Vérification de la gestion du rendement du groupe de la gestion
Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
avril 2005
Sommaire exécutif
Contexte: En avril 2000, le Conseil de direction de l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) a approuvé la politique sur la Gestion du rendement des employés. Conformément à cette politique, l'Agence avait dorénavant l'autorité de procéder à l'élaboration de lignes directrices en vue d'appliquer la gestion du rendement. La gestion du rendement est l'une des initiatives clés et constitue l'un des objectifs en matière de changement visant à moderniser la gestion, les programmes opérationnels, les systèmes et les méthodes de l'Agence. Le commissaire a indiqué dans le Plan d'entreprise que les gestionnaires devront rendre des comptes en matière de gestion des ressources humaines, dans le cadre d'ententes de rendement annuelles.
L'objectif de la politique sur la Gestion du rendement de l'Agence vise à appuyer et à renforcer le rendement organisationnel et individuel, grâce à la gestion des ressources humaines en définissant les attentes, en établissent des critères d'évaluation, selon le besoin, et en fournissant une rétroaction sur le rendement.
Des Lignes directrices précises sur la gestion du rendement de l'employé et sur la rémunération / congé de rendement ont été établies à l'intention du groupe de la gestion (MG) et pour des postes équivalents au sein du groupe de la gestion du personnel (PE). Ces Lignes directrices devaient être mises en application conjointement avec la politique sur la gestion du rendement des employés.
La rémunération et les congés de rendement ont pour objet de reconnaître le rôle essentiel que remplissent les gestionnaires relativement à la direction et au perfectionnement des employés en vue de réaliser les objectifs de l'Agence et de les récompenser. Le rôle de leadership que jouent les gestionnaires lorsqu'il s'agit de fournir un soutien aux employés et de leur fournir des possibilités de perfectionnement est essentiel au succès de l'Agence.
La présente vérification mettait l'accent sur le cycle d'examen du groupe de la gestion pour l'exercice 2002-2003. La Direction générale des ressources humaines estime que les coûts liés aux primes de rendement pour ce cycle d'examen se sont élevés à environ 6 millions de dollars.
La phase d'examen s'est tenue entre le mois de novembre 2003 et le mois de février 2004. La Direction générale des programmes d'observation, à l'Administration centrale et des Bureaux des services fiscaux (BSF) ainsi que des Centres fiscaux (CF) sélectionnés dans les régions du Nord de l'Ontario, du Pacifique, des Prairies, du Québec et du Sud de l'Ontario ont été choisis pour faire l'objet d'un examen.
Objectif: L'objectif de cette vérification visait à assurer le degré d'observation de la politique et des lignes directrices de l'Agence sur la gestion du rendement, l'atteinte des buts et des objectifs, et une uniformité dans l'application des lignes directrices sur la rémunération / congé de rendement applicable au groupe MG.
Conclusion: En général, la vérification a conclu qu'il y avait observation de la politique sur la gestion du rendement de l'Agence. D'autres précisions concernant les rôles et les responsabilités des comités d'examen et de la Direction générale des ressources humaines (DGRH) en ce qui a trait aux activités de contrôle et d'examen permettraient d'accroître le niveau de compréhension. Dans l'ensemble, le contrôle a consisté en des analyses statistiques et en une surveillance limitée de la qualité des évaluations du rendement. La Direction générale des ressources humaines devrait préciser les rôles et les responsabilités afin d'assurer la qualité, l'uniformité et le contrôle du processus de gestion du rendement.
Les changements apportés aux lignes directrices sur la gestion du rendement n'ont pas été communiqués au moment opportun. La Direction générale des ressources humaines devrait s'assurer que les changements qui seront éventuellement apportés seront communiqués avant le début du cycle d'examen et qu'ils comprendront une stratégie de communication comportant une justification de ces changements. Les données des Systèmes administratifs d'entreprise (SAE) qui ont été examinées n'étaient pas fiables. La Direction générale des ressources humaines devrait donc améliorer les méthodes de saisie des données et apporter des corrections aux données qui ont été saisies antérieurement afin de s'assurer que les rapports sont fiables et exacts.
Dans l'ensemble, on a constaté que les bureaux sélectionnés observaient la politique et les lignes directrices sur la gestion du rendement. Ils ont procédé à des évaluations du rendement et ils ont suivi le processus de gestion du rendement. Cependant, selon un examen des évaluations du rendement et des entrevues avec des superviseurs des employés du groupe MG, on a conclu que des améliorations pourraient être apportées aux gabarits d'évaluation du rendement et à la désignation des renseignements protégés. On devrait pouvoir remplir ces gabarits sans formalités excessives, et les gestionnaires devraient être en mesure de cerner tous les besoins en formation. Quant à la Direction générale des ressources humaines, elle devrait s'assurer que les documents sont désignés de façon adéquate et qu'ils portent l'inscription du niveau de protection approprié.
