RMR 2004 - 2005
Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada

Partie I : Messages

1.1 Message du ministre

En qualité de ministre responsable de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (l'Agence), j'ai le plaisir de présenter le Rapport sur le rendement de l'Agence pour la période du 1er avril 2004 au 31 mars 2005. Créée le 12 décembre 2003 afin de moderniser la fonction publique et de promouvoir l'excellence dans la gestion des ressources humaines, l'Agence dépose son premier rapport sur le rendement couvrant une année financière complète. Tel qu'il a été indiqué dans les deux derniers budgets, le gouvernement s'est engagé à renforcer et à moderniser la gestion de la fonction publique.

Ultimement, la bonne gestion repose sur les individus. Pour réussir, une telle transformation exige, avant tout, une fonction publique hautement qualifiée, compétente et bien équipée. C'est justement la raison pour laquelle l'Agence a été établie. Avec elle, la fonction publique possède maintenant l'institution dont elle avait besoin pour mieux se concentrer sur l'aspect de la gestion des ressources humaines en ce qui a trait à la vision du gouvernement pour une gestion moderne de la fonction publique.

D'ailleurs, la contribution de l'Agence aux efforts de modernisation du gouvernement a commencé à porter fruit avec des améliorations notables dans des secteurs clés.

La mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) se déroule selon les échéances prévues. D'importants éléments de la Loi sont déjà entrés en vigueur et le travail préparatoire pour que les ministères soient en mesure d'exercer leurs nouvelles responsabilités a été achevé à temps. C'est une réalisation majeure pour toutes les organisations de la fonction publique, y compris les syndicats, qui ont fait preuve de partenariat et d'engagement en faveur de cette modernisation.

La Loi sur l'École de la fonction publique du Canada est entrée en vigueur le 1er avril 2004 et offre aux fonctionnaires ainsi qu'à leurs organisations une approche intégrée et ciblée en matière d'apprentissage. La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (y compris les modifications apportées à la Loi sur la gestion des finances publiques ) est entrée en vigueur le 1er avril 2005 et a jeté les bases, dans chaque ministère et organisme, de relations patronales-syndicales plus collaboratives et plus constructives. Finalement, il est prévu que d'ici la fin de l'année 2005, la Loi sur la modernisation de la fonction publique sera entièrement mise en oeuvre avec l'entrée en vigueur de la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique en décembre

prochain. Cette Loi donnera davantage de flexibilité aux gestionnaires pour embaucher les personnes qualifiées dont ils ont besoin, au moment et à l'endroit qui convient, tout en respectant rigoureusement, dans leurs décisions, les valeurs les plus élevées en matière d'intégrité et de reddition de comptes.

La mise en oeuvre efficace de ces lois a été facilitée par d'excellents progrès dans la mise en place d'initiatives non législatives mais essentielles, y compris la réforme du système de classification, l'établissement de systèmes plus efficaces et intégrés de planification des ressources humaines et de responsabilisation, ainsi que le soutien constant donné aux ministères et organismes pour qu'ils puissent mettre en place des modèles de prestation des services de gestion des ressources humaines plus efficients.

D'autres initiatives essentielles ont aussi été entreprises au cours de l'année dernière afin de soutenir le développement d'effectifs hautement compétents et de cadres guidés par les normes d'éthique les plus rigoureuses. Plus particulièrement, des mesures importantes ont été prises pour renforcer les exigences en matière de formation pour tous les fonctionnaires ainsi que pour mieux intégrer la gestion et le perfectionnement des cadres à tous les niveaux. D'autre part, grâce à des activités importantes de sensibilisation et d'apprentissage, l'Agence a continué de promouvoir et d'intégrer le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique du Canada dans les activités quotidiennes de tous les fonctionnaires. Des progrès importants ont également été accomplis dans le développement de la Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs (projet de loi C-11), qui fut ré-introduit au Parlement par le gouvernement après l'élection de juin 2004.

Enfin, malgré certains défis spécifiques, l'Agence a continué de réaliser des avancés quant aux engagements en matière d'équité en emploi et de langues officielles.

