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Arbitrage de griefs
Comme il a été mentionné déjà, l’arbitrage de griefs aux termes
de l’ancienne LRTFP était le volet le plus important de la
charge de travail de la Commission. Les griefs sont renvoyés à la
Commission par suite de l’application ou de l’interprétation d’une
convention collective ou d’une décision arbitrale, de l’imposition
d’une mesure disciplinaire importante ou d’un licenciement.
En 2004–2005, la Commission était saisie de 4 263 dossiers
aux termes de l’ancienne LRTFP , dont 1 968 dossiers
déposés au cours de l’exercice. L’annexe A donne un aperçu des
griefs reçus et tranchés au cours des 3 derniers exercices. Comme
l’illustre l’annexe A, le nombre de nouveaux griefs reçus en
2004–2005 a augmenté de 3 % par rapport à l’exercice précédent,
et de 133 % en comparaison de 2002–2003. Au cours de l’exercice
écoulé, le nombre d’affaires en instance a progressé de 35 % et
le nombre de celles qui ont été reportées à l’exercice suivant, de
56 % (200 % par rapport à 2002–2003). Cette situation de même
que l’augmentation constante du volume par rapport aux exercices précédents
et les obstacles que doit surmonter la Commission pour obtenir un
financement par reconduction afin de pouvoir traiter le volume de cas
mettent à rude épreuve les ressources déjà rares et se sont soldés
par un sérieux arriéré dans le traitement des dossiers.
L’arbitrage accéléré est aussi offert aux parties qui veulent
gagner du temps et économiser des ressources en traitant certains griefs
sans avoir recours à la procédure intégrale d’audience. Dans ce
contexte, les parties déposent normalement un énoncé conjoint des
faits, et l’on n’entend pas de témoins. Les parties conviennent en
outre que les décisions rendues de cette façon n’établissent pas de
précédent et ne peuvent faire l’objet d’un contrôle judiciaire. Les
décisions rendues de vive voix sont communiquées aux parties à
l’audience. Une brève décision écrite suit dans les cinq jours. Au
cours du dernier exercice, cinq audiences d’arbitrage accéléré ont
tranché 30 cas, comparativement à une audience en 2003–2004.
Règlement des conflits
La Commission continue aussi d’aider les parties dans leur démarche
de négociation collective grâce à ses services de conciliation et
d’arbitrage. Depuis son rétablissement le 21 juin 2001,
l’arbitrage a été retenu par de nombreux agents négociateurs comme la
méthode de règlement des conflits devant être utilisée en cas
d’impasse dans les négociations. Par ses services de règlement des
conflits, la Commission aide les parties à conclure des ententes, évitant
ainsi les risques de perturbations des relations de travail qui
pourraient, au bout du compte, miner les services gouvernementaux offerts
au public canadien. Comme le montre l’annexe B, qui donne un aperçu
des dossiers de négociation collective traités au cours des trois
derniers exercices, l’exercice 2004–2005 a été un exercice particulièrement
occupé pour la Commission, qui s’est employée à fournir de l’aide
aux parties dans leurs efforts de négociation collective, de nombreuses
conventions collectives ayant dû être renégociées.
En outre, grâce à son programme de médiation, la Commission permet
aux parties de régler leurs conflits de travail avec l’aide d’un
tiers impartial, ce qui rend souvent possible des solutions originales
acceptables pour les deux parties, alors que ce n’est pas toujours le
cas à l’arbitrage. La médiation a fait baisser le nombre d’affaires
renvoyées à l’arbitrage et, fait plus important, a amélioré les
relations à long terme entre les parties. Au cours de l’exercice
2004–2005, la Commission a tenu 960 séances de médiation portant
sur des griefs, des plaintes et des questions autres. De ce nombre, 91 %
des interventions en médiation ont permis de régler le problème à la
satisfaction des parties.
La formation sur la résolution de différends est la clé d’une
meilleure collaboration entre les parties et de la qualité des relations
de travail dans la fonction publique en conformité avec la nouvelle LRTFP.