Il a été difficile de déterminer si les lignes directrices sur la rémunération /congé de rendement ont été appliquées systématiquement, étant donné que les évaluations ont rarement été examinées à l'échelle régionale, et que seules des analyses statistiques ont été effectuées à l'échelle nationale. De plus, on a constaté que peu de mécanismes étaient en place afin d'assurer une uniformité dans l'interprétation et dans l'application de ces lignes directrices. Les superviseurs des employés du groupe MG interprétaient eux-mêmes la terminologie, puisque aucun exemple précis ne leur avait été fourni pour les aider à évaluer les employés du groupe MG. La Direction générale des ressources humaines devrait donc s'assurer que les définitions sont clarifiées, et que les lignes directrices fournissent des exemples appropriés.
Plan d'action: Le groupe de travail sur la gestion du rendement de la Direction générale des ressources humaines, et que préside cette dernière, a été élargi de manière à inclure parmi ses membres des gestionnaires qui possèdent de l'expérience. Ce groupe s'est réuni à deux reprises. Les préoccupations que les membres du groupe ont soulevées ont été documentées, et des plans d'action ont été élaborés. Ils ont également établi que des changements précis devraient être apportés au programme de gestion du rendement. Dans l'intervalle, la DGRH donnera des conseils à la haute direction concernant les délais en vue de mettre en oeuvre ces changements et les appuiera en produisant une analyse des répercussions. La DGRH étudiera la possibilité d'utiliser d'autres logiciels afin de faciliter la saisie de données, jusqu'à ce que la fonctionnalité des SAE soit plus développée et plus conviviale.
La DGRH apportera des améliorations aux gabarits d'évaluation du rendement et étudiera la possibilité de changer ces gabarits pour un modèle permettant la capture directe de données dans les SAE. Les gabarits qui seront utilisés pour le cycle d'examen de l'exercice 2005-2006 porteront l'inscription du niveau de protection approprié et seront plus faciles à remplir.
Enfin, la DGRH collaborera avec les gestionnaires et les coordonnateurs de la gestion du rendement afin de trouver le meilleur de moyen d'assurer la clarté de la terminologie employée puis elle en fera part à la direction.
Introduction
En avril 2000, le Conseil de direction de l'ADRC a approuvé la politique sur la gestion du rendement des employés. Conformément à cette politique, l'ADRC aura dorénavant l'autorité de procéder à l'élaboration de lignes directrices en vue d'appliquer la gestion du rendement. La gestion du rendement est l'une des initiatives clés et constitue l'un des objectifs en matière de changement visant à moderniser la gestion, les programmes opérationnels, les systèmes et les méthodes de l'Agence.
La première phase du processus de mise en oeuvre, complétée en août 2000, exigeait que tous les gestionnaires et superviseurs reçoivent, par écrit, les attentes en matière de rendement exposant brièvement les buts et les objectifs qu'ils devaient atteindre. Au cours de la deuxième phase de ce processus, soit en juin 2001, les gestionnaires et les superviseurs devaient faire l'objet de leur première évaluation officielle. En septembre 2001, tous les autres employés ont reçu, par écrit, les buts et les objectifs qu'ils devaient atteindre, conformément à la politique. Dès lors, le processus de gestion du rendement a été continu.
L'objectif de la politique sur la gestion du rendement de l'Agence vise à appuyer et à renforcer le rendement organisationnel et individuel grâce à la gestion des ressources humaines en définissant les attentes, en établissant des critères d'évaluation, le cas échéant, et en fournissant une rétroaction sur le rendement.
Des lignes directrices précises sur la gestion du rendement de l'employé et sur la rémunération / congé de rendement ont été établies à l'intention du groupe de la gestion (MG) nouvellement créé et pour des postes équivalents au sein du groupe de la gestion du personnel. Ces lignes directrices devaient être mises en application conjointement avec la politique sur la gestion du rendement des employés. Il est à noter que ces lignes directrices ne s'appliquent pas aux employés du groupe Direction (EX) ou du groupe des cadres supérieurs (SM).
La rémunération et les congés de rendement ont pour objet de reconnaître le rôle essentiel que remplissent les gestionnaires relativement à la direction et au perfectionnement des employés, en vue de réaliser les objectifs de l'Agence et de les récompenser. Le rôle de leadership que jouent les gestionnaires lorsqu'il s'agit de fournir un soutien aux employés et de leur fournir des possibilités de perfectionnement est essentiel au succès de l'ARC.
