Section 1– Survol
Message du ministre
Je suis heureux de vous présenter le Rapport ministériel
sur le rendement de l’École de la fonction publique du Canada
(EFPC)
pour 2004-2005.
La fonction publique doit pouvoir compter sur une main d’oeuvre
hautement qualifiée, professionnelle et bien formée pour
répondre aux exigences de la gestion moderne du secteur public.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor, l’Agence de gestion
des ressources humaines de la fonction publique du Canada et l’École
de la fonction publique du Canada, qui constituent le portefeuille du
Conseil du Trésor, partagent l’objectif d’attirer,
de maintenir en poste et de préparer les travailleurs dont les
Canadiens et les Canadiennes ont besoin pour réaliser les priorités
et les programmes du gouvernement du Canada.
L’École a été lancée le 1er avril 2004.
Depuis, les employés de l’EFPC
ont travaillé pour intégrer trois organisations et harmoniser
des produits et des services pour répondre aux besoins d’apprentissage
commun de la fonction publique.
Cette transition a posé des défis importants, en particulier
celui de l’examen du modèle de fonctionnement auquel j’ai
travaillé avec la haute direction et qui a suscité de longs
débats. Dans certains cas, la discussion a entraîné
le report de décisions importantes pour faire avancer l’EFPC
sur la voie d’une organisation intégrée et accessible,
comme elle doit l’être pour répondre aux besoins d’apprentissage
de la fonction publique.
J’aimerais remercier Janice Cochrane, présidente de l’EFPC
au moment de sa création et pendant sa première année
d’activité, qui l’a dirigée de main de maître
durant la période de transition. La gestion du changement pose
un défi à toute organisation. Janice a dirigé l’EFPC
non seulement pendant un changement de structure, mais aussi pendant les
premiers stades d’une transition à un mandat plus large.
En mai 2005, Ruth Dantzer a été nommée présidente
de l’EFPC.
Ruth doit relever de nombreux défis attendu que nous allons essayer
de mieux définir comment l’EFPC
soutiendra le programme de gestion du gouvernement et répondra
aux besoins d’apprentissage de la fonction publique. Ces défis
seront abordés dans le contexte d’une plus grande prise de
conscience du rôle critique que joue l’apprentissage dans
le renforcement de la capacité de la fonction publique, maintenant
et à l’avenir, et dans l’amélioration des résultats
que nous donnons aux Canadiens et Canadiennes.
Je suivrai de près l’évolution de la contribution
de l’École au renforcement de la capacité de la fonction
publique.
Reg Alcock
Président du Conseil du Trésor et ministre responsable de
la Commission canadienne du blé
Déclaration de la
direction
Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport
ministériel sur le rendement de 2004-2005 pour l’École
de la fonction publique du Canada.
Le document a été préparé en fonction des
principes de reddition de comptes contenus dans le Guide de préparation
des rapports ministériels sur le rendement 2004-2005 du Secrétariat
du Conseil du Trésor du Canada:
- il est conforme aux exigences particulières de reddition de
comptes décrites dans le
guide;
- il est fondé sur une architecture approuvée des activités
des programmes;
- il présente des renseignements cohérents, complets,
équilibrés et précis;
- il offre un modèle de responsabilisation à l’égard
des résultats atteints avec les ressources
et les pouvoirs accordés;
- il fait état des sommes allouées et approuvées,
tirées du Budget des dépenses et des
comptes publics du Canada.
Ruth Dantzer
Présidente et chef de la direction
École de la fonction publique du Canada
Renseignements sommaires
Raison d’être du Ministère
L’École de la fonction publique du Canada (EFPC)
procure un accès à guichet unique à
l'apprentissage commun dont a besoin une fonction publique moderne au
XXIe siècle pour servir
le Canada, les Canadiens et les Canadiennes avec efficacité. L’apprentissage
commun comprend
les connaissances, les compétences et les habiletés de base
nécessaires à tous les fonctionnaires
pour bien faire leur travail.