La Commission offre déjà à l’échelle nationale une séance de
formation interactive de deux jours et demi sur les négociations raisonnées
et la médiation qui est axée principalement sur les relations de travail
dans la fonction publique fédérale. Comme pareille formation est en
grande demande et que la Commission a retenu une approche
syndicale–patronale conjointe, il s’agit d’une activité unique et
d’importance capitale de la Commission. L’exercice 2004–2005 ayant
été marqué par un volume de travail important en négociation
collective, la Commission n’a pu offrir que 8 séances de formation.
Toutefois, puisque la négociation collective tire à sa fin et compte
tenu des nouvelles ressources allouées à l’équipe des Services de règlement
des conflits, 21 séances de formation sont prévues pour
2005–2006.
Autres procédures
La Commission peut aussi être saisie de demandes d’accréditation,
de révocation de l’accréditation, de plaintes de pratiques de travail
déloyales, de demandes d’identification de postes ayant des fonctions
de gestion ou de nature confidentielle, de désignation de postes dont les
fonctions doivent être assurées dans l’intérêt de la sécurité ou
de la protection du public, de détermination des droits du successeur, de
mesures propres à assurer le respect des obligations des employeurs et
des organisations syndicales et de plaintes concernant des mesures
disciplinaires ou discriminatoires résultant du fait que des
fonctionnaires se sont prévalus de leurs droits en matière de santé et
de sécurité au travail en vertu de la partie II du Code
canadien du travail .
Décisions
Nota : En raison de l’abrogation de l’ancienne LRTFP et,
par conséquent, de l’obligation qu’a la Commission de produire un
rapport annuel de 2004–2005, elle a choisi plutôt de présenter à
l’annexe E du présent rapport sur le rendement les points
saillants des décisions importantes qu’elle–même ou que des arbitres
de griefs ont rendues en 2004–2005.
En 2004–2005, la Commission a émis 189 décisions dont 96 sur
des griefs; 32 sur la désignation de postes dont les fonctions doivent être
assurées dans l’intérêt de la sécurité ou de la protection du
public; 25 sur des négociations collectives, y compris les décisions de
conseils d’arbitrage et de bureaux de conciliation; 16 sur des plaintes
de pratiques de travail déloyales; 7 sur des demandes de révision de ses
décisions; 4 sur des affaires renvoyées en vertu de l’article 99 de
l’ancienne LRTFP ; 3 sur des demandes de prolongation des délais
de dépôt; 2 sur des plaintes formulées en vertu du Code canadien du
travail ; 2 sur la détermination des droits du successeur; 1 sur une
demande de décision sur des unités susceptibles de bénéficier de la négociation
collective et 1 sur une demande de révocation de l’accréditation.
La Commission publie et diffuse ses décisions afin de garantir la
disponibilité de sa jurisprudence aux particuliers, aux parties à la négociation
collective et au milieu des relations de travail en général. Jusqu’en
décembre 2004, elle s’acquittait de cette tâche principalement
par voie d’une publication semestrielle intitulée Résumé des décisions
de la CRTFP , qui réunissait les décisions rendues au cours d’une
période de six mois. Désormais, les résumés sont produits et affichés
sur le site Web de la Commission dès qu’ils sont disponibles dans les
deux langues officielles.
De plus, les décisions de la Commission sont accessibles sur son site
Web à l’adresse http://www.pslrb–crtfp.gc.ca/decisions/decisionsinfo
f.asp . Par ailleurs, la Commission diffuse ses décisions par le jeu
de QuickLaw (QL), une base de données électronique à contenu juridique,
de même que par l’intermédiaire d’éditeurs tels CanLII, Carswell,
Canada Law Book, Qualisult et Lancaster House.
Mesure du rendement
Comme il a été mentionné déjà, la Commission est résolue à
traiter promptement les affaires dont elle est saisie, et elle a fixé des
normes régissant le traitement des cas à partir de la demande initiale
jusqu’au règlement final. L’annexe C énumère les normes en
question et fait état de leur respect en 2004–2005. L’augmentation
sans précédent du nombre de griefs ces deux dernières années
occasionne des problèmes d’arriéré et est directement en cause dans
la diminution du taux de rendement en regard des normes établies. La
Commission a demandé l’augmentation permanente de ses crédits afin de
pouvoir faire face à la hausse du nombre de cas à traiter. De plus, elle
élabore des stratégies mixtes avec des parties intéressées clés afin
de réduire les arriérés. En dernier lieu, elle poursuit l’examen de
ses procédures internes en vue d’en accroître l’efficacité.