La Direction générale des ressources humaines (DGRH) estime que les coûts liés aux primes de rendement pour la période d'examen 2002-2003 se sont élevés à environ 6 millions de dollars. Ces coûts comprennent environ 4 millions de dollars alloués aux congés au rendement et environ 2 millions de dollars alloués à la rémunération de rendement. L'équipe de vérification n'a pas été en mesure de vérifier ces chiffres en fonction des données extraites des SAE.
Objectif de la vérification
L'objectif de cette vérification visait à assurer l'atteinte des buts et des objectifs, l'observation de la politique et des lignes directrices de l'Agence sur la gestion du rendement et une uniformité dans l'application des lignes directrices sur la rémunération /congé de rendement applicable au groupe MG.
La portée de la vérification comprenait un examen de l'administration et des processus de gestion du rendement pour les employés du groupe MG au cours de l'exercice 2002-2003 ainsi que des visites à la Direction générale des programmes d'observation, à l'Administration centrale, et à des bureaux sélectionnés dans les régions du Nord de l'Ontario, des Prairies, du Pacifique, du Québec et du Sud de l'Ontario. L'examen portait sur 14 bureaux, et des entrevues ont été menées avec 162 membres du groupe MG, 37 superviseurs du groupe MG et environ 60 autres intervenants. L'équipe de vérification a également examiné approximativement 168 évaluations du rendement et documents connexes.
Les années antérieures n'ont pas fait l'objet d'une vérification, sauf si elles étaient en lien avec le cycle d'examen de l'exercice 2002-2003; cette vérification excluait également les employés des centres fiscaux chargés d'exécuter des tâches du groupe MG dans le cadre de programmes d'impôt saisonnier (dont le cycle d'examen est différent) et les membres du groupe MG affectés à des projets spéciaux (les lignes directrices sur la rémunération de rendement applicables à ces membres n'ont pris effet qu'au cycle d'examen de la gestion du rendement suivant, soit pour l'exercice 2003-2004).
Constatations, recommandations et plans d'action
Atteinte des buts et des objectifs
L'objectif de la politique sur la gestion du rendement de l'Agence vise à appuyer et à renforcer le rendement organisationnel et individuel grâce à la gestion des ressources humaines en définissant les attentes, en établissent des critères d'évaluation le cas échéant et en fournissant une rétroaction sur le rendement.
En général, l'objectif de la politique sur la gestion du rendement de l'Agence a été atteint. D'autres précisions concernant les rôles et les responsabilités des comités d'examen de la Direction générale des ressources humaines (DGRH), en ce qui a trait aux activités de contrôle et d'examen, permettraient d'accroître le niveau de compréhension. Dans l'ensemble, le contrôle a consisté en des analyses statistiques et en une surveillance limitée de la qualité des évaluations du rendement. La Direction générale des ressources humaines devrait préciser les rôles et les responsabilités afin d'assurer la qualité, l'uniformité et le contrôle du processus de gestion du rendement.
Les changements apportés aux lignes directrices sur la gestion du rendement n'ont pas été communiqués au moment opportun. La Direction générale des ressources humaines devrait s'assurer que les changements qui seront éventuellement apportés seront communiqués avant le début du cycle d'examen et qu'ils comprendront une stratégie de communication comportant une justification de ces changements. Les données des Systèmes administratifs d'entreprise (SAE) qui ont été examinées n'étaient pas fiables. La Direction générale des ressources humaines devrait donc améliorer les méthodes de saisie des données et apporter des corrections aux données qui ont été saisies antérieurement afin de s'assurer que les rapports sont fiables et exacts.
Rôles, responsabilités et contrôle
Selon les lignes directrices sur la gestion du rendement de l'employé, il est stipulé que chaque sous-commissaire doit établir un comité d'examen régional ou de la Direction générale. Le rôle principal de ce comité consistait à contrôler et à examiner le processus de la rémunération et des congés de rendement afin de s'assurer qu'il était mis en application de façon juste et uniforme, de manière à donner lieu à un processus de gestion du rendement de qualité.
Les rôles et les responsabilités de la plupart des intervenants, tels que les membres et les superviseurs du groupe MG ont été compris et mis en oeuvre. Toutefois, les rôles et les responsabilités de la DGRH ainsi que des comités d'examen régionaux et de la Direction générale devraient être renforcés en ce qui concerne le contrôle et l'examen du programme de gestion du rendement.
Dans certains cas, les rôles et les responsabilités des membres de ces comités d'examen n'ont pas été compris clairement ou assumés afin d'assurer l'uniformité, l'équité et la transparence dans la mise en application du processus de gestion du rendement dans l'ensemble de l'Agence.