Au nom de tous les Canadiens, j'aimerais remercier tous les fonctionnaires fédéraux de leur excellent travail, de leur professionnalisme et de leur dévouement à l'intérêt public. J'invite également tous les parlementaires et tous les Canadiens à lire ce Rapport et à reconnaître l'intérêt commun que nous portons à soutenir l'excellence au sein de la fonction publique.

La version papier a été signée par
Le président du Conseil du Trésor du Canada et
ministre responsable de la Commission canadienne du blé,
Reg Alcock

1.2 Déclaration de représentation de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2004-2005 de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada.

Ce document a été préparé en fonction des principes de reddition de comptes contenus dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses : Rapports sur les plans et les priorités du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada :

• Il est conforme aux exigences particulières de reddition de comptes;
• Il est fondé sur une architecture des activités des programmes approuvée;
• Il présente des renseignements uniformes, complets, équilibrés et précis;
• Il offre un modèle de responsabilisation pour les résultats visés ou atteints avec les ressources et les autorités allouées;
• Il fait état des sommes en fonction des dépenses approuvées selon le Budget des dépenses et les Comptes publics du Canada.

La version papier a été signée par
Michelle Chartrand, présidente
Agence de gestion des ressources
humaines de la fonction publique du Canada

Partie II : Aperçu

2.1 Notre raison d'être et notre résultat stratégique

Nos résultats pour les Canadiens...

Au moyen de la LMFP et d'autres outils, l'Agence cherche à offrir le leadership et l'orientation nécessaires pour favoriser et maintenir une gestion des ressources humaines et un leadership modernes, efficaces et axés sur les résultats dans la fonction publique. En visant l'excellence dans la gestion des RH, l'Agence a pour objectif ultime d'aider les organismes de la fonction publique à offrir des services de qualité aux Canadiens, tout en respectant les valeurs d'intégrité, de transparence et de responsabilisation.

En conséquence, l'Agence sert les Canadiens en s'efforçant de mettre en place la meilleure fonction publique au monde dotée d'un effectif et d'un milieu de travail hors pair.

2.2 Nos principales fonctions dans le portefeuille du Conseil du Trésor

L'Agence fait partie du portefeuille du Conseil du Trésor du Canada . À titre de gestionnaire général et d'employeur de la fonction publique, le Conseil du Trésor du Canada gère les responsabilités du gouvernement sur le plan des finances, du personnel et de l'administration. Le portefeuille du Conseil du Trésor comprend trois organismes qui exercent des responsabilités distinctes pour soutenir le rôle du Conseil en tant qu'employeur : le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat), l' École de la fonction publique du Canada (l'École) et enfin, l' Agence .

• Le Secrétariat fournit aide et conseils aux ministres du Conseil du Trésor dans l'exercice de leurs responsabilités liées à l'optimisation des ressources et il surveille les fonctions de la gestion financière dans les ministères et organismes. Au titre de la gestion des RH, le Secrétariat gère la rémunération, les pensions, les avantages sociaux et les relations de travail.
• L'École veille à ce que les fonctionnaires aient accès à la formation commune dont ils ont besoin pour bien servir les Canadiens.
• L'Agence regroupe la plupart des fonctions liées à la gestion des RH, qui touchent la planification des RH et la responsabilisation (y compris la recherche, l'analyse démographique et le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux); la mise en oeuvre et la gestion de la LMFP et la réforme du système de classification dans la fonction publique; les politiques en matière d'emploi; le perfectionnement en leadership (notamment le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs); les valeurs et l'éthique (notamment le harcèlement en milieu de travail, le mieux-être en milieu de travail et la conciliation travail-famille); l'équité en emploi et la diversité; et enfin, les langues officielles.

On peut obtenir plus de renseignements sur les domaines de responsabilité de l'Agence sur le site Web suivant : Tableau des responsabilités de l'Agence .

2.3 Notre cadre de planification stratégique

Comme il est indiqué ci-dessous, pour s'assurer d'atteindre son résultat stratégique et d'obtenir des résultats pour les Canadiens, l'Agence a articulé ses plans et priorités pour 2004-2005 autour de trois activités de programmes axées sur les résultats (ou composantes de résultats stratégiques) :

Chacune de ces trois activités de programme est divisée en résultats clés qui sont étroitement reliés et qui respectent la structure de l'Agence en matière d'organisation, de reddition de comptes et de responsabilisation de l'Agence exposée à la section 4.1.

