Dans le document, on décrit une proposition de cadre
amélioré pour gérer les projets de
technologie de l'information au gouvernement
fédéral. Ce cadre amélioré, dont les
composantes précises seront établies et mises en
oeuvre dans les dix-huit prochains mois vise à garantir
que les projets de technologie de l'information menés au
gouvernement combleront tout à fait les besoins
opérationnels pour lesquels ils sont conçus,
produiront tous les avantages escomptés et seront
menés conformément au calendrier
d'exécution, aux budgets et aux fonctions
approuvés.
Ce cadre tient compte des pratiques exemplaires, des
principes, des méthodes, des outils et des normes qui ont
été inventoriés au cours d'une
initiative interministérielle et qui offrent des solutions
aux problèmes de gestion des projets au gouvernement
fédéral. Le cadre continuera d'évoluer
au fur et à mesure que de nouvelles idées et de
nouveaux outils verront le jour. Dans l'avenir, on
recherchera sans cesse les occasions d'y incorporer les
pratiques exemplaires et les connaissances pratiques et
théoriques nouvelles.
Le cadre amélioré reprend le cadre de gestion de
projet défini dans les politiques du Conseil du
Trésor. La plupart des améliorations peuvent
être adoptées sans modifier ces politiques, mais les
autres nécessiteront par contre des ajustements mineurs
qui ne compromettront aucunement la portée globale des
politiques.
Les ministères doivent appliquer le cadre
amélioré en tenant compte de son évolution.
Le Conseil du Trésor a demandé aux
ministères de l'appliquer aux projets de technologie
de l'information actuels, s'il y a lieu, de
même qu'à tous les projets de technologie de
l'information futurs et d'en faire la preuve
lorsqu'ils demandent au Conseil du Trésor
d'approuver des projets. Les ministères doivent
appliquer intelligemment les éléments du cadre en
fonction de la nature, de la taille de chaque projet et des
risques qui y seront associés.
Il faudra investir énergie et argent pour mener
à bien la mise en oeuvre de certains
éléments du cadre amélioré. Dans les
gros ministères qui comptent déjà plusieurs
projets en cours, cela pourra prendre de trois à
cinq ans.
Le gouvernement s'est engagé à exécuter
ses programmes et à offrir ses services de façon
plus efficiente et plus efficace en ayant recours aux
technologies de l'information. Toutefois, l'atteinte de cet
objectif pourrait être compromise, puisque de grands
projets de technologie de l'information ont récemment
été annulés et que d'autres projets
pourraient fort bien connaître des difficultés.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor,
après avoir fait ce constat et reconnu qu'il était
responsable de garder les ministres au courant des grands
projets, a procédé à l'examen d'un
échantillon de 25 projets de technologie de l'information,
dont le coût total est évalué à deux
milliards de dollars, pour cerner les aspects
problématiques de la gestion des opérations, des
projets, des risques et des ressources humaines qui influaient
sur leur réalisation.
Le vérificateur général a
également examiné quatre grands systèmes en
développement au gouvernement, lesquels sont
décrits au chapitre 12, Systèmes en
développement - Gérer les risques, de son rapport
diffusé le 5 octobre 1995. Les constatations que le
vérificateur général a faites correspondent
à celles qui découlent de l'examen mené par
le Secrétariat du Conseil du Trésor.
En outre, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a
entrepris, en 1992, une série de projets pilotes sur un
Processus commun d'acquisition visant à rehausser le
taux de succès des projets grâce à une
réforme du processus d'acquisition. En janvier 1995,
le ministère a publié un sommaire des constatations
faites à la suite d'examens de ce mode
d'acquisition et de ses liens avec la réussite des
projets de technologie de l'information. En plus des
problèmes d'acquisition, ces examens ont aussi
permis de relever certaines lacunes dans la planification des
projets ministériels, p. ex. Analyse des risques et
étude de cas.
Bien que les problèmes liés aux projets de
technologie de l'information ne soient pas un
phénomène récent, leur incidence semble plus
prononcée. Les changements profonds qui sont survenus au
cours des dernières années dans le contexte
où les projets sont menés seraient à
l'origine des problèmes. Il s'agit entre autres de la
décentralisation de la gestion des technologies de
l'information, de la transformation du mode de fonctionnement des
programmes (restructuration des processus administratifs) et de
l'évolution rapide, des ordinateurs centraux aux
systèmes clients-serveurs plus complexes.
Le gouvernement fédéral n'est pas le seul
à vivre cette situation. Une récente étude
portant sur 8 380 projets menés dans des administrations
gouvernementales et dans des entreprises privées aux
états-Unis a révélé que 31 p. 100 des
projets de technologie de l'information étaient
abandonnés en cours d'exécution et que les
coûts de 53 p. 100 de ceux qui étaient menés
à terme dépassaient en moyenne de 189 p. 100 les
estimations originales et incluaient en moyenne seulement
42 p. 100 des caractéristiques et des fonctions
proposées au départ. Seulement 9 p. 100 des projets
étaient terminés à temps et respectaient les
plafonds budgétaires. Les coûts associés aux
pertes d'opportunité à la suite des retards
d'exécution et des annulations de projet ne pouvaient
être quantifiés, mais on pourrait facilement dire
qu'ils se chiffrent dans les billions de dollars. Par exemple, le
retard de production du logiciel de traitement des bagages pour
l'aéroport de Denver a coûté à la
ville 1,1 million de dollars par jour.
En appliquant les constatations du Standish Group à
l'échantillon de vingt projets de technologie de
l'information du gouvernement qu'a examinés le
Secrétariat du Conseil du Trésor, on pourrait
avancer que sept d'entre eux seraient annulés et que les
dépassements de coûts pourraient s'élever
à plus de un milliard de dollars. Il est clair que le
gouvernement doit apporter des changements pour éviter que
cette prédiction ne se concrétise.
Le gouvernement doit donc relever le défi
d'améliorer son cadre de gestion des projets de
technologie de l'information afin de remédier à la
situation et d'obtenir un plus grand taux de succès. Le
Bureau de gestion des projets du Secrétariat du Conseil du
Trésor a effectué des recherches dans des
organisations des secteurs public et privé qui ont
réussi à mettre en oeuvre des projets de
technologie de l'information et, avec le concours des
ministères, il a déterminé les
améliorations qu'il conviendrait d'apporter au
cadre actuel, compte tenu des pratiques gagnantes
relevées.
Le cadre amélioré pour la gestion des projets de
technologie de l'information suit les quatre grandes orientations
suivantes :
- on examine toutes les facettes de la gestion des
projets;
- on harmonise les impératifs généraux du
gouvernement et les pouvoirs et les responsabilités des
ministères;
- on fait participer les ministères à
l'élaboration du cadre et à sa mise en oeuvre;
- on s'assure que le cadre amélioré sera souple
et dynamique afin d'optimiser son application dans les divers
contextes et de favoriser l'évolution de solutions;
- on adopte dans toute la mesure du possible les solutions
concrètes mises à l'essai dans d'autres
organisations;
- on encourage les ministères à passer aux actes
aussitôt que possible plutôt que de les faire
attendre jusqu'à ce que le cadre amélioré
soit tout à fait au point.