On a constaté des restrictions en ce qui concerne la détermination des évaluations finales en raison de changements continus apportés aux exigences cotées relatives à la Gestion efficace axée sur les personnes. Certains comités d'examen régionaux ou de la Direction générale ont opté pour la distribution d'un tableau des cotes qui a été joint au communiqué publié en mai 2003 à l'intention des employés du groupe MG pour que ceux-ci l'utilisent comme un guide, tandis que d'autres l'avaient utilisé comme une règle. La plupart des comités d'examen régionaux et de la Direction générale n'ont examiné que la distribution des cotes sans examiner les évaluations réelles. La DGRH a reçu les rapports sur l'examen de la qualité et elle a rendu compte des constatations et des plans d'action au Comité de gestion de l'Agence (CGA) sous la forme d'un résumé.
À l'échelle régionale et de la Direction générale, on a constaté que dans cinq des six bureaux régionaux et directions générales visités, aucun mécanisme de contrôle n'était en place afin d'assurer une uniformité. De plus, deux bureaux régionaux n'avaient pas formé de comité d'examen régional. Des constatations à l'échelle régionale ont été distribuées à ces bureaux régionaux, ce qui a donné pour résultat, la création de comités d'examens régionaux.
À l'échelle divisionnaire et locale, la plupart des secteurs visités avaient déjà formé des comités d'examen officiels et non officiels, ce qui a permis d'assurer une uniformité.
Il y avait peu d'éléments de preuve indiquant qu'un examen quelconque des évaluations de la gestion du rendement du groupe MG avait été effectué à l'échelle nationale. La politique sur la gestion du rendement stipule que « le contrôle et l'examen de l'application de la politique sur la gestion du rendement relèveront de la responsabilité de l'Agence ». Le programme de gestion du rendement relève de la responsabilité de la DGRH, qui consiste entre autres à fournir un soutien et à donner des conseils aux gestionnaires. Toutefois, la responsabilité d'évaluer le rendement des employés relève des gestionnaires. La DGRH a procédé à certaines analyses statistiques. Par exemple, si des écarts entre les employés ayant des attentes au début du cycle et les employés évalués à la fin du cycle étaient constatés, les préoccupations étaient discutées avec les responsables régionaux, et des renseignements supplémentaires étaient exigés. Bien que la DGRH ait indiqué que les comités d'examen sont responsables d'assurer la qualité des évaluations, seulement un comité d'examen a examiné les évaluations du rendement.
Au moment de procéder à la phase d'examen de la présente vérification, le contrôle et l'examen du processus de gestion du rendement étaient minimes et différaient d'une région à l'autre. L'absence d'un cadre de suivi à l'échelle de la Direction générale a compliqué l'évaluation de la qualité des évaluations à l'échelle nationale. Il n'existait aucun cadre de gestion détaillant les procédures en vigueur que doivent suivre les comités d'examen, et on n'a procédé qu'à un contrôle statistique à l'échelle nationale.
Le 4 juin 2004, à la suite de la phase d'examen de la présente vérification, le sous-commissaire de la DGRH a envoyé une note de service au Comité de gestion de l'Agence. Cette note de service avait pour but de préciser l'exigence obligatoire d'établir des comités d'examen afin d'assurer l'uniformité, la qualité et l'équité, afin de déterminer les pratiques exemplaires, de cerner les problèmes et de trouver des solutions et de rendre compte des résultats à la DGRH.
Cette note de service n'a fourni aucune ligne directrice concernant les méthodes que devaient utiliser ces comités afin d'assurer un processus juste et cohérent donnant lieu à un processus de gestion du rendement de qualité.
De plus, cette même note de service ne contenait aucun commentaire concernant les méthodes qu'utiliserait la DGRH afin de s'assurer que l'application de la politique sur la gestion du rendement est contrôlée et examinée à l'échelle nationale. Il est toutefois entendu que la responsabilité d'assurer un bon rendement relève des gestionnaires, et cette responsabilité est d'ailleurs énoncée dans les critères de gestion du rendement des employés.
Recommandation
La DGRH devrait préciser ses rôles et ses responsabilités ainsi que ceux des comités d'examen régionaux et des directions générales afin d'assurer la qualité, l'uniformité et le contrôle du processus de gestion du rendement.
Plan d'action
La DGRH discutera du rôle du comité d'examen avec le groupe de travail et elle inclura dans les lignes directrices (ce qui a été fait par l'entremise d'une lettre d'appel annuelle) l'obligation de rendre compte des résultats des activités à la DGRH. Ces lignes directrices indiqueront également ce que contrôle exactement la DGRH, afin d'éviter le chevauchement des efforts en matière de contrôle.
