Guide pour la préparation de la partie III du budget des dépenses : RPP et RMR

Section I : Survol – Obligatoire

Cette section doit donner au lecteur une bonne idée des éléments suivants :

• Dans le RPP, on  énonce la vision du ministre à l’égard de son ministère pendant la période de planification. Dans le RMR, on résume le rendement global du ministère.
• On présente une déclaration de l’administrateur général attestant que l’information présentée au Parlement et aux Canadiens est cohérente, complète, équilibrée et fiable.
• Dans le RPP – on explique (brièvement) la raison d’être principale du ministère; on énonce  le total des ressources financières et humaines du ministère, dresse la liste des résultats stratégiques, des priorités, des activités de programme, des résultats prévus et des dépenses prévues du ministère.

  Suit une brève discussion sur la manière dont les priorités (énumérées dans le tableau sommaire) appuient les résultats stratégiques du ministère et sur la manière dont les résultats stratégiques appuient les objectifs pangouvernementaux plus généraux.

• Dans le RMR, – on explique (brièvement) la raison d’être principale du ministère (cette explication devrait être la même que dans le RPP); on énonce le total des ressources financières et humaines du ministère et un sommaire d’étape du rendement du ministère dans la réalisation des résultats prévus par rapport aux priorités ministérielles établies dans le RPP, ainsi qu’une comparaison entre les dépenses prévues et réelles.

  Suit une discussion sur la performance globale du ministère dans la poursuite de ses résultats prévus et sur la manière dont le ministère a appuyé les objectifs pangouvernementaux plus généraux.

Message du ministre

Dans le RPP, ce message devrait faire ressortir la vision personnelle du ministre en ce qui concerne le ministère pour la période de planification. Il devrait résumer brièvement les plans établis par le ministère en vue de bien servir les Canadiens et la façon dont le ministère entend contribuer aux objectifs pangouvernementaux.

Dans le RMR, le message du ministre doit résumer le rendement du ministère en regard des plans et des priorités figurant dans le RPP, et montrer comment le ministère a contribué à la réalisation des objectifs pangouvernementaux.

Le message doit tenir sur une ou deux pages et être signé par le ministre.

Dans le cas des organismes « sans lien de dépendance », le message peut provenir de l’administrateur général de l’organisme plutôt que du ministre. Le ministre doit toutefois signer la page couverture.[7]

Déclaration de la direction

La déclaration de la direction doit être signée par le sous‑ministre.

Tableau de concordance de l’Architecture des activités de programme (AAP) (s’il y a lieu)

Tant dans le RPP que le RMR, les ministères qui ont obtenu du Conseil du Trésor l’autorisation de modifier leur AAP (résultats stratégiques et activités de programme) doivent fournir un tableau de concordance (jusqu’au niveau des activités de programme) de l’ancienne structure à la nouvelle. Les ministères doivent également fournir une redistribution des ressources financières et expliquer la raison pour laquelle il y a eu restructuration et le moment où elle a été faite.

Les ministères qui ne peuvent fournir un tableau de concordance doivent donner une explication des changements entre les résultats stratégiques et les activités de programme actuels et les nouveaux et de la raison pour laquelle il y a eu restructuration et le moment où elle a été faite.

Renseignements sommaires pour le RPP

Ce tableau vise à donner aux parlementaires un bref aperçu des éléments suivants :

• la raison d’être du ministère (les ministères peuvent fonder cette description sur leur mandat, énoncé de mission ou résultats stratégiques; or, l’accent est mis sur les avantages du ministère pour les Canadiens); 
• l’ensemble des ressources financières et humaines gérées par le ministère;
• la liste des priorités du ministère (par résultat stratégique);
• les ministères doivent établir une distinction bien claire doit être faite entre les nouvelles priorités ou les priorités permanentes, et les priorités déjà établies. Le lecteur aura ainsi une idée de ce à quoi le ministère entend consacrer ses efforts et ses ressources au cours de la période de planification.

  Une nouvelle priorité est réputée une priorité instaurée pour la période de planification visée; une priorité permanente est réputée n’avoir aucune date de fin et une priorité déjà établie est réputée une priorité déjà engagée avec une date de fin estimative.

• es ministères doivent déterminer les activités de programme qui appuient la priorité et les résultats prévus des activités de programme (conformément à l’AAP) qui devraient être réalisés.

Exemple

Raison d’être – Les ministères peuvent utiliserdes parties de leur mandat, énoncé de mission ou leurs résultats stratégiques; cependant, ils doivent mettre l’accent sur les avantages du ministère pour les Canadiens.