Le cadre amélioré tiendra compte des conclusions
suivantes qui émanent de l'examen mené par le
Secrétariat du Conseil du Trésor.
- les projets initiaux sont mal définis;
- la haute direction comprend mal les projets, ne les appuie
pas et n'y participe pas;
- on ne tient pas suffisamment compte des attentes des clients
et on ne les fait pas assez participer;
- le processus d'examen des présentations du
Secrétariat du Conseil du Trésor n'est pas
complet.
- la gestion des projets ne se fait pas de façon
uniforme;
- le gestionnaire de projet n'a souvent pas l'expérience
nécessaire correspondant à l'envergure du
projet et à son niveau élevé de
risques;
- les changements ne sont pas gérés de
façon rigoureuse.
- on n'effectue pas régulièrement de
vérifications de validité;
- le suivi des progrès et la mesure du rendement des
projets font défaut.
- le mécanisme d'acquisition actuel est trop rigide et
il ne favorise pas la collaboration;
- les experts-conseils du secteur privé ne connaissent
pas suffisamment les organisations, les responsabilités et
les politiques du gouvernement.
- la culture organisationnelle qui prévaut n'est pas
propice à la discussion ouverte des problèmes et
à leur solution;
- alors qu'on accorde beaucoup d'attention aux projets qui
échouent, on en accorde bien peu en général
à ceux qui réussissent.
Voici comment le gouvernement a donné suite aux
constats précédents :
- le Secrétariat du Conseil du Trésor a mis sur
pied un Bureau de gestion des projets pour élaborer et
mettre au point un cadre amélioré pour la gestion
des projets de technologie de l'information au gouvernement;
- une équipe de mise en oeuvre formée
d'agents de projet de technologie de l'information se
réunit régulièrement pour fournir des
conseils et revoir les propositions et les documents que lui
soumet le Bureau de gestion des projets;
- un comité interministériel comprenant les
sous-ministres adjoints responsables des technologies de
l'information se réunit régulièrement pour
fournir l'orientation générale au Bureau de gestion
des projets;
- le Bureau de gestion des projets a consulté les
ministères, d'autres administrations gouvernementales et
des entreprises privées pour cerner les pratiques
gagnantes qui pourraient être adaptées au
gouvernement fédéral.
Le cadre amélioré pour la gestion des projets de
technologie de l'information comprend sept grands domaines ou
"piliers" (voir le graphique 1).
- Régie interne : un cadre de gestion
adéquat qui harmonise les impératifs
généraux du gouvernement et les pouvoirs dont ont
besoin les ministères.
- Examen : la mise en place de mécanismes
efficaces pour suivre l'évolution des projets et pour en
évaluer le rendement.
- Facilitation : la création et l'application
d'une gamme de pratiques exemplaires, de procédés
et de guides qui aideront les ministères.
- Perfectionnement : l'établissement d'un
bassin de gestionnaires de projets de technologie de
l'information au gouvernement qui sont formés pour
appliquer le cadre amélioré et pour utiliser les
méthodes et les outils pratiques mis à leur
disposition.
- Projets de reconnaissance : la recherche de
débouchés axés sur l'utilisation et
l'évaluation d'idées neuves et de solutions
nouvelles dans un contexte opérationnel.
- Communications : la mise sur pied et
l'exécution d'un programme de communications
pangouvernemental sur le cadre amélioré.
- Gestion du changement : l'introduction de changements
dans les attitudes et les cultures, et les efforts de promotion
en vue de leur acceptation.
![Graphique de les 7 piliers du cadre amélioré pour la gestioon des projets de technologie de l'information.](/web/20071121135248im_/http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_IT/images/emf_f.gif)
Le cadre amélioré repose sur quatre grands
principes qui établissent les vastes paramètres de
la gestion des projets de technologie de l'information. Des
pratiques précises seront élaborées à
l'appui de ces principes.
Principe : Les projets sont axés sur les orientations
et sur les priorités opérationnelles.
On mène des projets de technologie de l'information non
seulement pour combler des besoins opérationnels, mais
aussi pour les combler de manière économique. Le
commanditaire, le chef de projet et le gestionnaire de projet, de
pair avec les cadres supérieurs et les principaux
utilisateurs, doivent s'assurer que le système atteint ces
buts et produit les avantages escomptés. Les besoins
opérationnels à combler doivent être à
l'avant-plan des préoccupations, depuis la conception du
système jusqu'à sa réévaluation tout
au long du projet.
Ce principe risque de rester un bel énoncé,
à moins que la haute direction ne s'engage
résolument à l'appliquer et que l'équipe du
projet ne le prenne au sérieux.
Principe : Les responsabilités sont clairement
définies.
Les projets de technologie de l'information peuvent
s'avérer des entreprises de taille fort complexes.
Si les responsabilités de toutes les parties en cause ne
sont pas clairement définies et si les pouvoirs
délégués ne sont pas clairement
précisés, le partage des responsabilités
liées au projet pourra être nébuleux,
compromettant ainsi le succès du projet et la
réalisation des avantages escomptés parce que les
problèmes ne pourront pas être résolus assez
vite. Les ministères doivent établir leur propre
cadre de responsabilités afin de s'assurer, si des
problèmes ne peuvent être tranchés
promptement, qu'ils sont aussitôt transmis au niveau
supérieur afin d'être réglés.
Principe : Les gestionnaires de projet sont formés dans
une discipline générale et travaillent dans cette
sphère d'activités.
Le succès d'un projet et la réalisation des
avantages escomptés dépendent de son gestionnaire.
Le gestionnaire de projet doit donc avoir la formation, les
compétences et l'expérience pertinentes
nécessaires pour gérer le projet, quels que soient
son envergure et ses risques. Le ministère doit pouvoir
compter sur cette personne pour s'enquérir à
n'importe quel moment de l'état d'avancement du projet,
par exemple de ses progrès, de ses coûts et de ses
problèmes.
Seule une poignée de ministères ont suffisamment
de projets pour mettre sur pied un programme complet de
perfectionnement à l'intention des gestionnaires de
projet. La plupart n'ont pas vraiment d'autre choix que de
nommer un de leurs gestionnaires internes qui n'aura
peut-être pas toute la formation et l'expérience
souhaitables ou encore de recourir au secteur privé pour
obtenir l'expertise en gestion de projet. Ces deux choix
augmentent le risque que le ministère ne soit pas en
mesure de planifier le projet et d'exercer un contrôle
adéquat sur celui-ci. La solution à ce
problème réside dans l'adoption d'une
méthode commune de perfectionnement ou d'acquisition de
gestionnaires de projet fondée sur des pratiques, des
méthodes et outils communs d'usage général
au gouvernement.
Principe : Les décisions en matière de gestion
de projet sont fondées sur la gestion des risques.
Lorsqu'on élabore un système de technologie de
l'information, on veut qu'il comble les besoins
opérationnels tout en respectant les paramètres
établis des budgets et du calendrier d'exécution.
De façon caractéristique, le gouvernement a mis
l'accent sur le respect de la date cible, avec le résultat
que les ministères se sont efforcés de respecter
les exigences, même s'il y avait des indications que le
projet était en difficulté. Il faut, dès le
début et lors des examens périodiques en cours
d'exécution, accorder davantage d'attention à
la gestion des risques associés au projet.