En donnant aux fonctionnaires l’accès à l’apprentissage
commun dont ils ont besoin, l’EFPC
contribue à édifier et à maintenir une fonction publique
bien gérée, professionnelle, moderne et
de qualité supérieure. L’École réalise
ainsi son mandat, aux termes de la Loi :
- promouvoir la fierté et l’excellence dans la fonction
publique;
- favoriser un sens commun pour ce qui a trait aux objectifs, aux valeurs
et aux traditions
dans la fonction publique;
- soutenir la croissance et les besoins de perfectionnement des fonctionnaires;
- fournir les occasions d’apprentissage nécessaires aux
fonctionnaires pour acquérir les
connaissances, les habiletés et les compétences dont ils
ont besoin pour faire leur travail
avec efficacité;
- aider les administrateurs généraux à répondre
aux besoins d’apprentissage de leur
organisation;
- rechercher l’excellence dans la gestion du secteur public et
dans l’administration
publique.
Les modifications à la Loi sur le Centre canadien de gestion
qui ont établi l’EFPC
sont entrées
en vigueur le 1er avril 2004. Le mandat législatif de l’EFPC
se trouve à l’adresse
www.myschool-monecole.gc.ca/about/.
On trouvera des références électroniques
supplémentaires à la Section IV – Autres points d’intérêt.
Total des ressources financières
| Prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
|
77 568 $ |
85 594 $ |
79 448 $ |
Total des ressources humaines
| Prévues |
Réelles |
Différence1 |
|
600 ETP |
733 |
133 |
1 La différence des ressources humaines totales s’explique
par une augmentation de la demande des activités de l’École
(par ex., le nombre de professeurs requis était plus élevé
que prévu).
Résumé du rendement ministériel pour chaque résultat
stratégique, priorité et engagement
Résultats stratégiques |
Priorités/
engagements
2004–2005 |
Type |
Dépenses prévues |
Dépenses réelles |
Résultats prévus et situation actuelle |
|
Acquisition de connaissances
|
Rechercher des
partenariats |
En cours |
3 386 |
8 851 |
|
|
Transfert des connaissances
|
Accent mis sur
l’apprentissage
|
En cours |
74 182 |
74 182 |
|
Faire en sorte
que les clients
de l’EFPC
aient voix au chapitre |
En cours |
- L’EFPC
donne voix au chapitre aux apprenants
relativement à la façon dont les besoins d’apprentissage
de la fonction publique fédérale peuvent influencer
les orientations stratégiques de l’EFPC.
- État : Objectif atteint / reste du travail à faire.
|
En tant que nouvel organisme, l’EFPC
a aussi établi dans ses priorités et ses plans pour 2004-2005,
mais à l’extérieur de la structure des résultats
stratégiques, l’excellence en gestion comme étant
une priorité. Les ressources consacrées à ces activités
faisaient partie des services centraux de l’EFPC
et les montants sont inclus dans l’affectation aux deux résultats
stratégiques.
Bâtir l’EFPC
/
excellence de la
gestion |
Gérer le changement,
bâtir une équipe
intégrée et créer
une organisation
moderne |
En cours |
s.o. |
s.o. |
- Faire en sorte que l’EFPC
soit bien structurée et positionnée pour atteindre
ses résultats stratégiques
en gestion.
- État : Progrès importants, mais objectif non pleinement
atteint en 2004-2005, car le manque de ressources a entraîné
le report de projets importants.
|
Rendement global du Ministère
Environnement
Le gouvernement du Canada s’est engagé à maintenir
une fonction publique digne du XXIe siècle qui assure la croissance
du capital humain, encourage l’innovation et gère la connaissance
comme un atout stratégique. La fonction publique est un environnement
dynamique où la formation et l’apprentissage sont de plus
en plus perçus comme des investissements essentiels pour atteindre
l’excellence dans la prestation des services aux Canadiens et Canadiennes.
L’EFPC
est l’un des trois organismes du portefeuille du Conseil du Trésor
qui comprend aussi le Secrétariat du Conseil du Trésor (www.tbs-sct.gc.ca/index_f.asp)
et l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique
du Canada (www.hrma-agrh.gc.ca/index_f.asp).
Chacun de ces organismes a un rôle unique à jouer pour permettre
au Conseil du Trésor d’exercer ses fonctions d’employeur
et de gestionnaire.
L’École de la fonction publique du Canada (EFPC)
a été créée le 1er avril 2004 lors de l’entrée
en vigueur de la partie IV de la Loi sur la modernisation de la fonction
publique. Elle intègre trois institutions fondatrices : le
Centre canadien de gestion (CCG),
Formation et perfectionnement Canada (FPC)
et Formation linguistique Canada (FLC).