Le président favorise la discussion de toutes les questions qui
pourraient être soulevées dans les processus de la Commission grâce à
des réunions, des conférences et des échanges avec des représentants
des employeurs et des agents négociateurs. En outre, la Commission a décidé
de demander officiellement une rétroaction de ses clients sur ses
services en réalisant tous les trois ans des sondages. Le dernier sondage
sur la satisfaction de la clientèle a eu lieu en novembre et décembre 2004,
et les résultats sont affichés sur le site Web de la Commission à http://www.pslrb–crtfp.gc.ca/resources/publications_f.asp
. En voici les points saillants :
- 71,2 % des répondants se sont dits satisfaits/très satisfaits
dans l’ensemble des procédures de la Commission;
- 85 % des répondants se sont déclarés satisfaits/très
satisfaits du processus d’audiences;
- 79,5 % des répondants s’estimaient satisfaits/très
satisfaits des Services de règlement des conflits;
- 63,6 % des répondants ont dit qu’ils étaient satisfaits/très
satisfaits dans l’ensemble des Services du greffe;
- 100 % des répondants qui avaient fait usage des Services de la
bibliothèque de la Commission se sont déclarés satisfaits/très
satisfaits.
Les résultats du sondage ont également identifié des opportunités
pour améliorer la situation, notamment en ce qui concerne la rapidité
des décisions, 47,4 % des répondants s’étant déclarés
satisfaits/très satisfaits à ce propos, et en ce qui a trait au
calendrier des audiences et des reports, dont 53,8 % des répondants
s’estimaient satisfaits/très satisfaits.
L’un des principaux indicateurs de la qualité des décisions rendues
par la Commission est leur degré d’acceptation par les parties ainsi
que le nombre d’entre elles qui sont infirmées à l’issue d’un
contrôle judiciaire. L’annexe D résume les décisions de la
Commission qui ont fait l’objet d’une demande de contrôle judiciaire
au cours des cinq derniers exercices en vertu tant de l’ancienne LRTFP
que de la LRTP . Comme le montre le tableau, environ 10 %
des décisions sont renvoyées à la Cour fédérale à des fins de contrôle
judiciaire et, de ce nombre, 20 % ont été accueillies par le
tribunal, soit 2 % du nombre total de décisions rendues par la
Commission au cours de la période.
La Commission est déterminée à établir un programme et un cadre de
gestion moderne qui viendront appuyer son nouveau mandat prescrit par la
loi et refléter une vision et une compréhension communes des résultats
souhaités. Sa vision d’une infrastructure de gestion solide repose sur
les attentes qu’exprime le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
du Secrétariat du Conseil du Trésor.
La Commission a déjà effectué une part de travail importante sur la
base du CRG. En mars 2002, elle a évalué ses pratiques de gestion
en regard de la fonction moderne de contrôleur. Elle a pu ainsi mettre au
jour les bonnes pratiques existantes et cerner le potentiel d’amélioration.
La Commission a tenu une retraite de la direction dont l’objet était de
décider de la façon de tirer parti du potentiel d’amélioration relevé,
et elle a achevé un plan d’action à cet égard en janvier 2003. E
n 2004–2005, la Commission a commandé une évaluation indépendante,
fondée sur les éléments et les indicateurs de rendement du CRG, de l’évolution
de son programme de gestion moderne depuis l’évaluation de la capacité
de la fonction moderne de contrôleur. Elle a communiqué les résultats
de l’évaluation, notamment un inventaire des pratiques, des politiques,
des cadres et des systèmes de gestion internes, au Secrétariat du
Conseil du Trésor. La Commission évaluera le potentiel d’amélioration
dont fait état le document et, moyennant son approbation, l’intégrera
à son plan stratégique.