Le cadre amélioré devrait modifier la
façon de gérer les projets. La gestion des risques,
l'identification et l'élimination de tous les
éléments qui compromettent l'atteinte des objectifs
du projet, notamment la réalisation des avantages
relevés dans l'étude de cas, sont des
éléments centraux du cadre amélioré.
Il faut planifier, organiser et structurer les projets de
manière à en garantir le succès dès
les premières étapes de l'organisation, de la
planification, de la conception, de l'élaboration et de la
mise en oeuvre. Les cours de gestion de projet devraient insister
davantage sur la gestion des risques.
Cette partie est consacrée à une description des
pratiques proposées à l'appui de chacun des
quatre principes de gestion des projets. Au besoin, on propose
des méthodes et des outils communs qui assureront une
gestion de projet uniforme et de qualité partout au
gouvernement.
4.2.1.1. Compatibilité des projets avec les plans de
gestion de l'information et les plans directeurs
Les projets doivent entièrement s'intégrer au
contexte du ministère. Le plan directeur annuel
décrit la mission du ministère, ses buts et
priorités ainsi que les changements qui doivent être
apportés pour les mettre en oeuvre. Actuellement, les
ministères sont tenus d'avoir une stratégie
de gestion de l'information et un plan qui décrit leurs
stratégies, architectures, infrastructures et projets
d'information et de technologie. Les projets doivent aussi
s'harmoniser à ces stratégies et plans et au plan
d'immobilisation à long terme, si le ministère en a
un. Les projets doivent aussi s'harmoniser avec les initiatives
de restructuration, en cours et à venir, de manière
à modifier les procédés administratifs de
base.
4.2.1.2. Harmonisation des plans de gestion de l'information
au Plan directeur et à l'infrastructure commune
Les stratégies et plans des ministères dont il
est question dans leurs plans de gestion de l'information doivent
s'harmoniser aux stratégies pangouvernementales de
prestation des services, comme le Plan directeur pour le
renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des
technologies de l'information du SCT. Les ministères
doivent aussi se conformer aux architectures ou infrastructures
communes approuvées en matière de technologies de
l'information, par exemple l'infrastructure à clé
publique et les éléments d'infrastructure fournis
par les Services gouvernementaux de
télécommunications et d'informatique (SGTI), sauf
si la préséance est accordée à des
impératifs opérationnels.
4.2.1.3. Analyse du cycle de vie complet de l'étude de
cas
Les ministères devraient cerner et choisir les
investissements les plus judicieux au moyen d'un processus de
planification stratégique interne et fondé sur une
analyse d'étude de cas. Les projets devraient être
approuvés à la lumière de l'analyse de
l'étude de cas qui établit un lien direct entre
chaque investissement et le besoin opérationnel et qui
démontre les avantages de l'investissement tant pour le
ministère que pour le gouvernement dans son ensemble.
L'étude de cas devrait reposer sur le coût du
système pendant son cycle de vie complet, depuis sa
conception, en passant par son élaboration, sa mise en
oeuvre et son exploitation, ainsi que sur le coût
d'exploitation annuel. Elle devrait être revue et
validée à chaque borne prévue et chaque fois
que survient un changement important dans le projet ou le mode de
fonctionnement. Si les paramètres de l'étude de cas
d'un projet sont modifiés, il faut les soumettre à
nouveau à l'approbation au moyen du processus de
planification et d'approbation du ministère.
4.2.1.4. Participation des clients à toutes les
étapes du projet
On devrait permettre aux clients des systèmes de
participer à part entière à toutes les
étapes des projets afin de s'assurer que les
systèmes répondent à leurs besoins
opérationnels de la meilleure manière qui soit, et
produisent les avantages escomptés. Les gestionnaires de
projet doivent s'assurer que tous les types de clients sont
représentés dans le projet, de sorte que chaque
groupe de clients puisse influencer la conception et la mise en
oeuvre du système. On devrait donner aux clients une
idée précise de leur interaction avec le
système et de l'occasion qu'ils auront de recommander des
améliorations.
Les clients devraient aussi participer aux examens
effectués aux bornes du projet et à la prise des
décisions ultérieures sur l'avenir du projet.
4.2.1.5. Définition des responsabilités des
clients et engagement
Le chef de projet doit s'assurer que les représentants
des groupes de clients sont prêts à fournir les
efforts nécessaires pour s'acquitter des
responsabilités qui leur ont été
confiées dans le cadre du projet. Le mandat du projet
devrait renfermer la liste de leurs noms et préciser
clairement les responsabilités qui incombent à
chacun. Ces représentants ne devraient pas être
considérés simplement comme des personnes
auprès desquelles on vérifie des idées ou
qui "approuvent" les décisions prises par l'équipe
du projet, mais comme des membres à part entière de
l'équipe qui participent à toutes les
décisions concernant la conception et la mise en oeuvre du
projet. Ils devraient également participer aux examens
menés aux bornes du projet et exercer une forte influence
sur la libération de fonds pour la poursuite du
projet.
4.2.2.1. Responsabilités des ministères
à l'égard des projets
Les ministères sont chargés de mener à
bien les projets. Cette responsabilité devrait être
clairement réitérée par le Parlement, le
vérificateur général et les médias.
Ainsi, on encouragera les cadres supérieurs des
ministères à jouer un rôle plus actif
à l'égard des projets et de
l'élaboration des politiques et des pratiques
internes.
4.2.2.2. Responsabilités du SCT à
l'égard du cadre des projets
Le Secrétariat du Conseil du Trésor a pour
rôle stratégique central d'établir et
d'appliquer le cadre gouvernemental pour la gestion des projets
et de veiller à ce que les ministères le mettent en
oeuvre. Le Secrétariat du Conseil du Trésor
vérifiera si les ministères ont bel et bien mis en
oeuvre le cadre afin de conseiller les ministres à propos
des présentations qui seront soumises relativement aux
projets.
4.2.2.3. Rôle de TPSGC dans l'adjudication des
marchés
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
s'occupe de l'adjudication des marchés de
biens et de services du gouvernement. En ce qui concerne les
projets de technologie de l'information, son rôle
consiste à élaborer un plan d'adjudication du
marché et à fixer les conditions qui permettent le
mieux de répondre aux exigences du projet et
d'appliquer le cadre amélioré. Pour que TPSGC
puisse s'acquitter promptement de sa tâche, les
ministères doivent faire appel à lui dès le
début des projets. Il sera ainsi davantage en mesure de
comprendre le gestionnaire de projet et les besoins des projets
et il tiendra compte des règlements sur les marchés
de l'état, des ententes commerciales et des
avantages économiques à produire dans la
planification du projet.
4.2.2.4. Définition des responsabilités des
divers intervenants
Il arrive que la responsabilité pour certains projets
n'incombe pas seulement à un ministère ou que le
projet du ministère comporte des exigences imposées
par un autre ministère (c'est le cas des
retombées économiques).