L’EFPC
est un partenaire actif, avec les ministères et les organismes
fédéraux, du développement et de la prestation de
services d’apprentissage. Son activité correspond à
l’engagement général du gouvernement du Canada envers
l’excellence et l’apprentissage continu dans la fonction publique.
Son but est de présenter une approche plus unifiée pour
répondre aux besoins d’apprentissage et de perfectionnement
communs des fonctionnaires, comme la formation en ressources financières
et humaines et en gestion de l’information, l’approvisionnement
et d’autres secteurs de perfectionnement professionnel, l’initiation
à la fonction publique, l’éthique et les valeurs,
les pratiques de supervision, de leadership et de gestion et la formation
en langues officielles.
En outre, trois dossiers ont influencé le contexte de travail
de l’EFPC
en 2004–2005 :
- Les priorités d’apprentissage – Tout au long de
l’année, l’EFPC
a travaillé intensivement avec le SCT
et l’AGRHFPC pour préciser les besoins communs
d’apprentissage de la fonction publique et définir le mandat
spécifique de l’EFPC
pour répondre aux besoins d’apprentissage des fonctionnaires
fédéraux. Ces besoins d’apprentissage font partie
intégrante des initiatives gouvernementales pour renforcer la
gestion du secteur public, comme l’indiquent les budgets de 2004
et de 2005. L’engagement d’améliorer les compétences
en gestion et la reddition de comptes grâce à des activités
d’initiation, de recyclage et de renforcement des compétences
dans des secteurs clés de la gestion financière et de
la gestion des ressources humaines et de soutenir le perfectionnement
professionnel des spécialistes de l’approvisionnement,
des ressources humaines, des finances et de la vérification interne,
a eu pour effet d’obliger l’EFPC
à revoir ses programmes de cours pour satisfaire ces besoins.
- Le cadre de financement – L’EFPC
a entrepris des travaux avec le SCT
pour élaborer un cadre financier qui soutiendra l’apprentissage
commun dans la fonction publique.
- La formation linguistique – L’AGRHFPC, avec l’EFPC,
la Commission de la fonction publique (CFP)
et des leaders de haut niveau de plusieurs ministères et organismes,
a examiné les enjeux relatifs à la formation et l’évaluation
linguistiques au moyen d’un processus d’examen consultatif.
Pour l’EFPC,
les conclusions de l’examen sur la formation linguistique serviront
de base pour offrir une formation linguistique efficace dans la fonction
publique, à l’avenir.
Rendement de l’EFPC
L’EFPC
est entrée en activité le 1er avril 2004. Des travaux importants,
entrepris à la fin de 2003- 2004 pour mettre en oeuvre de nouvelles
pratiques et pour mieux intégrer ses systèmes, ses processus
et son infrastructure, se sont poursuivis en 2004–2005. Des progrès
considérables ont été accomplis durant l’exercice
pour mettre en oeuvre le programme de gestion de la fonction publique
du gouvernement du Canada grâce à des initiatives d’apprentissage.
Les chiffres ci-dessous et les tableaux qui suivent mettent en lumière
les réalisations de l’EFPC
en 2004-2005 par rapport aux engagements pris dans le Rapport sur les
plans et les priorités.
Il faut noter que, même si l’EFPC
a connu des succès dans certains domaines prioritaires, le
développement de l’infrastructure et des systèmes
harmonisés du nouvel organisme a été limité
par le manque de ressources. Certaines activités clés, comme
l’établissement d’un système
d’inscription des apprenants, le site Web de l’EFPC
et l’harmonisation de nos plates-formes de
gestion de l’information et de technologie, ont donc été
retardées. Rétrospectivement, ce retard
aura eu l’avantage de permettre à l’EFPC
de mieux préciser ses besoins en tant qu’organisme
fusionné et de bâtir des systèmes qui suivront mieux
l’évolution de ces besoins à mesure que des
fonds seront disponibles pour le faire.
Acquisition des
connaissances1 |
Recherche de partenariats : Le but est d’améliorer
l’accessibilité de nos produits et services d’apprentissage
en expérimentant de nouvelles approches basées sur
des débouchés stratégiques qui amélioreront
la prestation nationale des services d’apprentissage à
chacun des fonctionnaires.