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2.4 Sommaire des ressources financières et humaines de l'Agence

Ressources financières (en milliers de dollars) :

(a) L'augmentation totale de 5,2 millions de dollars des autorisations totales pour 2004-2005 par rapport au total des dépenses prévues pour 2004-2005 est principalement attribuable aux fonds reçus pour la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique par l'entremise du Budget supplémentaire des dépenses et au réaménagement sur les deux prochaines années, des fonds liés au Programme d'équité en emploi pour l'initiative Faire place au changement .

(b) Le montant total des dépenses réelles de 94 millions de dollars englobe les salaires des participants aux programmes de perfectionnement professionnel (10,6 millions de dollars) pour quelque 80 équivalents temps plein qui ne sont pas comptés dans les ressources humaines réelles (équivalents temps plein) établies à 477 dans le tableau ci-dessous.

Ressources humaines (équivalents temps plein) :

Ressources financières par activités de programme (composantes du résultat stratégique) :

(c) Pour le détail des progrès réalisés, veuillez consulter le Tableau récapitulatif du rendement ministériel à la section 4.2.

2.5 Aperçu du rendement ministériel

Comme il est indiqué ci-dessous, en plus de l'établissement et du positionnement d'un nouvel organisme central, on a jeté en 2004-2005 les bases essentielles pour moderniser la gestion des RH dans la fonction publique. Les efforts ont commencé à porter fruit dans plusieurs secteurs clés.

Les éléments essentiels à une gestion moderne des RH sont devenus désuets, trop complexes et trop rigides pour s'adapter aux besoins actuels et futurs de la fonction publique.

Dans le but de relever ces défis, l'Agence a articulé ses plans et priorités pour 2004-2005 autour de trois résultats clés : la mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP); la réforme du système de classification de la fonction publique; et l'établissement de systèmes efficaces et intégrés de planification des RH et de responsabilisation.

Voici un survol des principaux progrès réalisés en 2004-2005 à l'égard de ces trois priorités. Plus de détails sont donnés à la partie III du présent rapport.

L'exercice 2004-2005 a été la première année complète de mise en oeuvre de la LMFP, et l'Agence a réussi à relever plusieurs défis avec succès. En effet, bien que la Loi ait été approuvée plus tard que prévu, l'Agence affiche des résultats positifs pour la mise en oeuvre de la LMFP en 2004-2005, et les efforts de modernisation atteignent leurs objectifs.

Les principales composantes de la LMFP sont entrées en vigueur et, d'ici la fin de l'année, toutes les autres composantes de la loi seront mises en place. Il convient de souligner notamment que la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada est entrée en vigueur le 1 ^er avril 2004, que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (y compris les modifications apportées à la Loi sur la gestion des finances publiques ) est entrée en vigueur le 1 ^er avril 2005, et que la Loi sur l'emploi dans la fonction publique entrera en vigueur en décembre 2005.

En outre, la première série de changements organisationnels s'est relativement bien déroulée, notamment le transfert à l'Agence de certaines fonctions de la Commission de la fonction publique du Canada, ainsi que la création de l'École de la fonction publique du Canada et du Tribunal de la dotation de la fonction publique.

Les travaux d'élaboration sont en majeure partie terminés et les organismes ont commencé à rendre compte de leur état de préparation depuis décembre 2004. Jusqu'à maintenant, les ministères et organismes ont été prêts à assumer leurs nouvelles responsabilités en temps voulu, au fur et à mesure que les composantes de la Loi entraient en vigueur. Pour l'avenir, nous prévoyons que le projet se réalisera dans les délais prévus et que tous les intervenants seront prêts pour l'entrée en vigueur de la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique en décembre 2005.