Il est important que tous les ministères qui
participent à un même projet comprennent et
acceptent tous les objectifs, rôles et niveaux de
participation de leurs partenaires. Des protocoles d'entente ou
le mandat du projet, signés par un cadre supérieur
de chaque ministère, devraient préciser ces
objectifs, rôles et niveaux. Tous les ministères
devraient établir une structure de gestion de projet pour
leur partie du projet. Le ministère désigné
pour diriger le projet devrait établir un bureau de
gestion de projet global, à part de son équipe de
projet, en collaboration avec un commanditaire, un chef et un
gestionnaire du projet global (voir 4.2.2.8) qui occupent des
postes suffisamment hauts dans la hiérarchie pour
être en mesure d'intercéder au niveau
approprié de tous les ministères participants.
Quant au projet d'un ministère pour lequel un
autre ministère a imposé des exigences, comme les
retombées économiques régionales, il incombe
aux deux ministères de veiller à ce que ces
exigences soient réalisables et qu'elles ne
compromettent pas le succès du projet. Lorsque le
ministère qui établit des exigences a des
responsabilités opérationnelles dans ce domaine, il
doit s'engager, par protocole d'entente, à aider à
les satisfaire. On devrait instaurer un processus en vertu duquel
un ministère peut être relevé en partie des
obligations qui lui sont imposées s'il prouve que ces
obligations compromettront le succès du projet.
4.2.2.5. Détermination de l'état de
préparation de l'organisme
Les ministères n'ont pas tous la même
expérience pour ce qui est de la gestion de projet.
Certains ministères mènent plusieurs projets en
même temps, alors que d'autres peuvent, à
l'occasion, mener un seul grand projet. On peut s'attendre des
premiers qu'ils aient en permanence des services de soutien qui
se chargent de la mise au point d'une politique et de pratiques
ministérielles pour la gestion de projet, mais pas
nécessairement des autres. De plus, le degré de
mise en oeuvre du cadre de gestion des projets peut varier d'un
ministère à l'autre. Ainsi, l'état de
préparation à mener un projet d'envergure, qui a un
rapport direct avec le risque qu'il représente,
varie énormément, de sorte qu'il faudrait tenir
compte de l'état de préparation du ministère
avant de l'autoriser à mener des projets.
4.2.2.6. Majoration des plafonds d'autorisation des
projets en fonction de l'état de
préparation
Les ministères qui ont intégralement mis en
oeuvre le cadre de gestion amélioré, comme
l'indique l'attestation de leur état de
préparation, peuvent faire majorer leurs plafonds
d'autorisation de leurs projets en fonction du degré
de préparation atteint. Entre-temps, les ministères
doivent inclure dans leurs présentations une
évaluation démontrant dans quelle mesure ils ont
mis en oeuvre le cadre amélioré.
4.2.2.7. Rapports du SCT fondés sur
l'état de préparation
Les ministères qui ont intégralement mis en
oeuvre le cadre de gestion amélioré, comme
l'indique l'attestation de leur état de
préparation, bénéficieront d'une
réduction proportionnelle des vérifications
centrales de leurs projets (c.-à-d. des projets
dépassant leurs plafonds d'autorisation). Ces
ministères pourront uniquement soumettre des rapports
succincts au Secrétariat du Conseil du Trésor, en
ce qui concerne les projets pour lesquels on a demandé la
présentation de rapports d'étape, p. ex.
Grands projet de l'état ou projets comportant des
risques élevés.
4.2.2.8. Définition des rôles du commanditaire,
du chef et du gestionnaire de projet
Il faudrait identifier trois responsables clés pour
chaque projet. (Pour de petits projets, ces rôles
pourraient être confiés à deux personnes,
voire à une seule. Toutefois, toutes les
responsabilités inhérentes à ces
trois rôles doivent être clairement confiées
à quelqu'un.) Les rôles et
responsabilités du chef et du gestionnaire de projet sont
définis dans la politique du Conseil du Trésor,
Gestion des projets, - laquelle exige qu'ils soient
définis - alors que le rôle du commanditaire du
projet émane d'une recommandation du
vérificateur général. Ces
responsabilités se résument ainsi :
- commanditaire du projet : s'assure que le
ministère comprend la valeur et l'importance du projet et,
en fin de compte, que le projet produit les retombées
escomptées. Le commanditaire de projet est normalement un
cadre supérieur responsable des opérations
ministérielles que le projet viendra appuyer. Le
commanditaire du projet devrait exercer une forte influence sur
la libération de fonds, après une borne
d'examen.
- chef de projet : assume la responsabilité
globale du projet et rend compte de tous les aspects internes et
externes de celui-ci. Le chef de projet est habituellement un
cadre supérieur du ministère.
- gestionnaire de projet : assume la
responsabilité particulière de réaliser tous
les objectifs définis pour le projet en respectant le
calendrier d'exécution et le budget des ressources
allouées. Le gestionnaire de projet veille à la
gestion quotidienne du projet. Sans empiéter sur les
responsabilités qui incombent au gestionnaire du projet
global, il peut être secondé par au moins un
gestionnaire adjoint qui aura les mêmes
responsabilités que lui, mais pour des parties
précises (sous-projets) du projet global. Les
gestionnaires de projet devraient posséder les
connaissances, les compétences et l'expérience
correspondant à l'envergure et à la
complexité du projet, de même qu'aux risques qu'il
suppose.
Le mandat officiel du projet devrait préciser les
responsabilités et les obligations de chacun des
principaux responsables du projet.
4.2.2.9. Bassin de compétences nécessaires pour
mener le projet
Le gestionnaire de projet s'assure que les membres de son
équipe possèdent toutes les compétences
nécessaires pour mener le projet. Il doit soigneusement
arrêter tous les facteurs du projet qui exigent des
habilités ou des connaissances spécialisées
particulières et recruter les membres qui feront partie de
son équipe.
4.2.2.10. Responsabilités et fonctions essentielles
assumées à l'interne
Les organisations qui réussissent à mettre en
oeuvre des projets de technologies de l'information
déclarent ne pas confier à des ressources externes
les responsabilités et fonctions essentielles du projet.
à leur avis, le succès du projet en dépend
tellement qu'elles veulent s'assurer que les
personnes qui assument ces responsabilités et
exécutent ces fonctions ont la formation, les
compétences et l'expérience
nécessaires et qu'elles sont entièrement
assujetties au contrôle de la haute direction. Elles
soulèvent également les questions
d'objectivité et de possibilité de conflit
d'intérêt dans le cas d'un gestionnaire
de projet qui serait employé d'une compagnie
chargée de la mise en oeuvre du projet.
Actuellement, le gouvernement ne dispose pas d'un bassin
suffisant d'employés ayant la formation, les
compétences et l'expérience
nécessaires en gestion de projet pour exiger, au moyen
d'une politique, que les responsabilités et
fonctions essentielles des projets ne soient pas confiées
à des ressources de l'extérieur; toutefois,
il tend vers l'objectif de se constituer un tel bassin de
gestionnaires compétents. Entre-temps, les
ministères qui doivent confier à des ressources
externes les responsabilités essentielles de leurs projets
devraient envisager de ne pas faire appel au même
fournisseur auquel ils ont accordé le marché
d'élaboration initial. Lorsqu'il confie à un
entrepreneur ces responsabilités essentielles de gestion
du projet, le ministère doit structurer le marché
et sa gestion interne du projet de manière à
assurer la responsabilisation intégrale du
ministère.