La Commission a institué une culture de vérification interne et
s’est engagée pour de nombreuses années à consacrer des ressources
financières et humaines continues et suffisantes à cette fonction. Le
dernier exercice ne fait pas exception à la règle. Conformément au plan
de vérification pluriannuel axé sur les risques, un consultant du
secteur privé a effectué, en 2004–2005, une vérification interne
visant à évaluer l’efficacité des activités internes de paie et de rémunération.
Le consultant a examiné la documentation de la paie et de la rémunération
et un nombre choisi de transactions connexes. Il a également sondé la
direction et le personnel afin de constater son degré de satisfaction à
l’égard des services de paie et de rémunération. La vérification a
abouti aux conclusions suivantes :
- toutes les transactions de paie et de rémunération effectuées au
cours de la vérification ont été traitées correctement et
promptement;
- l’information sur les salaires et la rémunération communiquée
à la haute direction de la Commission était suffisante pour fonder
la prise de décisions et les processus de gestion;
- les employés étaient très satisfaits du niveau des services de
paie et de rémunération qui leur étaient fournis.
La vérification a également soulevé des questions importantes,
notamment la nécessité de répartir les fonctions de préparation, de
traitement et d’approbation des transactions de paie et de rémunération,
conformément aux contrôles et aux pratiques de gestion généralement
reconnus, de même que le besoin de consigner les processus internes de
paie et de rémunération. Grâce aux éléments ajoutés à l’équipe
des Ressources humaines, la Commission a pu donner suite rapidement
aux deux recommandations.
Dans le cadre de sa stratégie visant à venir à bout de son important
volume de travail et de l’arriéré des affaires à traiter, et en prévision
de la complexité du régime de la nouvelle LRTFP , la Commission
a commandé une évaluation indépendante de l’efficacité de ses opérations
prévues par la loi en ce qu’elles ont trait au traitement des affaires,
allant de la demande initiale au règlement final. L’évaluateur s’est
penché sur les politiques, les procédures, les systèmes et les
ressources humaines dont se sert la Commission pour mener les activités
prescrites par son mandat. Tel que prévu, l’évaluation a confirmé la
lourde charge de travail et l’arriéré provoqué par l’augmentation
du nombre d’affaires, de même que les pressions exercées sur les
ressources de la Commission, qui s’efforcent d’y faire face. L’évaluateur
a recensé des occasions d’amélioration relatives aux structures
organisationnelles, à la documentation des procédures et à la
formation. Les résultats seront invoqués à l’appui d’une demande de
hausse des niveaux de référence de la Commission qui lui permettrait de
remplir son mandat légal.
Au cours de l’exercice écoulé, la Commission s’est dotée de
politiques et de directives administratives portant sur diverses
questions, dont les contrats, les emplois d’une durée déterminée et
les communications. De plus, elle a révisé son instrument de délégation
de pouvoirs financiers et certaines de ses politiques et directives
financières.
Dans le cadre des efforts continus qu’elle déploie en vue de donner
aux Canadiennes et aux Canadiens un accès assez facile aux
renseignements et aux services qu’elle offre, la Commission continue de
mettre à jour le contenu et la structure de son site Web, en tenant
compte des exigences de présentation de l’Initiative du Gouvernement en
direct. Les répondants au dernier sondage sur la
satisfaction de la clientèle ont reconnu les améliorations apportées au
moteur de recherche du site Web de la Commission.
Mise en œuvre et application de l a nouvelle
Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ( LRTFP
)
Immédiatement après l’adoption de la Loi sur la modernisation
de la fonction publique ( LMFP ) en novembre 2003, la
Commission a préparé et lancé la mise en œuvre d’un plan de
transition de 12 mois expliquant les activités essentielles, les
risques, les échéances, les mesures du rendement et les responsabilités
associés à la transition au nouveau cadre législatif. Au chapitre 3
(« La modernisation de la gestion des ressources humaines –
La gestion des réformes ») de son rapport intitulé Le Point
2005 ( http://www.oag–bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/20050203cf.html
), le Bureau du vérificateur général signale les progrès réalisés
par la Commission relativement à son nouveau mandat, les cadres de
planification, de gestion de projet et de contrôle qu’elle a instaurés,
de même que les mécanismes de consultation tant de l’employeur que des
agents négociateurs qu’elle a institués en vue de garantir qu’elle
sera à même de satisfaire aux exigences de la nouvelle LRTFP .