Le groupe de travail sur la gestion du rendement de la Direction générale des ressources humaines (que préside cette dernière), formé en novembre 2004, a été élargi de manière à inclure parmi ses membres des gestionnaires régionaux, afin qu'ils rendent compte des préoccupations à l'échelle régionale. Ces préoccupations sont documentées, et des plans d'action sont élaborés.
Les membres du groupe de travail se sont réunis à deux reprises. Au cours de ces réunions, qui se sont tenues en novembre 2004 et en février 2005, le groupe de travail a discuté du processus de gestion du rendement et l'a examiné. Il a également établi qu'il était nécessaire d'apporter certains changements au processus de gestion du rendement. Le groupe de travail a aussi discuté de la plupart des recommandations qu'a formulées la Division de la vérification interne, dont les rôles et les responsabilités des comités d'examen, des échelles de cotation, des formulaires et de la définition du leadership exemplaire. On procède actuellement à la mise en oeuvre d'un plan d'action visant à améliorer les formulaires en vue du cycle d'examen de l'exercice 2005-2006 et à élaborer un outil pour aider les gestionnaires à comprendre ce en quoi consiste le leadership exemplaire. On prévoit tenir une discussion au sujet des échelles de cotation et des rôles au cours du cycle d'examen de l'exercice 2005-2006. On continuera de tenir des discussions de ce genre, et les renseignements pertinents seront communiqués à tous les intervenants afin d'améliorer continuellement le processus et afin de préciser les rôles et les responsabilités à assumer dans le cadre du processus de gestion du rendement.
Modifications apportées aux lignes directrices sur la gestion du rendement en temps opportun
Le cycle de gestion du rendement pour les MG débute en avril et se termine en mars de l'année suivante. Les modifications importantes apportées aux lignes directrices sur la gestion du rendement pour le cycle d'examen 2002-2003 n'ont pas été communiquées en temps opportun. Cela a eu d'importantes répercussions sur le cycle d'examen de l'exercice 2002-2003, occasionnant du travail supplémentaire pour terminer les évaluations du rendement et causant de la frustration chez les membres du personnel.
Au début du cycle d'examen de l'exercice 2002-2003, l'échelle de cotation comportait quatre cotations possibles relativement à la gestion efficace axée sur les personnes. En avril 2003, soit un mois suivant la fin du cycle, l'échelle de cotation comportait six cotations possibles pouvant être appliquées rétroactivement pour ce cycle.
La Direction générale des ressources humaines a indiqué que les changements apportés pour le cycle de l'exercice 2002-2003 avaient été instaurés en réponse aux demandes de clients d'harmoniser les cotations des groupes EX et SM. Les membres du groupe MG étaient d'accord avec ces changements apportés aux échelles de cotation, mais pas avec le moment choisi pour mettre en oeuvre ces changements. Les MG travaillaient en vue d'établir un ensemble de lignes directrices, alors qu'ils étaient cotés selon un ensemble de lignes directrices différent. On aurait pu apaiser ces inquiétudes si ces changements avaient été instaurés au début du cycle plutôt qu'à la fin.
On a constaté une amélioration concernant la rapidité des communications pour la période d'examen de l'exercice 2004-2005.
Recommandation
La DGRH devrait s'assurer que tous les changements éventuels qui seront apportés aux politiques et aux lignes directrices soient communiqués avant le début du cycle d'examen.
La DGRH devrait élaborer une stratégie de communication dès que des changements au processus de gestion du rendement sont envisagés, afin de s'assurer que les employés touchés par ces changements en sont informés à l'avance et qu'ils en comprennent le bien-fondé.
Plan d'action
Les directeurs des ressources humaines seront mis au courant de l'importance de rappeler à leurs clients de tout changement apporté. La DGRH continuera à formuler des recommandations à l'intention de la haute direction concernant l'à propos de la mise en oeuvre de changements et assurera son soutien en effectuant une analyse des répercussions sur l'à propos du changement.
La DGRH poursuivra l'élaboration d'une stratégie de communication dès qu'un changement est apporté et, s'il y a lieu, elle fournira le contexte et la justification de la nécessité d'apporter des changements.
Données des Systèmes administratifs d'entreprise (SAE)
Les données relatives à la gestion du rendement ont été introduites au clavier dans les SAE, à compter de 2003. Un gabarit de SAE a été élaboré afin de pouvoir saisir des champs d'information précis concernant la gestion du rendement.