4.2.3.1. Choix des gestionnaires de projet en fonction des
paramètres du projet
Le succès d'un projet dépend de son
gestionnaire. Le gestionnaire de projet doit donc avoir les
connaissances, les compétences et l'expérience
nécessaires correspondant à l'envergure et à
la complexité du projet, de même qu'à son
profil de risques. On devrait reconnaître que la gestion de
projet exige des connaissances spécialisées, des
compétences et de l'expérience et qu'il ne
s'agit pas d'une fonction que n'importe quel gestionnaire peut
exécuter sans d'abord avoir acquis les connaissances, les
compétences et l'expérience pertinentes. Les
ministères devraient effectuer une évaluation
préliminaire de l'envergure et de la complexité du
projet, de même que de ses risques, avant de chercher et de
nommer un gestionnaire qui sera capable de le gérer.
4.2.3.2. Discipline uniforme pour la gestion de projet
Il n'y a qu'une poignée de ministères
suffisamment grands pour avoir une masse critique de
gestionnaires de projet de technologie de l'information et
justifier leur propre programme de perfectionnement et,
malgré cela, ils pourraient tirer parti d'un
échange d'expérience avec d'autres
ministères. Afin de s'assurer que tous les
ministères utilisent les mêmes normes de gestion de
projet de technologie de l'information et de favoriser la
mobilité des gestionnaires de projet d'un ministère
à l'autre, le gouvernement envisage une discipline
uniforme pour la gestion des projets de technologie de
l'information dans tous les ministères.
4.2.3.3. Perfectionnement des gestionnaires de projet
à l'échelle du gouvernement
Une seule et même discipline de gestion des projets de
technologie de l'information permettra d'élaborer
des cours, des ateliers et des forums à l'échelle
du gouvernement et de promouvoir des normes de qualité
supérieures à celles que n'importe quel
ministère individuel pourrait mettre en oeuvre. Ce
programme commun sera mis sur pied en faisant appel aux
organisations de formation qui existent déjà au
gouvernement et à une formule de partage
interministériel.
Outre les initiatives de perfectionnement officielles, un
programme de stages sera envisagé pour permettre à
des gestionnaires de projet débutants et à des
gestionnaires de projet prêts à passer à
l'échelon supérieur d'acquérir quelques mois
d'expérience dans des projets en cours avant d'être
nommés pour gérer de nouveaux projets.
4.2.3.4. Culture d'apprentissage continu
Un gestionnaire de projet ne peut jamais vivre toutes les
choses qui se produisent dans des projets. On devrait favoriser
l'éclosion d'une culture de gestion de projet qui
permettrait aux gestionnaires de projets de technologie de
l'information de partager leurs expériences et de
faire profiter les autres des leçons tirées. On
organisera des forums, des ateliers et des séances
d'information pour promouvoir l'échange de connaissances
pratiques en gestion de projet.
4.2.3.5. Réseau de soutien des gestionnaires de
projet
En plus de promouvoir l'acquisition de connaissances, on
créera un réseau de soutien qui permettrait aux
gestionnaires de projets de technologie de l'information
qui rencontrent des problèmes particuliers d'obtenir des
conseils d'autres collègues chevronnés. Ce
réseau prendra la forme de groupes de pairs
spécialement conçus pour discuter de
problèmes réels et proposer des solutions possibles
et d'un système de mentorat en vertu duquel un
gestionnaire de projet chevronné pourrait faire office de
tuteur auprès d'un gestionnaire qui possède moins
d'expérience.
4.2.4.1. Adoption de solutions qui existent
déjà
On court moins de risques en adoptant une solution
éprouvée qui répond aux besoins
opérationnels qu'en élaborant une solution sur
mesure. Un produit standard, ou une solution assurant des
fonctions et des services semblables, qui a été
retenu dans une organisation et peut être adapté
pour répondre aux besoins du ministère, se
révèle moins coûteux et moins risqué
qu'un système élaboré sur mesure. Une
solution "exclusive" ne devrait être retenue qu'en dernier
recours.
4.2.4.2. Structuration des projets pour minimiser les
risques
La taille et la durée d'un projet sont directement
liées au profil de risques. Il va sans dire que de grands
projets sont plus complexes et comportent des risques plus
grands, et que les risques s'accroissent, compte tenu de
l'évolution des besoins et de la technologie, si leur
exécution s'étale sur une période
prolongée. Les organisations qui réussissent
adoptent des structures qui permettent de découper de
grands projets en sous-projets plus facilement gérables et
comportant des risques moins élevés,
généralement d'une durée de moins de 12 mois
et d'un coût inférieur à un million de
dollars.
Pour que cette solution soit fructueuse, il faut une
méthode qui puisse efficacement coordonner tous les
projets, assurer la communication entre les diverses
équipes de projet et régler les problèmes
communs ou partagés. Les ministères doivent
habituellement retenir les éléments suivants :
- la réorganisation d'un grand projet en divers projets
plus petits, dotés d'équipes de moins de
10 membres, qui conviennent probablement mieux à une
grande initiative de restructuration des processus
administratifs; ou
- l'amélioration permanente du mode de fonctionnement
grâce à des sous-projets qui permettent des
améliorations fréquentes du système,
lesquelles sont probablement plus indiquées pour
restructurer des mécanismes existants qui ne
nécessitent pas un changement radical sur-le-champ.
4.2.4.3. Réalisation itérative du projet en
fonction de bornes
Les projets, surtout ceux qui s'étalent sur une
période prolongée, doivent être dotés
d'une série de points de vérification ou de
"bornes" de sorte que la direction puisse examiner
l'évolution et se prononcer relativement à
leur poursuite et prendre les correctifs qui s'imposent. Il
convient de noter que les "bornes" ne sont pas les jalons du
projet, p. ex. APP, AEP, ou planification initiale,
définition, mise en oeuvre et parachèvement. Les
bornes sont plutôt choisies pour coïncider avec les
points de vérification logiques du projet, p. ex. Fin
d'une activité ou sous-projets qui correspondent
aussi à des augmentations relativement constantes des
dépenses en espèces.
Les bornes permettent également au ministère de
contrôler le coût des projets et de réduire
les pertes financières associées à des
problèmes rencontrés en cours d'exécution.
Grâce à cette méthode, un cadre
supérieur du ministère, p. ex. Le commanditaire du
projet, gère les fonds alloués au projet et ne
libère au chef de projet que la somme nécessaire
pour atteindre la borne suivante. Le rendement du projet est
examiné à chaque borne ou encore lorsque les fonds
viennent à manquer (pour éviter tout retard, le
représentant désigné pourrait libérer
suffisamment de fonds pour permettre la poursuite des travaux
pendant une courte période en attendant que l'examen ait
eu lieu et que la décision ait été prise).
Aux termes de cet examen, la haute direction du ministère
peut décider d'aller de l'avant avec le projet tel que
prévu, d'en modifier la portée ou le financement,
ou encore d'y mettre fin, ce qui aura pour effet de limiter les
pertes aux seuls fonds déjà alloués.