Par ailleurs, les travaux visant à déterminer les répercussions des changements de la LMFP sur les politiques, les processus et les systèmes de RH sont en grande partie terminés et les autres travaux sont bien avancés. Les ébauches de politiques et les instruments, y compris les outils accessibles sur le Web, ont été mis à la disposition des ministères et organismes, et les activités de communication, d'apprentissage et de promotion du changement culturel ont été et continuent d'être mises en oeuvre de façon intensive à l'échelle du pays.

L'Agence a aussi établi des stratégies rigoureuses pour la gestion de projet et réalise des progrès appréciables dans la mise en oeuvre du cadre et des systèmes nécessaires pour contrôler l'efficacité de la LMFP à long terme et pour en rendre compte, ainsi que pour remplir les nouvelles exigences législatives liées à la présentation d'un rapport annuel au Parlement sur l'état de la gestion des RH dans la fonction publique.

Enfin, les commentaires formulés dans le dernier rapport de la vérificatrice générale du Canada ont été positifs en général et confirment que des progrès importants ont été accomplis jusqu'à maintenant sur les principaux aspects de la mise en oeuvre de la LMFP.

Le document Modernisation du système de classification - Rapport annuel 2003-2004 décrit les étapes clés qui ont été franchies depuis le début de la réforme en 2002. La réforme entreprise depuis trois ans va bon train, et les efforts ont commencé à porter fruit.

En 2004-2005, l'Agence a modernisé les normes de classification de plusieurs groupes professionnels et entrepris des études de faisabilité et des projets de conception pour d'autres initiatives de modernisation des normes. Les principales politiques habilitantes et lignes directrices ont été mises à jour et simplifiées, et les rôles et les responsabilités en matière de classification ont été clarifiés.

De plus, des progrès considérables ont été accomplis en vue de rétablir la capacité du système de classification dans les ministères et les organismes. On a notamment adopté des approches ciblées visant à attirer et maintenir en poste des spécialistes qualifiés; un nouveau programme d'apprentissage a été défini pour les conseillers en organisation et en classification; de nouveaux programmes d'apprentissage et de formation ont été mis en oeuvre et/ou sont en voie d'élaboration; et de nouveaux outils sont disponibles sur le Web afin d'appuyer la création d'un système moderne de services partagés pour les conseillers en organisation et en classification.

Enfin, plusieurs activités de surveillance du système de classification actuel ont été exercées en mettant un accent particulier sur les examens horizontaux de certains groupes professionnels et sur un certain nombre de petits ministères et organismes. Les premiers travaux visant à déterminer les coûts fondamentaux de la modernisation des normes de classification sont terminés. Même si les progrès ont été plus lents que prévu, la conception d'un système plus complet de contrôle des coûts se poursuit.

À la suite de recherches et de vastes consultations, une trousse d'outils, un calendrier et une liste de contrôle de la planification intégrée des RH et des activités ont été conçus et des activités de communication à grande échelle ont été entreprises pour préparer la fonction publique à cette transformation. L'Agence a collaboré avec les planificateurs et les spécialistes des RH des ministères et organismes, et avec les planificateurs opérationnels du Secrétariat, et elle a mis sur pied un Centre d'excellence. Des ateliers sur la trousse d'outils ont été présentés à plus de 1 200 employés dans tout le pays afin d'expliquer la façon d'intégrer la planification des RH à la planification opérationnelle.

En partenariat avec l'École de la fonction publique du Canada, l'Agence a commencé à mettre au point un programme complet de planification des RH qui fera partie intégrante des exigences d'apprentissage de base prévues pour les gestionnaires et les spécialistes des RH. On procède actuellement à la conception d'outils d'apprentissage et de formation et d'une nouvelle version du cours sur la planification des RH.

De plus, un projet visant à assurer le transfert sécuritaire des dossiers électroniques des employés entre les ministères a été entrepris. Ce projet représente une première étape vers la création d'une base de données sur les employés centralisée et accessible à tous les ministères et organismes. Une analyse du contexte a été menée pour aider les gestionnaires à déterminer les besoins actuels et futurs dans la fonction publique.

Enfin, l'Agence a réalisé des progrès considérables en vue d'établir les obligations en matière de gestion des RH. Des indicateurs de base ont été définis pour faire en sorte que la surveillance s'appuie sur des normes cohérentes dans tous les ministères et organismes.