Par ailleurs, le rapport a soulevé des inquiétudes concernant le retard
mis à accorder à la Commission le financement par reconduction nécessaire
à la mise en œuvre des dispositions de la Loi et à mettre sur pied un
conseil consultatif chargé d’adresser des avis au président sur la
recherche et l’analyse en matière de rémunération.
Nouveau Règlement de la Commission
La Commission devait, prioritairement, élaborer et mettre en œuvre le
cadre de réglementation nécessaire à l’administration du nouveau
cadre législatif dès que la nouvelle LRTFP entrerait en
vigueur. Elle devait donc réviser à fond sa réglementation actuelle
pour tenir compte de ce qui suit :
- la procédure applicable aux demandes d’exclusion de postes de
direction ou de confiance;
- la confidentialité des preuves d’adhésion;
- les procédures concernant les nouvelles dispositions régissant les
plaintes, y compris les plaintes concernant les votes de grève;
- la procédure relative au régime des services essentiels;
- la procédure relative aux griefs collectifs et aux griefs de
principe, notamment la forme du consentement à prendre part à un
grief collectif;
- la manière et le moment opportun de donner des avis, y compris
l’avis concernant les questions de droits de la personne donné à
la Commission canadienne des droits de la personne.
La Commission a produit un document de travail au début de 2004–2005
qu’elle a utilisé pendant le processus de consultation avec des représentants
des unités de négociation et le Secrétariat du Conseil du Trésor et
qui a fondé l’ébauche d’un nouveau règlement. Plutôt que d’être
publiés par anticipation dans la partie I de La Gazette du
Canada , des projets de règlement provenant de Justice Canada ont été
distribués à tous les clients (employeurs et agents négociateurs) en
octobre et présentés sur le site Web de la Commission en vue du recueil
de commentaires. Le nouveau Règlement de la Commission des relations
de travail dans la fonction publique était prêt à être soumis à
l’approbation de la nouvelle Commission le jour de l’entrée en
vigueur de la nouvelle LRTFP .
Nouveau cadre opérationnel
En raison des changements apportés à son cadre législatif, la
Commission a entrepris la conception, le remodelage et la description
documentaire des processus se rapportant au calendrier des audiences, à
la reproduction et à la communication de documents, de même que la procédure
de traitement des plaintes, la conception de formulaires à utiliser par
les clients conformément aux exigences du nouveau Règlement, et la préparation
et la rédaction de notes de pratique destinées aux principaux intéressés
et traitant de questions tels la présentation de plaintes, les griefs
individuels et collectifs et les griefs de principe. La Commission a
organisé des séances de formation approfondie au processus du nouveau régime
et aux changements opérationnels qui en découlent à l’intention du
personnel du greffe. Les activités précitées visaient à établir un
processus plus rationnel bien compris par les principales parties intéressées
et les employés de la Commission et qui prend en compte les responsabilités
supplémentaires de celle–ci concernant la réception et le traitement
des griefs touchant aux droits de la personne.
Le Système de gestion des cas a été adapté à une nouvelle série
d’affaires. La Commission a bénéficié d’un financement supplémentaire,
quoique temporaire, en 2004–2005, qui lui a permis d’augmenter le
personnel de la Division des opérations du greffe et de répondre à
l’augmentation du nombre de cas directement causée par la mise en œuvre
du nouveau régime. La Commission a fort à faire pour assurer le
financement permanent des activités susmentionnées.
Nouvelle structure de gouvernance de la Commission
La nouvelle LRTFP prévoit une nouvelle structure de la
Commission composée d’un président, d’un maximum de trois vice–présidents
et d’autres membres que le gouverneur en conseil est susceptible de
nommer, tandis que l’ancienne loi prévoyait un vice–président et
trois présidents suppléants. La structure révisée tient compte des
trois activités principales qui formeront le mandat de la nouvelle CRTFP,
à savoir l’arbitrage de griefs, la médiation et l’analyse et la
recherche en matière de rémunération. En vue de mettre en œuvre le
nouveau mandat, le président a décidé de déléguer la responsabilité
de chacune des trois principales activités à un vice–président et de
permettre, ce faisant, des interventions stratégiques de la nouvelle
CRTFP. La délégation aura lieu après l’entrée en vigueur de la
nouvelle loi.