Les projets et les marchés devront être
structurés de manière à éviter de
graves pénalités pécuniaires imputables
à l'application de bornes. En exigeant de
l'entrepreneur qu'il fournisse tous les renseignements sur le
rendement du projet et sur ses progrès et en
précisant dans le marché le calendrier des examens,
il serait alors possible de mener ces examens dans un
délai raisonnable et d'éviter ainsi d'avoir
à interrompre les travaux. En précisant, dans le
marché, que celui-ci peut être annulé
à certaines bornes, notamment les critères sur
lesquels serait fondée la décision, il est possible
d'instaurer ce mécanisme sans entraîner de
graves pénalités pécuniaires.
Après avoir mené une évaluation pour
cerner les risques en cause et établi les bornes et les
points de décision du projet, les ministères
pourront élaborer des plans d'urgence au cas où des
problèmes surviendraient à ces points. En
élaborant de tels plans à l'avance, ils pourront
concevoir le projet de manière à limiter les
répercussions que pourrait avoir le recours à une
solution de repli. Ces plans peuvent être
intégrés au marché, ce qui évitera de
graves pénalités pécuniaires ou l'obligation
de procéder à un nouvel appel d'offres.
4.2.4.4. Méthodes et outils
Pour gérer les risques, il faut d'abord
déterminer les facteurs qui menacent le succès du
projet et le niveau de risques. Par la suite, les
ministères peuvent élaborer des stratégies
pour composer avec les risques qu'ils ont identifiés et
prendre des décisions informées. Voici certains des
risques et des solutions qui peuvent être
envisagés.
évaluation des risques : Pour bien gérer
tous les risques inhérents au projet, il faut comprendre
comme il faut tous les facteurs, dont l'envergure du
projet, sa complexité, les nouveaux besoins
opérationnels, les compétences et
l'expérience des membres de l'équipe de projet, le
recours à de nouvelles technologies et le nombre
d'organisations participantes. Une évaluation des risques,
tout comme la méthodologie non exclusive mise au point par
le Software Engineering Institute, peut cerner et mesurer les
risques d'un projet, de manière à permettre
l'élaboration de stratégies pour les
contrôler. Puisque les facteurs de risques peuvent
évoluer entre le début et la fin d'un projet,
l'évaluation doit être effectuée dès
qu'il survient un changement important en cours
d'exécution et à divers moments prévus au
calendrier, s'il s'agit d'un long projet.
Détermination de la complexité du projet
: La complexité d'un projet dépend du nombre de
règles administratives qui s'appliquent, de la technologie
utilisée et de la taille du projet. Elle compte parmi les
principaux éléments de risques d'un projet. Il faut
déterminer la complexité dès le début
de tous les grands projets ou lorsque surviennent des
changements, de manière à pouvoir prendre les
mesures qui s'imposent pour limiter les risques. On peut
quantifier la taille d'un projet en procédant par
l'analyse des points de fonction. L'expérience a
révélé que les risques s'accroissent
rapidement proportionnellement au nombre de points de fonction.
De plus, cette méthode permet d'estimer les coûts du
projet tôt au début de son cycle de vie. Les projets
devraient être structurés de sorte que chaque
sous-projet ne compte pas plus de 1 500 points de fonction.
Production hâtive : Dans le cas d'un projet
d'une durée prolongée, il peut se produire
des changements dans le contexte d'exécution, par exemple
un remaniement de l'infrastructure du ministère, une
modification du mode de fonctionnement, le recours à de
nouvelles technologies, des changements dans la composition des
équipes de projet et des changements qui concernent
l'entrepreneur. Ces facteurs de risques peuvent être
atténués grâce à une stratégie
de mise en oeuvre qui permet de produire des résultats
sous forme d'éléments successifs, chacun
étant conçu pour être achevé sur une
période relativement courte tout en améliorant
sur-le-champ le mode de fonctionnement. Tout changement qui
survient dans le contexte n'influera que sur les
éléments déjà complétés
ou en cours. Il existe un certain nombre de méthodes
axées sur la production hâtive, par exemple la
production de prototypes et l'exécution rapide
d'applications structurées (connues sous les sigles
anglais RAD ou RAAD).
Gestion du changement : Inévitablement, des
changements imprévus peuvent survenir en cours
d'exécution des projets. Par conséquent, pour
chaque projet, il faut se doter d'un processus qui permet de
gérer les changements fonctionnels, de les analyser
rapidement afin d'en déterminer les répercussions
(sur le niveau de risques, les budgets et le calendrier
d'exécution) et de porter ces renseignements à
l'attention du niveau de gestion approprié dans les plus
brefs délais. On devrait préciser dans les
marchés une clause qui lie les entrepreneurs au processus
de gestion du changement du ministère et une clause
relative à l'intervention d'un tiers pour régler
tout différend résultant des coûts de mise en
oeuvre des changements.
Mesure du rendement : Les risques associés au
non-respect du calendrier d'exécution et du plafond
budgétaire sont inversement reliés à la
quantité et à la précision des
renseignements transmis au gestionnaire de projet sur le
rendement de son équipe. Pour connaître
l'état d'avancement du projet, le gestionnaire a besoin
d'obtenir, à intervalles fréquents, des
données sur l'avancement des travaux, les sommes
dépensées et les étapes franchies. Les
renseignements sur le respect du calendrier d'exécution et
sur les sommes dépensées sont faciles à
obtenir pour les projets effectués à l'interne. On
devrait les exiger des entrepreneurs retenus à contrat en
les précisant dans les clauses du marché. Pour
obtenir des données complètes et à jour sur
les travaux exécutés, il faut ventiler les
tâches en modules distincts qui peuvent être
menés à terme sur de courtes périodes. Une
ventilation des tâches à accomplir qui repose sur
des éléments de taille oblige le gestionnaire du
projet à déduire que les tâches
effectuées correspondent au temps qu'on leur a
consacré, sans pouvoir préciser avant un bon moment
si les travaux d'un élément prendront plus de temps
que prévu. S'il possède des renseignements complets
sur ces trois paramètres, le gestionnaire de projet sait
si le projet suit le calendrier d'exécution. Entre autres
outils de mesure du rendement qui est proposé, on
préconise le recours à la norme nationale CSPM.
Adoption de méthodes et d'outils communs :
L'évaluation et le contrôle des risques sont
si importants qu'il faudrait envisager d'adopter des
méthodes et des outils communs à l'échelle
du gouvernement. Les gestionnaires de projet formés pour
utiliser ces méthodes et ces outils pourraient ensuite
transmettre leurs compétences, leurs connaissances et leur
expérience dans le cadre de toute affectation au sein de
n'importe quel ministère. De plus, les employés et
les gestionnaires d'organismes centraux nouvellement
arrivés dans un ministère en particulier
connaîtraient déjà les méthodes et les
outils utilisés et auraient ainsi plus confiance dans les
méthodes d'évaluation des risques.