Un leadership compétent, conforme à l'éthique, responsabilisé et dynamique est essentiel au succès de la modernisation de la gestion des RH et du rétablissement de la confiance dans la fonction publique. De plus, les cadres doivent bien comprendre leurs nouvelles responsabilités et la façon de s'en acquitter, particulièrement dans le contexte de la mise en application de la LMFP.

En conséquence, les plans et les priorités de l'Agence pour 2004-2005 ont été articulés autour de deux résultats clés : favoriser un renouvellement fort, efficace et constant du leadership et favoriser et renforcer les valeurs et l'éthique dans la fonction publique.

Voici un survol des principaux progrès réalisés en 2004-2005 pour chacune de ces priorités. Pour obtenir plus de détails, veuillez consulter la partie III du présent rapport.

Depuis le 1 ^er avril 2004, tous les programmes de perfectionnement en leadership ont été transférés de la Commission de la fonction publique du Canada à l'Agence. On a donc procédé, en 2004-2005, à l'élaboration d'une nouvelle vision et d'un cadre pour soutenir l'harmonisation et l'intégration des différents volets de ces programmes. Le cadre a été approuvé et les programmes sont actuellement intégrés dans un continuum de leadership allant du superviseur de premier niveau à l'administrateur général. Ces programmes seront mis en oeuvre de façon progressive cette année et l'année prochaine. En même temps, dans le but de répondre aux besoins de la collectivité de la gestion financière, des projets pilotes de perfectionnement en leadership ont été entrepris afin de trouver et de former des personnes à potentiel élevé. Nous envisageons des projets pilotes semblables pour les autres collectivités fonctionnelles, notamment celles de la gestion des RH et de la vérification interne.

Enfin, au nombre des réalisations importantes en 2004-2005, mentionnons l'achèvement de l'examen du Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs (les modifications ont été annoncées officiellement en mars 2005) et la mise en place d'un programme officiel de surveillance continue pour la classification des postes de niveau EX-01 à EX-03 (les postes de niveau EX-04 et EX-05 continuent d'être examinés et approuvés par les ministres du Conseil du Trésor).

En 2004-2005, un grand nombre d'activités et d'outils de sensibilisation fondamentale et d'apprentissage à grande échelle ont été mis en oeuvre après la distribution, à l'automne 2003, du nouveau Code de valeurs et d'éthique à plus de 160 000 fonctionnaires.

L'Agence - par l'entremise de son Bureau des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique - joue un rôle de leadership en aidant les ministres, les dirigeants de la fonction publique et les fonctionnaires à s'acquitter de leurs responsabilités visant à instaurer et à maintenir une solide culture fondée sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique.

En 2004-2005, un grand nombre d'activités et d'outils de sensibilisation fondamentale et d'apprentissage à grande échelle ont été mis en oeuvre après la distribution, à l'automne 2003, du nouveau Code de valeurs et d'éthique à plus de 160 000 fonctionnaires.

De plus, le Bureau a rédigé l'ébauche d'une carte routière des valeurs et de l'éthique qui, une fois terminée, aidera les ministères et organismes à gérer, évaluer et améliorer leur rendement en matière de valeurs et d'éthique.

Enfin, l'une des plus remarquables réalisations de l'Agence pour favoriser et renforcer les valeurs et l'éthique dans la fonction publique a été d'aider le gouvernement à rédiger le projet de loi C-11, la Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d'actes répréhensibles. Ce projet de loi a d'abord été déposé en 2004, en tant que projet de loi C-25. Après l'élection de juin 2004, le Bureau a aidé le gouvernement à réviser ce projet de loi en tenant compte des principales préoccupations formulées par les parlementaires lors de son examen. Ces révisions ont consolidé les pouvoirs du tiers impartial chargé de faire enquête, renforcé les dispositions liées à la confidentialité et garanti que les agents négociateurs seront consultés dans l'élaboration d'un code de conduite pour le secteur public fédéral.

La fonction publique fédérale doit puiser dans les talents de toute la population pour bâtir un effectif qui reflète fidèlement la diversité linguistique, ethnique et culturelle du Canada.

