, pour donner une nouvelle impulsion à la dualité linguistique du Canada. En vertu de ce plan d'action, l'Agence gère aussi le Programme d'innovation des langues officielles afin d'aider les institutions et les conseils fédéraux régionaux à mettre en oeuvre des projets novateurs ayant un effet d'entraînement au niveau de la promotion des langues officielles.

Enfin, pour s'acquitter de ses responsabilités, l'Agence collabore étroitement avec de nombreux partenaires, dont la Commission de la fonction publique du Canada, l'École de la fonction publique du Canada, Patrimoine canadien et les 196 institutions assujetties à la loi.

Dans ce contexte, les plans et priorités pour 2004-2005 ont été établis comme suit :

Nos progrès ont été particulièrement importants au titre du renforcement des systèmes de surveillance et de responsabilisation dans le domaine des langues officielles. En 2004, nous avons adopté une nouvelle approche pour optimiser nos activités de surveillance et de vérification. Cette approche prévoit un nouveau cycle et un nouveau système pour évaluer le rendement linguistique global des institutions, de manière à ce que les résultats soient plus conformes à la réalité. L'approche sera plus stratégique, car elle ciblera les cas problèmes et les questions d'actualité. De plus, les résultats publiés dans le rapport annuel au Parlement seront plus probants et enrichiront notre contribution au cadre de responsabilisation annoncé dans le plan d'action. Cette nouvelle approche prévoit également la conception d'un tableau de bord de la gestion des langues officielles afin de tracer un portrait clair de la situation dans chaque institution. Le tableau de bord serait constitué de données quantitatives et qualitatives et de renseignements sur les vérifications et les questions générales définies dans le cadre des activités de surveillance. Un projet pilote est en cours.

En ce qui a trait aux engagements relatifs à l'élaboration d'instruments de politique plus clairs, plus accessibles et axés sur les résultats en matière de langues officielles , plusieurs initiatives clés ont été amorcées ou mises en oeuvre en 2004-2005.

En effet, l'Agence a entrepris en 2003, dans le cadre du Plan d'action des langues officielles, un examen de ses politiques en matière de langues officielles dans le but de les mettre à jour, d'en diminuer le nombre, de mettre l'accent sur les résultats, de les adapter à la publication sur le Web et d'ajouter des indicateurs de rendement.

L'examen des politiques se déroule bien. La première phase a porté sur la langue de travail, l'identification linguistique des postes, la dotation des postes bilingues, la formation linguistique et le maintien de l'acquis, ainsi que sur la participation équitable des deux communautés de langues officielles dans la fonction publique fédérale. Ces politiques améliorées sont entrées en vigueur le 1 ^er avril 2004.

En 2004-2005, à la lumière des nouveaux instruments de politique en matière de langue de travail et de gestion des RH, nous avons examiné les instruments de politique liés à l'utilisation des langues officielles pour les communications avec le public et la prestation des services, ainsi qu'à l'utilisation des sites Web et aux communications électroniques. Ces politiques, qui sont entrées en vigueur le 15 juillet 2005, énoncent les obligations linguistiques imposées aux institutions fédérales dans le domaine des communications pour faire en sorte que les citoyens soient servis dans la langue officielle de leur choix. Elles visent également l'instauration d'un milieu de travail propice à l'utilisation des deux langues officielles par les employés qui travaillent dans les régions désignées bilingues aux fins de la langue de travail. La Direction des langues officielles a consulté plusieurs intervenants dans le cadre de cet examen, notamment les comités linguistiques des conseils fédéraux, la Fédération des communautés francophones et acadiennes du Canada et le Quebec Community Groups Network.

Par ailleurs, en guise d'appui additionnel aux institutions qui doivent offrir des services bilingues aux Canadiens, un outil d'évaluation a été publié sur le Web afin d'aider les gestionnaires à déterminer le nombre minimum d'employés dont ils ont besoin pour offrir des services dans la langue officielle choisie par leurs clients, compte tenu de la situation particulière de l'institution. De plus, un sondage électronique a été conçu pour aider les institutions à mesurer la satisfaction de leurs clients internes. Ce sondage a un volet traitant des langues officielles et peut être adapté aux besoins d'une institution. Il sera mis à la disposition des ministères et organismes sur le Web en 2005-2006.