4.2.4.5. Participation des gestionnaires chargés de
l'acquisition dès les premières étapes du
projet
Le mécanisme d'acquisition au gouvernement est
complexe, parce qu'il est régi par des règlements
conçus pour donner à toutes les entreprises
admissibles le même accès aux marchés de
l'état, par des politiques de développement
régional qui font en sorte que toutes les régions
obtiennent une part égale de ces marchés et par des
ententes internationales comme le GATT et l'ALENA. Lorsqu'on fait
participer les agents d'acquisition de TPSGC au tout début
de la planification du projet, ils peuvent mettre au point un
processus d'acquisition qui permet d'éliminer des retards
et dresser un plan d'acquisition qui harmonise mieux le plan
d'adjudication du marché au plan du projet tout en
répondant aux exigences des lois, des politiques et des
traités et qui harmonise le marché avec les
avantages déclarés du projet. On peut
intégrer au plan d'acquisition le mécanisme visant
à établir des bornes pour le projet et, par le fait
même, dans les marchés, de sorte que le
mécanisme des bornes et les décisions
ultérieures qui seront prises n'entraînent pas de
coûts supplémentaires ou de graves
pénalités pécuniaires ni ne
nécessitent le fractionnement indu du marché. Les
ministères constatent que s'ils attendent jusqu'au moment
où ils veulent adjuger un marché pour faire
intervenir TPSGC, ils pourront écoper de longs retards
imputables au règlement des problèmes et se voir
priver de la possibilité de structurer le marché
comme ils aimeraient le faire.
4.2.4.6. Revue du projet
Pour limiter les coûts et les pertes de temps imputables
à des problèmes, les ministères devraient
mener des activités qui les aideront à cerner et
à résoudre les problèmes le plus vite
possible. Le gestionnaire de projet peut examiner le
problème et élaborer une stratégie pour le
résoudre avant qu'il ne s'aggrave. Les coûts
supplémentaires associés à ces examens
pourraient être compensés par les économies
qui pourront être réalisées parce qu'on a su
déceler les problèmes tôt dans le cycle de
vie du projet et disposer de plus de temps pour les
résoudre. Voici les divers types d'examens possibles.
Examens indépendants : ils sont menés par
un tiers indépendant à divers points de
vérification ou bornes, ce qui permet de relever les
changements de contexte, retards dans l'exécution,
dépassement de coûts ou autres types de
problèmes. Le financement devrait être retenu pour
mener de tels examens chaque fois que surviennent d'importants
changements dans le contexte d'exécution ou que des
projets soulèvent de graves préoccupations.
Examens internes par des pairs : les ministères
qui mènent divers projets simultanément chargeront
plus d'un gestionnaire de la gestion de ces projets et auront
accès à d'autres gestionnaires pour
l'élaboration, l'entretien et l'exploitation de
systèmes. Ils peuvent faire appel à ce bassin de
spécialistes pour examiner périodiquement les
projets. Ces examens semi-officiels permettent au gestionnaire de
projet de fournir des données sur le rendement de son
projet et sur ses progrès, de discuter des enjeux à
relever et d'identifier tout éventuel problème. Ce
type d'examen permet au groupe de vérifier si le projet
est toujours sur la bonne voie et de fournir des conseils
spécialisés et de l'aide au gestionnaire qui en est
chargé. Le projet bénéficie donc des
compétences et de l'expérience de tous ces
gestionnaires de projet.
Examens externes par des pairs : les ministères
peuvent aussi faire appel à des personnes d'autres
ministères ou organismes, lesquelles ont des
compétences semblables, pour obtenir un autre point de vue
et tirer parti de leur expertise sur les stratégies, les
plans et les problèmes reliés aux projets.
Vérifications de validité menées par
l'équipe de projet : les membres de l'équipe de
projet peuvent aussi déceler les problèmes
tôt dans le cycle de vie du projet. Ces personnes sont bien
au courant des difficultés ou des activités
prévues qui peuvent présenter des enjeux
particuliers. Les gestionnaires de projet devraient tenir
régulièrement des séances pour permettre aux
membres de leur équipe de discuter ouvertement de la
pertinence du projet, de son rendement et des problèmes
réels ou virtuels qui y sont associés.
Survols : on devrait prévoir des survols
effectués sous la surveillance d'un comité
directeur formé de cadres supérieurs, à
chaque borne, afin de confirmer que le projet est conforme aux
priorités et orientations du ministère et de
conseiller la haute direction sur l'avancement du projet.
Vérification interne : le groupe chargé
de la vérification interne dans un ministère peut
également passer en revue le rendement des projets. Le
cadre amélioré prévoit l'élaboration
de trousses de gestion des projets pour aider les
vérificateurs à s'assurer que le cadre est
appliqué aux projets du ministère et à
évaluer la santé des projets, par exemple en
précisant qu'un bon outil de mesure du rendement a
été utilisé et qu'il a permis de
préciser l'état d'avancement du projet.
Après avoir consulté les ministères, on
examinera et on modifiera les politiques sur la Gestion des
technologies de l'information et la Gestion des projets, s'il y a
lieu, pour inclure les changements recommandés à
l'appui des exigences du cadre amélioré. Les
nouvelles directives stratégiques pourraient inclure les
éléments suivants :
- on soumettra les nouveaux projets à une
évaluation rigoureuse des risques et on prendra les
mesures qui s'imposent pour réduire et gérer les
risques;
- on établira un mécanisme de bornes pour chaque
projet afin de s'assurer qu'il est examiné à des
points prévus à l'avance et que le financement des
étapes ultérieures dépend des
résultats de cet examen;
- on se servira des méthodes et des outils communs
approuvés pour gérer les projets;
- on s'assurera que tous les types d'utilisateurs d'un
système sont représentés aux étapes
de la planification, de la conception et de
l'élaboration;
- on fera participer les ministères à un
programme commun de perfectionnement des gestionnaires de
projet;
- on s'assurera que les gestionnaires de projet
possèdent les compétences et l'expérience
nécessaires correspondant à l'envergure et à
la complexité du projet, ainsi qu'à son profil de
risques;
- on permettra aux ministères qui ont appliqué
intégralement le cadre amélioré et
démontré un état de préparation
supérieur de demander une majoration de leurs plafonds
d'autorisation de projets. Entre-temps, les
ministères devront inclure dans leurs présentations
une évaluation démontrant dans quelle mesure ils
ont mis en oeuvre le cadre amélioré.
4.3.2.1. Examen du mécanisme d'acquisition en
technologie de l'information
But : Prenant appui sur l'examen du Processus
commun d'acquisition, cet examen des acquisitions en
technologie de l'information permettra de cerner et de
régler des problèmes découlant de la
politique d'acquisition et des procédés qui
empêchent l'exécution rentable et à temps de
grands projets d'acquisition.
Envergure : L'examen permettra de cerner et de
résoudre les questions qui peuvent être
réglées indépendamment des lois actuelles
qui régissent les acquisitions fédérales et
des contraintes imposées par des ententes internationales.
Il permettra aussi de cerner les questions qui nécessitent
des changements aux lois.