- Des représentants ont été nommés
dans chacune des provinces et chacun des territoires pour établir
des relations et fournir des points de contact de base à
l’extérieur de la région de la capitale nationale.
- En février 2005, un partenariat de prestation a été
mis à l’essai dans le cadre de l’entente de
partenariat d’apprentissage avec l’I.P.-E.,
une collaboration entre le PEI
Federal Council, Anciens Combattants Canada, le collège
Holland, l’Université de l’Île-du-Prince-Édouard,
le gouvernement de l’Île-du-PrinceÉdouard et
l’EFPC
pour offrir aux fonctionnaires de cette province un enseignement
utile, accessible et abordable.
- Des partenariats locaux et des protocoles d’entente ont
été conclus avec les ministères et organismes
fédéraux pour que les cours soient plus accessibles
et plus abordables.
- On a élaboré une stratégie et un projet
pilote nationaux pour examiner l’offre de cours de perfectionnement
professionnel, d’administration publique et de leadership
offerts aux fonctionnaires fédéraux par les collèges
communautaires. Bien que le projet ait été reporté
par suite de contraintes budgétaires, notre réseau
de représentants régionaux nous permet de maintenir
nos partenariats avec les collèges communautaires dans
les régions et à partir des plus bas échelons.
À un autre niveau, des travaux ont été entrepris
pour conclure des alliances stratégiques qui apportent une
meilleure compréhension des problèmes de gouvernance
du secteur public :
- L’EFPC
a établi des relations plus étroites avec la Commonwealth
Association for Public Administration and Management, l’Institut
international des sciences administratives et l’Organisation
de coopération et de développement économiques.
Le lancement d’une initiative conjointe initiale prévu
en 2004– 2005 a été reporté en raison
des ressources limitées.
|
| |
|
Transfert des
connaissances2 |
Accent mis sur l’apprentissage : Le but est de faire en
sorte que nos produits et services d’apprentissage répondent
aux besoins d’apprentissage commun de la fonction publique
et permettent de réaliser un meilleur équilibre entre
le développement du leadership et les habiletés de
gestion.
- Tout au long de 2004-2005, l’EFPC
a travaillé en étroite collaboration avec le SCT,
l’AGRHFPC et la CFP,
ses collègues ministériels et les apprenants pour
mettre en place des mesures relatives à la LMFP
:
- élaboration d’une stratégie d’apprentissage
comprenant un ensemble de cours en ligne, de conférences,
de séminaires et de cours en salle de classe pour aider
les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines
à mettre en oeuvre la LMFP;
- lancement de la phase I de la stratégie d’apprentissage
en décembre 2004 axée sur des éléments
clés de la Loi sur les relations de travail dans
la fonction publique et les modifications à la
Loi sur la gestion des finances publiques, entrées
en vigueur en mars 2005;
- coordination, partout au pays, de conférences et
d’activités sur la LMFP
soutenues par des cours en ligne et en salle de classe conçus
pour apporter aux gestionnaires et aux professionnels des
ressources humaines une compréhension plus complète
du nouveau régime de gestion des ressources humaines;
- lancement, en mars 2005, de la phase II de la stratégie
d’apprentissage axée sur la Loi sur l’emploi
dans la fonction publique, entrée en vigueur en
décembre 2005.
- Bien qu’il soit trop tôt pour présenter
des rapports sur les résultats des ministères et
des organismes, à ce jour, les activités d’apprentissage
relatives à la LMFP
ont rejoint :
- plus de 2 150 fonctionnaires qui ont participé à
des séances d’information des SMA, à des
consultations, à des interventions ministérielles
locales et à une importante conférence sur la
LMFP;
- plus de 35 000 visiteurs qui ont consulté le Centre
de ressources d’apprentissage3
sur la LMFP
sur le site Web de l’EFPC;
- plus de 1 330 gestionnaires et professionnels des ressources
humaines de partout au Canada qui ont suivi au moins un des
cours suivants : Responsabilités et obligations
relatives à la LMFP
(P101), Compétences essentielles pour la mise en
oeuvre de la LMFP
(P102) et Préparation pour les formateurs de la
LMFP
(P103).