En même temps, 14 millions de dollars sur cinq ans (de 2003 à 2008) ont été affectés au Programme d'innovation pour les langues officielles, dans le cadre du Plan d'action des langues officielles , afin d' aider les institutions à s'assurer que les langues officielles font partie intégrante de leurs activités . Ces fonds seront utilisés pour mettre en oeuvre des projets pilotes novateurs ayant un effet d'entraînement au niveau de la promotion des langues officielles au titre des services au public, de la langue de travail ou de l'établissement d'une fonction publique représentative. Les réactions des institutions et des conseils régionaux ont été positives et le Programme d'innovation a connu un grand succès. En 2003-2004, 800 000 dollars ont été affectés à 18 projets et, en 2004-2005, les fonds alloués à 25 autres projets approuvés ont totalisé 1,8 million de dollars. La troisième phase couvrant l'exercice 2005-2006 a commencé en décembre 2004 et plus de 50 projets ont été présentés. Le Comité directeur s'est réuni en février 2005, et 32 projets ont été approuvés, totalisant 2,8 millions de dollars. On s'attend à ce qu'un financement annuel de 3,8 millions de dollars soit alloué pour la quatrième et la cinquième année.

En ce qui concerne l' accroissement des capacités bilingues au sein du Groupe de la direction et des groupes de la relève de la direction, le Plan d'action des langues officielles a consacré 2 millions de dollars sur cinq ans (de 2003 à 2008), soit 400 000 dollars par année, à des activités visant à recruter des candidats bilingues dans la fonction publique fédérale. En 2003, l'Agence et la Commission de la fonction publique du Canada ont signé un protocole d'entente et élaboré un plan d'action quinquennal qui prévoit des activités de planification, ainsi que le soutien aux organisations, l'amélioration du site Web de la Commission de la fonction publique du Canada, des partenariats avec des établissements d'enseignement aux niveaux secondaire et universitaire afin de promouvoir l'importance de la dualité linguistique, des journées d'accueil s'adressant à des groupes ciblés, la sensibilisation des gestionnaires et des spécialistes des RH et, enfin, la promotion des possibilités de carrière dans la fonction publique. Par ailleurs, le Conseil fédéral du Québec a obtenu par l'entremise du Programme d'innovation des fonds pour lancer son projet intitulé La dualité linguistique, une affaire de coeur et de raison. Ce projet prévoit l'élaboration d'une stratégie pour améliorer le recrutement d'anglophones dans la fonction publique fédérale au Québec.

Au chapitre des progrès réalisés dans ce domaine en 2004-2005, il convient aussi de mentionner la création d'un DVD qui montre ce que cela signifie d'être bilingue dans la fonction publique. Cet outil de communication a été très bien reçu par les utilisateurs oeuvrant dans le domaine des RH et par les clients. De plus, des partenariats ont été établis avec des établissements d'enseignement aux niveaux secondaire et universitaire afin de promouvoir l'importance de la dualité linguistique, et des journées d'accueil s'adressant à des groupes ciblés sont prévues.

Enfin, l'Agence tient des réunions périodiques avec les réseaux de langues officielles (les champions des ministères et les gestionnaires responsables des langues officielles) dans le but de promouvoir le Programme des langues officielles, d'aider les institutions à se tenir au courant des priorités et des pratiques exemplaires, et de faire en sorte que les langues officielles fassent partie intégrante des processus décisionnels et de la prestation des services. L'Agence consulte régulièrement ces groupes (l'examen des politiques en est un bon exemple). Les membres des deux réseaux communiquent cette information à leurs organisations respectives. L'an dernier, le réseau ministériel des gestionnaires responsables des langues officielles a invité les membres du réseau des gestionnaires des RH à sa séance de réflexion annuelle dans le cadre d'une initiative d'intégration des réseaux axée sur le changement culturel.

3.4 Administration de l'Agence - une organisation viable à rendement élevé

En effet, on a toujours décrit la surveillance exercée par les organismes centraux comme étant axée sur les règles et sur l'application des politiques. Telle n'est pas l'intention de cette loi ni celle de l'Agence. Au contraire, l'Agence doit donner aux ministères et aux organismes les moyens d'atteindre les nouvelles normes en matière de gestion des RH, tout en agissant comme un organisme de contrôle, en administrant des systèmes de surveillance et de rapports conçus pour appuyer et faciliter la responsabilisation et la transparence de la gestion des RH, dans un esprit d'amélioration constante du programme.