Au terme de la vérification, il a été conclu que les gabarits d'établissement de rapports dans les SAE ne comportaient pas tous les renseignements clés, tels que le Centre de responsabilité ou le Centre de coûts, pour pouvoir extraire facilement des données. De plus, ce ne sont pas tous les renseignements saisis dans le gabarit des SAE qui ont été en fait entrés dans les SAE. Par exemple, les champs de données dans le gabarit des SAE font une distinction entre les plans d'action préparés pour les activités essentielles et les plans d'action préparés pour la gestion efficace axée sur les personnes. On a seulement saisi dans les SAE des plans d'action regroupés sans faire de distinction entre les plans préparés pour les activités essentielles et ceux préparés pour la gestion efficace axée sur les personnes.
L'équipe de vérification a demandé qu'on lui soumette un certain nombre de rapports des SAE relatifs au cycle d'examen de l'exercice 2002-2003. Un examen de ces rapports a révélé que le nombre total des membres du groupe MG au sein de l'Agence variait de 3 944 à 4 187 membres. Quant au nombre de plans d'actions préparés, il varie de 34 à 45 plans.
En résumé, les renseignements extraits des rapports des SAE n'étaient ni exacts ni fiables. L'équipe de vérification n'a pas été en mesure, selon les renseignements qui ont été extraits, d'établir avec exactitude le nombre total des membres du groupe MG au sein de l'Agence, le nombre de plans d'action préparés ou le nombre des membres du groupe MG qui reçoivent une rémunération ou bénéficient de congés de rendement.
Recommandation
La DGRH devrait, dans la mesure du possible, améliorer les méthodes de saisie des données dans le système des SAE afin de s'assurer que les rapports des SAE relatifs à des renseignements concernant les employés du groupe MG sont fiables et exacts.
La DGRH devrait collaborer avec la Direction générale de l'informatique (DGI) afin de corriger les données saisies antérieurement dans les SAE en vue d'en assurer l'exactitude et la fiabilité.
La DGRH devrait collaborer avec la DGI afin d'examiner les préoccupations qui sont soulevées et d'apporter des améliorations en temps opportun et qui s'avèrent efficaces.
Plan d'action
La DGRH envisage d'améliorer la mise en page, de sorte que lorsque le Libre-service des gestionnaires (LSG) sera disponible, les formulaires Y280 et Y280-1 peuvent être téléchargés directement dans les SAE. Des données ont été saisies dans le gabarit, en janvier 2005. Le téléchargement amont dans les SAE est présentement en cours et devrait être terminé vers la mi-mai 2005. La responsabilité de la saisie des données relève d'abord des gestionnaires (c.-à-d. qu'ils sont responsables de remplir les champs du gabarit et de fournir des données exactes). La DGRH veillera à rappeler à tous qu'il est important qu'ils s'assurent de fournir les renseignements exacts. Cette responsabilité sera incluse dans les lignes directrices, version révisée, qui seront prêtes pour le mois de mai 2005.
Observation de la politique et des lignes directrices sur la gestion du rendement de l'Agence
Dans l'ensemble, on a constaté que les bureaux sélectionnés observaient la politique et les lignes directrices sur la gestion du rendement. Ils ont complété des évaluations du rendement et ils ont suivi le processus de gestion du rendement. Cependant, selon un examen des évaluations du rendement et des entrevues avec des superviseurs des employés du groupe MG, on a établi que des améliorations pourraient être apportées aux gabarits d'évaluation du rendement et à la désignation des renseignements protégés. On devrait pouvoir remplir ces gabarits sans formalités excessives, et les gestionnaires devraient être en mesure de cerner tous les besoins en formation. Quant à la Direction générale des ressources humaines, elle devrait s'assurer que les documents sont désignés de façon adéquate, et qu'ils portent l'inscription du niveau de protection approprié.
Gabarits d'évaluation du rendement (Y280 et Y280-1)
En ce qui concerne le cycle d'examen de l'exercice 2002-2003, on a demandé aux superviseurs des groupes MG d'utiliser des formulaires ou des gabarits afin d'y consigner les attentes et les évaluations du rendement des groupes MG. Le modèle Y280 intitulé « Rapport de gestion du rendement de l'employé » a été utilisé pour y consigner les attentes et les évaluations concernant les activités essentielles, tandis que le modèle Y280-1 intitulé « Addenda au Rapport de gestion du rendement de l'employé » a été utilisé pour y consigner les attentes et les évaluations concernant la gestion efficace axée sur les personnes.
La plupart des personnes interrogées ont soulevé des préoccupations selon lesquelles ces gabarits ne pouvaient être remplis sans formalités excessives. Bon nombre d'entre elles ont utilisé, en alternance, des formulaires adaptés pour préparer les évaluations, parce qu'il était frustrant de tenter de travailler avec ces formulaires.