- On a examiné les programmes de l’EFPC
pour établir un nouveau programme de cours en fonction
de la LMFP
et des besoins des hauts dirigeants, des gestionnaires, des grappes
d’experts (comme en ressources humaines, en finances, en
approvisionnement, en gestion du matériel, en gestion de
l’immobilier et en gestion de l’information) et des
nouveaux fonctionnaires.
|
| |
|
Bâtir l’EFPC
/
Excellence de la
gestion4 |
Gérer le changement, bâtir une équipe intégrée
et créer une organisation moderne : Le but est de faire en
sorte que l’EFPC
soit bien structurée et positionnée pour remplir son
mandat et arriver aux résultats stratégiques prévus.
- Le CCG,
FPC
et FLC
ont été intégrés avec succès
pour bâtir une équipe axée sur sa mission.
- D’importants changements organisationnels et structurels
ont été mis en oeuvre et l’infrastructure
essentielle des ressources humaines de l’EFPC
est
maintenant bien établie. Des travaux sont en cours pour
rationaliser la structure de l’organisme et la rapprocher
davantage de son mandat.
- Des travaux sont en cours pour mettre en oeuvre de nouveaux
systèmes,
processus et infrastructure ministériels.
- On a préparé un plan d’amélioration
de la gestion et lancé un examen et une mise à jour
en profondeur des politiques de l’EFPC.
Des travaux sont en cours pour l’élaboration d’un
nouveau cadre financier pour l’organisme.
|
En résumé, le soutien accordé par l’EFPC
aux objectifs du gouvernement du Canada en matière
d’apprentissage commun pour la fonction publique contribue au respect
des engagements décrits
dans Le rendement du Canada 2004 (www.tbs-sct.gc.ca/report/govrev/04/cp-rc_f.asp).
L’EFPC,
avec ses partenaires de portefeuille et d’apprentissage, offre un
accès à l’apprentissage commun et à l’acquisition
d’expériences essentiels à des pratiques éthiques,
à un processus décisionnel basé sur des faits et
à un fonctionnement efficace de l’appareil gouvernemental.
Le détail des données sur l’EFPC
dans le Rapport ministériel sur le rendement de 2004–2005
est
basé sur l’architecture des activités des programmes
(AAP).
Le tableau ci-dessous montre la structure de reddition de comptes en fonction
des engagements exprimés dans le Rapport sur les plans et les priorités
et des secteurs d’activités des rapports précédents
de 2004–2005.
|
2004-2005 |
| |
Développer, gérer et
distribuer des produits du
savoir |
Gérer la prestation de
services
d’apprentissage |
Total |
| |
|
|
|
Priorités/ Engagements
en 2004-2005 |
- Accent mis sur
l’apprentissage
|
- Recherche de
partenariats
- Accent mis sur
l’apprentissage
- Donner voix au
chapitre aux clients de l’EFPC
|
s.o. |
Information financière
connexe5 : |
000 $ |
000 $ |
000 $ |
| Budget principal des dépenses |
6 028 |
23 313 |
29 341 |
| Dépenses prévues |
3 386 |
74 182 |
77 568 |
| Autorisations |
6 194 |
78 680 |
85 594 |
| Dépenses réelles |
8 851 |
70 597 |
79 448 |
Le diagramme ci-dessous présente l’architecture des activités
des programmes de l’EFPC
pour 2004–2005. À des fins de planification et de reddition
de comptes, la structure de l’architecture des activités
des programmes fournit un moyen plus cohérent et systématique
de mettre en relation les résultats attendus, les activités
clés de l’EFPC,
les ressources utilisées et les résultats obtenus. Au fil
de l’évolution de l’EFPC
et de l’accomplissement de son mandat qui est de répondre
aux besoins d’apprentissage communs de la fonction publique, les
travaux se poursuivront pour élaborer son modèle d’activité
et mieux rattacher les sous-activités décrites dans l’architecture
des activités des programmes approuvée par l’EFPC.
On travaillera également à l’élaboration des
mesures de rendement associées aux résultats prévus
en fonction de l’architecture des activités des programmes.
Comme on l’a indiqué précédemment, l’harmonisation
des systèmes et de l’infrastructure n’a pas progressé
au même rythme que le développement de l’organisation,
et de nombreuses données nécessaires à l’évaluation
du rendement ne sont pas encore disponibles.
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