Dans ce contexte, la nouvelle Agence, à titre d'organisme central, doit servir de modèle tant à l'externe, qu'à l'interne. L'Agence doit donner l'exemple et être un agent de changement. Elle doit se doter d'une organisation abordable, très efficace et responsable, travailler efficacement avec ses partenaires, habiliter les ministères et les organismes, faire preuve d'un leadership novateur et responsable, et préconiser la simplicité et la clarté. Enfin, et ce qui est aussi important, elle doit démontrer les bénéfices de la LMFP dans sa propre organisation et concrétiser la vision, les objectifs et les principes liés à la gestion moderne des RH en adoptant une approche plus globale intégrant les disciplines, les programmes et les services.

En d'autres termes, l'Agence doit prêcher par l'exemple et illustrer les principes de la modernisation de la gestion des RH dans l'ensemble de la fonction publique. Elle doit en outre utiliser cette expérience pour apprendre à travailler de façon plus efficace et efficiente avec tous ses partenaires.

Principales réalisations...

L'exercice 2004-2005 est la première année complète de fonctionnement de l'Agence depuis sa création en décembre 2003. Des progrès importants ont été réalisés pour ce qui est de l'établissement de la nouvelle organisation.

Depuis le début, tous les employés participent régulièrement à des assemblées générales, à des séances de réflexion et à des groupes de travail sur la transition qui ont pour but de favoriser l'échange de points de vue et de préoccupations et de faciliter la participation directe et l'engagement dans l'édification et le développement de la nouvelle organisation. Les bases de la mission, de la vision, des principes de gestion et de la structure organisationnelle ont été jetées au cours des premiers mois, y compris la préparation du premier Rapport sur les plans et les priorités pour 2004-2005 et la conception de la nouvelle structure de gestion, de ressources et de résultats, laquelle énonce les activités, les programmes, les ressources et les résultats prévus de l'Agence et les harmonise avec le résultat stratégique et les priorités clés qui en découlent.

Des efforts constants ont été déployés tout au long de l'exercice 2004-2005 afin d'obtenir l'engagement des employés de l'Agence et de les appuyer pendant la période de transition. L'Agence a réalisé un grand sondage sur le mieux-être en milieu de travail afin de trouver de bonnes perspectives de recherche essentielle sur les moteurs du mieux-être en milieu de travail et lui permettre d'adopter des approches axées sur les résultats pour les améliorations organisationnelles. Les résultats du sondage seront disponibles à l'automne 2005. Elle a également mis sur pied une équipe de gestion du changement et de l'amélioration organisationnelle pour aider chacune de ses directions à appliquer les changements, tant à l'interne qu'à l'externe.

Dans le but d'assurer l'efficience et la rentabilité des services ministériels, l'Agence a conclu un accord de service avec le ministère des Finances du Canada et le Secrétariat. Cet accord prévoit le partage de systèmes et de services ministériels communs et répond à des besoins particuliers liés à la comptabilité, aux locaux, à la sécurité, à la technologie de l'information et à la gestion des RH. Par ailleurs, l'Agence a continué d'affermir son savoir-faire relatif aux fonctions stratégiques comme les communications, la gestion financière, la vérification interne, la planification stratégique et la gestion des RH.

L'Agence a accordé une importance particulière à l'application des principes de la LMFP et à l'adoption de nouvelles normes et de nouveaux mécanismes pour diriger, gérer et former ses ressources humaines de façon intégrée, tant horizontalement que verticalement.

Pour réaliser cette intégration en tenant compte du fait que la gestion des RH, qui est une responsabilité de la direction, exige néanmoins la participation de tous les employés, de leurs représentants et des fournisseurs de services (p.ex., les conseillers en RH), l'Agence a créé un Comité de gestion des ressources humaines (CGRH) chargé de fournir une orientation stratégique et des conseils sur la gestion des RH au sein de l'organisation et de cerner les possibilités de mieux intégrer les plans et les besoins liés aux activités, aux opérations, à la gestion financière et à la gestion des RH.

Tous les membres de l'équipe de la direction et les fournisseurs de services de RH siègent au CGRH, qui est régulièrement informé des progrès réalisés dans toutes les disciplines, particulièrement l'équité en emploi, les langues officielles et le renouvellement de l'effectif. À cet égard, l'effectif de l'Agence atteint ou dépasse l'objectif lié à la disponibilité au sein de la population active pour presque tous les groupes désignés. De plus, 98 pour 100 des employés de l'Agence satisfont aux exigences linguistiques de leur poste. L'équipe de la direction est tenue responsable de l'équité en emploi et des langues officielles par l'entremise de la gestion du rendement et de la rémunération.