Voici quelques préoccupations qui ont été soulevées: il était nécessaire de feuilleter constamment ces documents parce que les parties portant sur les « buts », les « objectifs » et les « critères de mesure du rendement » étaient présentées verticalement, et que la partie portant sur l'« évaluation du rendement » figurait sur une autre page; de plus, on a éprouvé des difficultés avec la mise en page.
La première page des gabarits Y280 et Y280-1 n'indiquait pas le niveau de protection approprié, ce qui contrevient aux procédures énoncées au chapitre 5 du Manuel des finances et de l'administration intitulé Sécurité - Identifier les renseignements et les biens classifiés et protégés, à la partie 8 intitulée « Renseignements protégés » et à l'annexe A de la partie 6 intitulé «Exigences relatives à l'inscription de la cote de sécurité».
Bien que la plupart des évaluations aient porté la mention « Protégé (une fois remplie) » sur la première page, la majorité des évaluations examinées ne portait pas la mention « Protégé » sur chaque page. Lorsqu'un document Word était utilisé en remplacement, la mention « Protégé » ne figurait pas sur les pages du document.
Les gabarits Y280 et Y280-1 ont été révisés en avril 2004 pour la période d'examen de l'exercice 2004-2005; toutefois, les révisions n'incluaient pas la désignation des niveaux de protection appropriés. Il y a donc un risque que les renseignements personnels soient compromis.
Recommandation
La DGRH devrait s'assurer que les gabarits Y280 et Y280-1 peuvent être remplis sans formalités excessives et qu'une formation portant sur la façon d'utiliser ces formulaires (p. ex. une auto-analyse, un encadrement et des directives en ligne) est offerte aux gestionnaires.
La DGRH devrait s'assurer que les documents sont désignés de façon adéquate et qu'ils portent l'inscription du niveau de protection approprié.
Plan d'action
La DGRH continuera à collaborer avec le groupe de travail régional sur la gestion du rendement afin de s'assurer que les formulaires Y280 et Y280-1 seront améliorés de manière à ce qu'on puisse les remplir sans formalités excessives. La DGRH envisage également de changer la mise en page des documents Word pour un autre modèle qui permettra la saisie en direct dans les SAE.
Les formulaires seront révisés, et le niveau de protection approprié y sera indiqué. Cela se fera avant le début du cycle d'examen des groupes MG de l'exercice 2005, afin d'éviter des répercussions possibles sur le cycle. Cette activité est présentement en cours.
Uniformité dans l'application des lignes directrices sur la rémunération / congé de rendement
La DGRH estime que les coûts liés aux primes de rendement pour la période d'examen 2002-2003 se sont élevés à environ 6 millions de dollars. Il a été difficile de déterminer si les lignes directrices sur la rémunération / congé de rendement ont été appliquées systématiquement, étant donné que les évaluations ont rarement été examinées à l'échelle régionale, et que seules des analyses statistiques ont été effectuées à l'échelle nationale. De plus, on a constaté que peu de mécanismes étaient en place afin d'assurer une uniformité dans l'interprétation et dans l'application de ces lignes directrices. Les superviseurs des employés du groupe MG interprétaient eux-mêmes la terminologie puisque aucun exemple précis ne leur avait été fourni pour les aider à évaluer les employés du groupe MG. La Direction générale des ressources humaines devrait donc s'assurer que les définitions sont clarifiées, et que les lignes directrices fournissent des exemples appropriés.
Terminologie et définitions
Selon les entrevues qui ont été menées dans les 14 bureaux visités, les membres et les superviseurs des groupes MG ont soulevé des préoccupations concernant la terminologie et les définitions et ils ont proposé que des exemples soient fournis, afin d'assurer une clarté et une uniformité dans l'interprétation et l'application des définitions. Certains gestionnaires superviseurs et membres des comités d'examen ont proposé d'équilibrer les exemples fournis, afin d'éviter qu'ils ne deviennent trop normatifs. Les représentants de la Direction générale des ressources humaines ont indiqué que l'uniformité n'est pas aussi importante que la souplesse à l'échelle régionale et des directions générales. L'objectif devrait être axé sur la gestion du rendement plutôt que sur l'uniformité.
Les lignes directrices sur la gestion du rendement de l'employé et les lignes directrices sur la rémunération / congé de rendement emploient des termes tels que « Initiatives additionnelles » et « Leadership exemplaire », sans fournir de définitions ou d'exemples concis. La façon dont ces termes diffèrent des termes « initiatives » et « leadership » doit être interprétée par les superviseurs des groupes MG, lorsqu'ils évaluent leurs employés du groupe MG.