La Loi sur l'équité en emploi engage le gouvernement à atteindre l'égalité dans la représentation et la participation de quatre groupes désignés : les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

La Loi sur les langues officielles engage le gouvernement à servir les Canadiens dans la langue officielle de leur choix, à permettre aux employés des régions bilingues de travailler dans la langue de leur choix et à assurer une participation équitable des Canadiens francophones et des Canadiens anglophones.

Bien que la situation se soit grandement améliorée depuis l'entrée en vigueur de ces deux lois, les efforts doivent être poursuivis. On trouve ci-dessous un aperçu des principaux progrès réalisés en 2004-2005 à l'égard de ces priorités. Pour obtenir plus de détails, veuillez consulter la partie III du présent rapport.

Réaliser et maintenir les engagements au titre de l'équité en emploi...

Parmi nos grandes réalisations en 2004-2005, il convient de mentionner la fin d'une évaluation de l'initiative Faire place au changement, une initiative approuvée par le gouvernement en juin 2000 qui vise à augmenter la représentation et la participation des minorités visibles. Nous avons entrepris l'élaboration d'une stratégie intitulée Faire place au changement - Orientations futures, qui s'appuie sur les résultats de l'évaluation; nous avons établi des partenariats avec des employés membres des minorités visibles et autochtones partout au Canada en vue de concevoir une stratégie pour l'instauration d'un milieu de travail exempt de racisme dans la fonction publique fédérale. Nous avons intégré l'équité en emploi dans les nouveaux guides sur la planification des ressources humaines et la dotation préparés à l'intention des sous-ministres et de leurs ministères. De plus, l'Agence a convié des gestionnaires et des employés de tous les niveaux à une conférence nationale sur l'équité en emploi afin de discuter des mesures à prendre; elle a tenu des consultations intensives sur les modifications à la Politique sur l'équité en emploi et à la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation. Enfin, elle a continué de surveiller les progrès accomplis par les ministères et organismes pour se conformer aux exigences de la Loi sur l'équité en matière d'emploi. Cet hiver, l'Agence préparera le Rapport annuel au Parlement sur l'équité en emploi pour 2004-2005.

Respecter et maintenir les engagements au titre des langues officielles...

Deuxièmement, nous réalisons des progrès appréciables en vue d'atteindre l'objectif de créer des instruments de politique plus simples, plus clairs et axés sur les résultats. Des politiques améliorées sont entrées en vigueur le 1 ^er avril 2004 et d'autres politiques ont été examinées au cours de l'année, notamment des instruments de politique sur les communications avec le public et les services au public, ainsi que sur l'utilisation des sites Web et sur les communications électroniques. Ces politiques, qui sont entrées en vigueur le 15 juillet 2005, s'accompagnent de nouveaux outils conçus pour aider les institutions à gérer leur capacité d'offrir aux Canadiens des services dans la langue officielle de leur choix et leur rendement à ce chapitre.

Troisièmement, 25 autres projets novateurs totalisant 1,8 million de dollars ont été approuvés en 2004-2005 dans le cadre du Programme d'innovation en matière de langues officielles afin d'aider les institutions à s'assurer que les langues officielles font partie intégrante de leurs opérations. La troisième phase couvrant l'exercice 2005-2006 a été lancée en décembre 2004, et plus de 50 projets ont été présentés. Le Comité directeur s'est réuni en février 2005, et 32 projets ont été approuvés, pour un montant total de 2,8 millions de dollars.

Enfin, en ce qui concerne l'accroissement des capacités bilingues au sein du Groupe de la direction et du groupe de relève de la direction, ainsi que dans l'ensemble du milieu de travail, l'Agence a continué de mener des initiatives ciblées en étroite collaboration avec tous les intervenants. Ces initiatives incluent des activités de planification, un soutien organisationnel, des outils et activités de communication nouveaux et/ou améliorés, l'accès amélioré à la formation linguistique et le financement de stratégies élaborées par le Conseil fédéral du Québec pour favoriser le recrutement d'anglophones dans la fonction publique au Québec et pour réaliser de nouveaux progrès au titre des objectifs en matière de langues officielles dans les provinces de l'Ouest.