Services étoffés de médiation et programme de formation en règlement
des conflits
Ces dernières années, la Commission a fait une large place à des
formules innovatrices de règlement des conflits en milieu de travail, en
remplacement du processus plus officiel et classique de détermination des
droits. Cette approche préventive de conciliation et de médiation est désormais
mieux acceptée en tant que moyen d’éviter les affrontements. La LMFP
reconnaît la médiation et le règlement des conflits à titre de
parties intégrantes du mandat de la nouvelle Commission et de pierre
angulaire de la modernisation des relations de travail. La Commission a décidé
de l’ampleur de ses services de médiation et de sa formation en règlement
des conflits à la suite de la consultation de clients et de discussions
tenues à la séance annuelle de planification stratégique. À cette
occasion, il a été proposé que la Commission participe davantage aux
secteurs des interventions stratégiques et de la médiation préventive.
De plus, il a été recommandé que le programme de formation au règlement
des conflits englobe les droits de la personne, la négociation
collective, la rédaction d’ébauches d’ententes de médiation et le rôle
et les responsabilités des personnes qui accompagnent les employés et
les gestionnaires aux séances de médiation.
Nouvelle capacité de recherche et d’analyse en matière de rémunération
La LMFP prévoit la création d’une fonction de recherche et
d’analyse en matière de rémunération à la CRTFP. La nouvelle
fonction consistera à effectuer des recherches sur la rémunération du
marché, à dépouiller et à analyser les données ainsi recueillies et
à communiquer aux parties intéressées et au public l’information découlant
de la démarche. Les parties à la négociation collective en feront
usage, et elle sera offerte à des organismes publics et au secteur privé.
Peu de progrès ont été réalisés en 2004–2005 en vue de faire passer
la fonction du stade conceptuel au stade opérationnel à cause du retard
qu’ont accusé le financement de sa mise en œuvre et l’établissement
d’un conseil consultatif chargé d’adresser des avis au président sur
la recherche et l’analyse en matière de rémunération. Toutefois, la
Commission a amorcé des discussions sur la question avec des représentants
des agents négociateurs et des employeurs grâce à sa participation au
Comité consultatif mixte sur la rémunération du Conseil national mixte.
Le directeur chargé d’établir et de gérer la nouvelle fonction de
recherche et d’analyse en matière de rémunération a occupé son poste
en mars 2005 au terme d’un processus de dotation qui a duré plus
d’un an, surtout à cause de la suspension du concours par suite de
l’annonce d’un plafond temporaire sur les dépenses salariales et du
niveau incertain de financement à attribuer à la Commission à l’appui
des initiatives prévues par la LMFP .
Nouvelles commissions de l’intérêt public
La nouvelle LRTFP prévoit un nouveau processus de
conciliation et remplace les bureaux de conciliation et les
commissaires–conciliateurs par des commissions de l’intérêt public
(CIP). Les CIP seront des organismes temporaires auxquelles siégeront une
ou trois personnes nommées par le ministre et dont le rôle sera
d’aider les parties à résoudre des différends et de recommander des règlements.
En prévision de l’établissement des CIP, la Commission a invité les
parties, en 2004–2005, à convenir de spécialistes des relations de
travail susceptibles d’assumer à eux seuls les fonctions d’une CIP ou
de présider une CIP.