Ressources financières (indiquez l’unité) [8]

Ressources humaines ⁸

Toutes les priorités figurant dans ce tableau doivent être abordées dans la section 1. Plans et priorités ministérielles (à l’échelle du ministère) et dans la section 2 : Analyse des activités de programme par résultat stratégique (à l’échelle des activités de programme ou des principaux activités et(ou) services de programme).

Plans et priorités du ministère pour le RPP

Cette section sert à fournir des renseignements à l’échelle du ministère sur chacune des priorités figurant dans le tableau récapitulatif et à expliquer en quoi ces priorités contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques visés.

Le ministère doit présenter dans le RPP les priorités en matière tant des programmes que de la gestion. Ces priorités sont les initiatives essentielles qu'il lui faut mener à bien pendant la période de planification afin de réaliser de nets progrès vers la concrétisation de ses résultats stratégiques. Il ne doit pas s'agir d'une liste exhaustive de toutes les initiatives du ministère; la liste doit plutôt être limitée à environ une demi-douzaine d'initiatives stratégiques que le ministre et l'administrateur général estiment essentielles à l'avancement du travail du ministère. Rendre compte du rendement relativement à ces priorités dans le RMR sera obligatoire.

Les priorités en matière de programmes doivent être axées sur les moyens d'accroître l'optimisation des ressources dans la base de programmes du ministère afin d'obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens.

En matière de gestion, les priorités sont axées sur l'amélioration des pratiques de gestion, des contrôles ou de l'infrastructure du ministère dans des domaines tels les ressources humaines, la gestion des risques, la gestion des biens immobiliers, les services ministériels, etc.

Conformément aux résultats des évaluations du CRG de 2004‑2005, les ministères sont tenus de voir à ce que l’explication des priorités en matière de gestion comporte un aperçu de la manière dont ils intègrent la planification de leurs ressources humaines à celle de leurs activités; ils doivent aussi déterminer les principaux risques, enjeux et mesures clés à prendre à cet égard. Il faut aborder (sur la période de déclaration de trois ans) les besoins en ressources humaines et la capacité du ministère de réaliser ses plans et priorités.

Ainsi, il faut indiquer dans le RPP les mesures prises pour garantir l’intégration adéquate de la planification des ressources humaines et des activités, notamment déterminer les principaux risques et enjeux en matière de ressources humaines et les principales mesures prises à cet égard.

Pour chaque priorité, le ministère doit fournir un plan qu’il entend suivre. Les plans constituent une formulation de la façon dont le ministère entend procéder pour réaliser ses priorités et une explication du raisonnement qui sous‑tend les stratégies retenues à cette fin. Ces plans doivent être expliqués selon les activités de programme indiquées dans l’AAP du ministère (les exigences en matière d’information sont détaillées à la section II).

Une description de l’environnement opérationnel du ministère et la mention des facteurs internes et externes qui influent sur son processus décisionnel aideront le lecteur à mieux comprendre les plans et les priorités de l’organisation.

L’environnement opérationnel décrit les conditions dans lesquelles se fait la gestion courante du ministère.

Dans certains cas, il pourrait être nécessaire d’expliquer les mécanismes importants d’exécution de programme qui influent sur le fonctionnement du ministère. Par exemple, sans s’y limiter :

• les principales activités du ministère comprennent le financement d’organismes ou des particuliers de l’extérieur au moyen de subventions et de contributions, ou autres paiements de transfert; il est donc tenu de respecter les modalités rattachées à ces subventions et contributions;
• le ministère peut être géré au moyen d’un fonds renouvelable;
• le ministère est autorisé à dépenser les revenus perçus pendant l’exercice (crédits nets).

Certains facteurs internes et externes peuvent avoir une incidence sur les plans et les priorités d’un ministère ou la mise en œuvre de ses programmes et services. En voici quelques exemples :

• la restructuration interne;
• l’évolution des conditions économiques, technologiques, sociales ou politiques;
• l’évolution ou l’émergence de politiques ou de priorités gouvernementales;
• le recours à des partenaires clés, des clients ou des intervenants, ou la dépendance à leur égard;
• les recommandations des comités parlementaires ou du Bureau du vérificateur général;
• l’évolution des tendances de la demande de biens et services.

Il est important d’aborder les risques, les défis et les possibilités que supposent ces facteurs, ainsi que leurs répercussions sur le ministère.

Enfin, il faut expliquer comment les résultats stratégiques du ministère cadrent avec les résultats plus vastes du gouvernement du Canada (tel qu'indiqué à la page 3).