Pour obtenir une cote « Dépasse les attentes » en ce qui concerne les activités essentielles, un employé du groupe MG devait dépasser la plupart des attentes en matière de rendement ainsi qu'entreprendre et mener à terme des « Initiatives additionnelles ». De plus, un employé du groupe MG devait faire preuve de « Leadership exemplaire » en matière de gestion efficace axée sur les personnes, pour être admissible à une rémunération ou à un congé de rendement. Ces termes étaient interprétés de différentes manières, ce qui avait pour effet d'accroître les risques d'incohérence dans les évaluations du rendement et les récompenses en rendement.
Recommandation
La DGRH, en collaboration avec les régions et les directions générales, devrait s'assurer que la haute direction et les comités d'examen clarifient les définitions et qu'ils fournissent des exemples. Les lignes directrices qui s'appliqueront au début du cycle d'examen de l'exercice 2005-2006 devraient être mises à jour de manière à inclure ces renseignements.
Plan d'action
La DGRH, par l'entremise du comité mixte des gestionnaires et des coordonnateurs de la gestion du rendement, veillera à clarifier les définitions et à les communiquer à la direction.
Au cours de la réunion qui s'est tenue en novembre 2004 avec le groupe de gestionnaires et de coordonnateurs, les membres ont clairement indiqué qu'ils ne veulent pas d'exemples, parce que le processus de gestion du rendement consiste à traiter avec des personnes et non avec des clichés. Ils ont également indiqué que le processus nécessitait des améliorations, et que les gestionnaires y travaillaient. Des messages clés au sujet des lignes directrices sur la rémunération / congé de rendement et un outil visant à aider les gestionnaires à comprendre le concept de leadership exemplaire ont été élaborés et mis au point lors de la réunion qui s'est tenue en février 2005. Ces messages et cet outil seront mis en place en vue du cycle d'examen du rendement du groupe MG de l'exercice 2005-2006.
Un programme de perfectionnement professionnel, qui explique comment établir les attentes sur le plan opérationnel en lien avec les compétences, comment effectuer l'analyse de l'écart entre les comportements des employés et les comportements attendus et comment ces lacunes peuvent avoir une incidence sur le rendement des employés sera offert à l'appui de l'initiative d'observation et d'attestation.
Conclusion
En général, la vérification a conclu qu'il y avait observation de la politique sur la gestion du rendement de l'Agence. D'autres précisions concernant les rôles et les responsabilités des comités d'examen de la Direction générale des ressources humaines (DGRH) en ce qui a trait aux activités de contrôle et d'examen permettraient d'accroître le niveau de compréhension. Dans l'ensemble, le contrôle a consisté en des analyses statistiques effectuées et en une surveillance limitée de la qualité des évaluations du rendement. La Direction générale des ressources humaines devrait préciser les rôles et les responsabilités afin d'assurer la qualité, l'uniformité et le contrôle du processus de gestion du rendement.
Les changements apportés aux lignes directrices sur la gestion du rendement n'ont pas été communiqués en temps opportun. La Direction générale des ressources humaines devrait s'assurer que les changements qui seront éventuellement apportés seront communiqués avant le début du cycle d'examen et qu'ils comprendront une stratégie de communication comportant une justification de ces changements. Les données des Systèmes administratifs d'entreprise (SAE) qui ont été examinées n'étaient pas fiables.
Dans l'ensemble, on a constaté que les bureaux sélectionnés observaient la politique et les lignes directrices sur la gestion du rendement. Ils ont complété des évaluations du rendement et ils ont suivi le processus de gestion du rendement. Cependant, selon un examen des évaluations du rendement et des entrevues avec des superviseurs des employés du groupe MG, on a établi que des améliorations pourraient être apportées aux gabarits d'évaluation du rendement et à la désignation des renseignements protégés. On devrait pouvoir remplir ces gabarits sans formalités excessives, et les gestionnaires devraient être en mesure de cerner tous les besoins en formation. Quant à la Direction générale des ressources humaines, elle devrait s'assurer que les documents sont désignés de façon adéquate et qu'ils portent l'inscription du niveau de protection approprié.
Il a été difficile de déterminer si les lignes directrices sur la rémunération / congé de rendement ont été appliquées systématiquement, étant donné que les évaluations ont rarement été examinées à l'échelle régionale, et que seules des analyses statistiques ont été effectuées à l'échelle nationale. De plus, on a constaté que peu de mécanismes étaient en place afin d'assurer une uniformité dans l'interprétation et dans l'application de ces lignes directrices. Les superviseurs des employés du groupe MG interprétaient eux-mêmes la terminologie puisque aucun exemple précis ne leur avait été fourni pour les aider à évaluer les employés du groupe MG. La Direction générale des ressources humaines devrait donc s'assurer que les définitions sont clarifiées, et que les lignes directrices fournissent des exemples appropriés.
|