En outre, le CGRH utilise les données qu'il obtient de différentes sources pour corriger le tir au besoin et pour infléchir les décisions concernant la dotation et le recrutement. Ainsi, le CGRH discute de la dotation de tous les postes de direction avant que les postes soient créés et que les mesures de dotation soient enclenchées. De cette façon, il assure l'uniformité et la transparence, tout en décelant les possibilités de donner suite à la planification de la relève. La création du CGRH a été l'une des premières mesures prises en vue de mieux intégrer la planification des RH et la planification opérationnelle.

L'Agence a aussi été l'une des premières organisations à mettre à l'essai et à utiliser la trousse d'outils de la planification intégrée des RH et des activités, laquelle a été mise à la disposition des ministères et des organismes en janvier 2005.

De plus, l'Agence a respecté toutes les exigences préalables à l'entrée en vigueur de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et de la Loi sur la gestion des finances publiques . Elle a créé un comité consultatif syndical-patronal et un système de gestion informelle des conflits en collaboration avec les employés et leurs représentants. Toutes les questions liées à la gestion des RH ont été discutées librement avec les employés et leurs représentants au sein de ces comités et d'autres groupes de discussion.

Par ailleurs, l'Agence a commencé à utiliser des descriptions de travail génériques et d'autres mécanismes pour accroître les économies d'échelle, améliorer le processus de dotation et soutenir la mobilité professionnelle des employés. Or, il faut faire davantage dans ce domaine prioritaire en 2005-2006. Pour soutenir l'apprentissage continu et reconnaître l'excellence, l'Agence a aussi commencé à offrir des cours de langue non obligatoires sur place aux employés qui désirent maintenir ou améliorer leur maîtrise de la langue seconde, et la haute direction a institué une politique et un programme de prix et de reconnaissance.

L'Agence a aussi conçu un instrument pour la délégation des pouvoirs en matière de RH, notamment en ce qui concerne la dotation, les relations de travail et l'apprentissage, et elle a adopté un modèle de gouvernance en matière de RH selon lequel les cadres supérieurs sont responsables de la gestion des RH. Cette fonction figure dans leurs ententes de gestion du rendement à titre d'engagement permanent et influence, par le fait même, leur rémunération.

À l'externe, l'Agence a entrepris une série d'initiatives visant à améliorer ses rapports avec tous ses partenaires. Elle a notamment établi une nouvelle structure de gouvernance pour la gestion des RH à l'échelle de la fonction publique et elle a mis en place de nouveaux mécanismes pour favoriser la collaboration, la consultation et la coordination entre les partenaires, y compris les organismes centraux, les ministères et organismes, et les syndicats. À cet effet, un comité consultatif composé de sous-ministres représentant les principaux ministères et les organismes centraux a été mis sur pied. Le comité compte des représentants du Bureau du Conseil privé, de la Commission de la fonction publique du Canada, du Secrétariat et de l'École de la fonction publique du Canada. Il s'agit du premier comité d'une telle importance qui est dédié exclusivement à la gestion des RH. Ce comité est un lieu privilégié pour l'échange, la coordination et l'intégration concernant toutes les questions liées à la gestion des RH, et il est utilisé par l'Agence pour obtenir l'adhésion de ses partenaires et coordonner leur participation.

L'Agence a en outre constitué des comités consultatifs sur la gestion des RH composés de sous-ministres et de sous-ministres adjoints, dans le contexte de la mise en oeuvre de la LMFP. Ces comités ont joué un rôle de premier plan en suscitant les progrès réalisés jusqu'à maintenant dans la mise en oeuvre de la Loi. Ils ont notamment adopté une approche novatrice et une nouvelle dynamique pour obtenir l'engagement des syndicats à l'égard de la mise en oeuvre de la LMFP. Les syndicats ont participé et participent plus que jamais à cette initiative par l'entremise, notamment, du Comité consultatif syndical-patronal, des comités de sous-ministres et du secrétariat chargés de la mise en oeuvre de la LMFP.

Dans le portefeuille du Conseil du Trésor, l'Agence collabore étroitement avec le Secrétariat et avec l'École de la fonction publique du Canada au sein de plusieurs comités. De plus, elle détient un siège au sein du conseil d'administration de l'École de la fonction publique du Canada.

Enfin, l'adoption par le Parlement du projet de loi C-8, qui a obtenu la sanction royale le 21 avril 2005, compte parmi les grandes réalisations de l'Agence en 2004-2005. Ce projet de loi confirme les décrets qui ont établi l'Agence et lui ont donné le fondement législatif nécessaire pour s'acquitter de ses nouvelles responsabilités et pour transformer la gestion des RH dans la fonction publique.