Renseignements sommaires pour les RMR

Dans le RMR, les renseignements sommaires sont présentés sous forme de tableau et visent à donner aux parlementaires un bref aperçu des éléments suivants :

• la raison d’être du ministère. Le libellé doit être identique à celui figurant dans le RPP ou  il faut expliquer les changements;
• l’ensemble des ressources humaines et financières gérées par le ministère;
• une liste des priorités ministérielles déclarées dans le RPP;
• une liste des activités de programme et des résultats prévus clés (issus de l’AAP) qui appuyaient la priorité. Cette information doit correspondre à celle fournie dans le RPP correspondant du ministère;
• un sommaire du rendement du ministère à l’égard de la réalisation de ses résultats prévus.

Si les plans ou les priorités du ministère ont sensiblement changé, il faut le signaler brièvement dans une note de bas de page à ce tableau, et expliquer les changements dans la section du rapport traitant du rendement du ministère.

Exemple

Raison d’être : Les ministères peuvent utiliserdes parties de leur mandat, énoncé de mission ou leurs résultats stratégiques; cependant, ils doivent mettre l’accent sur les avantages du ministère pour les Canadiens. Le libellé doit être identique à celui figurant dans le RPP. Le cas échéant, il faut expliquer les changements.

Ressources financières (indiquez l'unité)

Ressources humaines

Le sommaire du rendement à l’égard des résultats prévus relativement à chacune des priorités énumérées ci‑haut doit être abordé aux Sections I et II. 

Sommaire du rendement du ministère pour les RMR

Cette section a pour objet de fournir des renseignements détaillés au sujet du rendement global du ministère.

Le tableau intitulé « Renseignements sommaires » doit s’accompagner d’une section narrative décrivant en gros le rendement du ministère en 2006-2007. Tous les éléments clés du tableau sommaire doivent être expliqués. Il faut indiquer dans cette section le rendement global du ministère par rapport aux priorités déjà établies; il faut aussi y indiquer les progrès réalisés à l’égard des résultats stratégiques du ministère et y expliquer comment les résultats stratégiques du ministère contribuent aux objectifs pangouvernementaux plus généraux.

Pour mieux expliquer le rendement global du ministère et préparer le lecteur, il faut y décrire l’environnement opérationnel et le contexte qui ont influé sur le rendement du ministère en 2006‑2007.

L’environnement opérationnel décrit les conditions dans lesquelles se fait la gestion courante du ministère. Dans certains cas, il pourrait être nécessaire d’expliquer les mécanismes importants d’exécution de programme qui influent sur le fonctionnement du ministère. Par exemple, sans s’y limiter :

• les principales activités du ministère consistent à financer des organismes ou des particuliers de l’extérieur au moyen de subventions, de contributions ou autres paiements de transfert; il est donc tenu de respecter les modalités rattachées à ces subventions et contributions;
• le ministère peut être géré au moyen d’un fonds renouvelable;
• le ministère est autorisé à dépenser les revenus perçus pendant l’exercice (crédit net).

Les facteurs internes et externes qui peuvent avoir une incidence sur les plans et les priorités d’un ministère ou sur la mise en œuvre de ses programmes et services font partie du contexte de ce dernier. Ces facteurs comprennent notamment, sans s’y limiter :

• la restructuration interne;
• l’évolution des conditions économiques, technologiques, sociales ou politiques;
• l’évolution ou l’émergence de politiques ou de priorités pangouvernementales;
• le recours à des partenaires, à des clients ou à des intervenants clés, ou la dépendance à leur égard;
• les défis en matière de gestion des ressources humaines;
• les recommandations des comités parlementaires ou du Bureau du vérificateur général;
• l’évolution des tendances de la demande de biens et de services.

Il importe de discuter des risques, des défis et des possibilités associés à ces facteurs et de leurs répercussions sur le ministère. Cette section peut aussi comprendre une brève analyse de conjoncture présentant des statistiques pertinentes, des indicateurs sociaux et des liens horizontaux (ou des partenaires externes) qui ont influé sur le rendement. Plus particulièrement, si les plans ou les priorités ont sensiblement changés par rapport au RPP précédent, le RMR doit expliquer les changements, les leçons tirées et les répercussions sur les plans futurs.

Enfin, la description du contexte du ministère doit expliquer le lien entre les résultats stratégiques du ministère et les objectifs du gouvernement du Canada formulés dans Le rendement du Canada. Avant de mettre la dernière main à ce tableau de concordance, les ministères doivent communiquer avec leur analyste du Secrétariat responsable du rapport Le rendement du Canada pour s’assurer qu’aucune modification n’a été apportée à la plus récente version de ce document. La liste des analystes se trouve à la fin du présent guide.