Activités de rayonnement, de consultation, de formation et d’éducation
À mesure que la Commission franchit les différentes étapes menant au
nouveau cadre législatif, elle doit faire en sorte que les parties et le
public en général comprennent bien le nouveau régime des relations de
travail et le mandat élargi de la CRTFP. En 2004–2005, la Commission a
conçu et mis en œuvre une stratégie de communications visant à
augmenter sa visibilité et à la faire connaître. Elle a conçu une
trousse d’information, comportant des fiches d’information, sur les
services qu’elle offrira, laquelle sera distribuée largement et dont le
contenu sera affiché sur le site de la CRTFP dès que la nouvelle loi
entrera en vigueur. D’importants efforts ont été engagés pour développer
un site Web de la nouvelle CRTFP, qui non seulement lance une nouvelle
image de marque mais met en œuvre une approche moderne de la présentation
et de la consultation de l’information de la Commission. Des représentants
de la Commission ont fait connaître le nouveau cadre législatif par voie
de présentations à diverses tribunes de relations de travail et de
gestion. Comme il a été mentionné déjà, la participation des
principales parties intéressées à des consultations officielles et à
des discussions informelles avec des représentants de la Commission a été
déterminante dans l’établissement du nouveau Règlement et des
nouveaux services adaptés aux besoins opérationnels des parties.
Programme de formation à l’intention des commissaires
En vertu du nouveau régime, les commissaires devront rendre des décisions
portant sur les droits de la personne, d’où le besoin de concevoir et
de mettre sur pied un programme de formation. En 2004–2005, la
Commission a recensé des occasions de formation et tenu des séances de
formation à l’intention des commissaires, notamment la participation à
des audio conférences et des vidéoconférences, ainsi que d’autres séances
d'information portant sur l'évolution du droit du travail et des droits
de la personne.
Gestion du changement
La nouvelle LRTFP modifie sensiblement une organisation qui
est relativement stable depuis dix ans. On attend des employés de la
Commission qu’ils s’adaptent, notamment, à un nouveau cadre législatif,
à de nouvelles politiques et procédures, à une hausse sensible du
personnel et à un déménagement possible pour répondre à la hausse prévue,
tout en s’acquittant d’un nombre exceptionnellement élevé de cas en
vertu du mandat prescrit par l’ancienne LRTFP . La Commission a
retenu des mécanismes de communication internes afin de faciliter la
transition des employés et d’assurer leur engagement et leur
participation tout au long du processus et ultérieurement. À titre
d’exemple, elle a rédigé et affiché sur le site intranet des rapports
d’étape mensuels sur les projets en cours et les défis qu’ils
posent. Par ailleurs, des renseignements ont été fournis aux employés
et ils ont été encouragés à collaborer avec la direction à
l’occasion de réunions mensuelles de l’ensemble de l’effectif de la
Commission. Les employés ont également été encouragés à siéger à
divers comités et à contribuer directement de cette façon au processus
décisionnel. Le retard dans la disponibilité de l’information à tous
les paliers de l’organisation a fait qu’il était difficile parfois de
répondre aux attentes du personnel.
Nouvelle infrastructure de gestion
La Commission a posé les assises d’un cadre de gestion moderne qui
viendra appuyer le mandat de la nouvelle Commission et refléter une
vision et une compréhension communes des résultats souhaités. Comme il
a été mentionné déjà, la Commission a élaboré et mis en œuvre son
plan de transition, et elle en a contrôlé étroitement l’exécution.
Parmi les prochaines étapes figurait l’élaboration d’un plan stratégique
portant sur la première année d’existence de la nouvelle CRTFP,
d’une architecture révisée des activités de programmes qui tient
compte du mandat élargi de la nouvelle Commission, de conditions
d’emploi qui tiennent compte des avantages négociés au sein de la
fonction publique au cours du dernier cycle de négociation collective et
d’un plan de dotation. Par ailleurs, la Commission a consacré
d’importants efforts à la conception d’un cadre intégré de
responsabilisation et de gestion axé sur les résultats (CRGR) qui
comprend un profil de risques et un plan de mesure du rendement.
Locaux adéquats
Compte tenu de l’insuffisance des locaux à louer à Ottawa, la
recherche de bureaux supplémentaires, qui permettraient à la Commission
de faire face à la croissance, est riche en défis. À la suite de négociations
avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, la Commission a réussi
à dépister des locaux supplémentaires dans l’immeuble qu’elle
occupe. De plus, elle a mené à bien des réaménagements qui lui
permettront de faire un meilleur usage de la superficie qui lui est allouée.
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