Sujets : L'examen mené par le Secrétariat
du Conseil du Trésor auprès d'un échantillon
de projets a permis de constater les problèmes suivants
qui avaient trait aux acquisitions :
- les exigences imposées par le Comité d'examen
des acquisitions, le Secrétariat du Conseil du
Trésor et d'autres ministères peuvent grandement
accroître les risques du projet. On devrait examiner les
moyens par lesquels on pourrait forcer les ministères qui
imposent ces exigences à en rendre compte;
- afin de réduire les risques, l'évaluation des
soumissions devrait mettre d'abord l'accent sur la meilleure
solution globale;
- l'approbation, l'impartition et, plus
particulièrement, la modification des marchés
peuvent prendre énormément du temps des membres de
l'équipe du projet. Ces processus devraient être
examinés et rationalisés;
- même si on a relevé des lacunes dans la
méthode et le processus communs d'acquisitions, les
principes sous-jacents sont reconnus de par le monde et
s'avèrent nettement supérieurs aux méthodes
traditionnelles. On cherchera à optimiser cette
méthode, qu'on qualifie aujourd'hui
d'Acquisition dictée par les avantages, y compris en
examinant et en intégrant plus de modalités de
partenariat avec l'industrie;
- la définition des caractéristiques essentielles
dans le cadre de projets faisant appel à la concurrence
est une option valide, mais il faut y apporter certaines
précisions pour réduire les risques
potentiels.
De plus récents travaux de recherche
révèlent ce qui suit :
- il faudrait explorer d'autres nouveaux mécanismes
d'acquisition, comme l'acquisition évolutive, nouvelle
vague (ou de la plus grande valeur);
- les gestionnaires de projet ont besoin de directives pour
appliquer les pratiques et la politique actuelles en
matière d'acquisition et planifier les projets en fonction
des répercussions que pourraient avoir des ententes
internationales (comme l'ALENA et le GATT).
- le personnel chargé des acquisitions doit
acquérir plus de connaissances et d'expérience dans
le cadre de projets afin de mieux comprendre les questions
particulières que soulèvent les marchés
d'élaboration de système.
4.3.2.2. évaluation des risques
Comme on l'a dit précédemment, pour
réussir à bien gérer les risques, il faut
bien comprendre tous les risques que suppose le projet, notamment
son envergure, sa complexité, les nouveaux besoins
opérationnels, les compétences et
l'expérience de l'équipe de projet, le recours
à de nouvelles technologies, le nombre d'organisations en
cause, etc. De plus, comme l'évaluation des risques
représente un aspect crucial, on devrait adopter des
méthodes et des outils communs à l'échelle
du gouvernement.
Il est proposé que le gouvernement adopte
progressivement des mécanismes normalisés
d'évaluation et de gestion des risques pour le
gouvernement et les entrepreneurs du gouvernement. En
commençant par mettre en oeuvre le modèle complet
S:PRIME du Centre de recherche informatique de Montréal
(CRIM), les ministères passeraient ensuite, s'il y a
lieu, au processus de gestion des risques de
l'équipe du Software Engineering Institute (SEI)
suivi, également s'il y a lieu, du Modèle de
maturité de la capacité (CMM) du SEI et du
Modèle d'évaluation des risques du projet. Il
conviendrait de noter que les mécanismes du CRIM et du SEI
sont entièrement compatibles étant donné que
la méthode du CRIM est une version rationalisée du
SEI et qu'elle est directement basée sur les
modèles du SEI.
La méthode préconisée par le Centre de
recherche informatique de Montréal est fondamentale,
précise et moins coûteuse, et elle convient bien aux
organisations qui comptent de 10 à 50 professionnels
participant directement ou indirectement à
l'élaboration et à l'exploitation de logiciels.
Comme sa mise en oeuvre est plus facile, elle peut servir
à "lancer" l'adoption d'un régime
proactif de gestion des risques dans l'ensemble du
gouvernement. Les modèles robustes et complexes du SEI
sont bien adaptés aux très grosses organisations et
offrent une progression simple, naturelle, à partir du
S:PRIME du CRIM, s'il y a lieu.
On consultera les représentants de l'industrie pour
savoir s'ils ont l'intention de mettre en oeuvre ces outils
d'évaluation. On les informera que, si le gouvernement les
met en oeuvre, ils devront eux aussi les mettre en oeuvre
à la longue, de sorte que les mêmes normes
d'évaluation puissent être appliquées.
à terme, les ministères et les entrepreneurs
éventuels pourraient se voir forcés d'avoir
tous deux atteint un degré de maturité
précis.
4.3.2.3. Perfectionnement des gestionnaires de projets de
technologie de l'information
Puisque le succès des projets dépend de
l'expérience et de la compétence du gestionnaire,
on propose d'adopter une méthode pangouvernementale pour
la formation et le perfectionnement des gestionnaires de projets
de technologie de l'information en suivant les objectifs
suivants :
- constituer et renouveler un bassin de gestionnaires de projet
formés dans l'application du cadre amélioré
pour la gestion des projets de technologie de l'information;
- promouvoir une culture d'apprentissage continu;
- faciliter l'échange et le partage d'information avec
l'industrie;
- créer un mécanisme de table ronde pour
permettre aux gestionnaires de discuter des questions de gestion
de projet avec leurs pairs.
Contenu : la méthode préconisée
sera fondée sur les pratiques, méthodes et outils
communs en usage au gouvernement. Elle comportera deux volets
interreliés :
- un programme de formation comportant des ateliers, des forums
et des cours accrédités dans cinq domaines de
compétence : projets, technologies, acquisitions,
qualités interpersonnelles et fonctionnement. Cette
formation englobera diverses préoccupations, comme
harmoniser les projets aux besoins opérationnels, aux
orientations et aux priorités; évaluer et
gérer les risques inhérents au projet; choisir les
entrepreneurs et adjuger les marchés; régler les
questions et les problèmes de gestion de projet; recourir
aux meilleures pratiques en gestion de projet; partager
l'information sur les orientations et les tendances
stratégiques du gouvernement et de l'industrie; et
améliorer les qualités interpersonnelles;
- un programme de perfectionnement de carrière offrant
des possibilités d'épanouissement grâce
à la formation sur le tas, à des affectations et
à des détachements dans les secteurs public et
privé.
Participants : on répartira les participants en
quatre groupes afin de répondre à leurs besoins
particuliers de formation et de perfectionnement :
- (interne) : les gestionnaires de projet qui sont au tout
début de leur carrière en gestion de projet;
- (professionnel) : les gestionnaires de projet qui ont
déjà acquis une certaine expérience en
gestion de projets de technologie de l'information de taille
moyenne et qui sont chargés de certains aspects d'un
projet;
- (maître) : les gestionnaires de projet qui ont une
expérience plus longue et qui sont chargés de
gérer des projets de technologie de l'information plus
complexes et plus grands;
- les chefs de projet, indépendamment de leurs niveaux
d'expérience.
4.3.2.4. Projets de reconnaissance
Les projets de reconnaissance permettront de vérifier
et d'élargir le cadre conceptuel pour les projets de
technologie de l'information. Deux initiatives
ministérielles ont été choisies pour devenir
les premiers projets de reconnaissance :
- Le programme de modernisation du volet Immigration
à Citoyenneté et Immigration utilise un certain
nombre de mécanismes d'acquisition novateurs pour obtenir
des services d'élaboration et d'intégration, pour
regrouper l'infrastructure et pour retenir des ressources
humaines clés. L'évaluation de ces
mécanismes permettra de déterminer s'il faudra
apporter des changements au processus, améliorer la
formation et généraliser l'application au
gouvernement. Le ministère a également l'intention
de procéder à l'examen par les pairs, à des
étapes clés, afin d'avoir un point de vue
indépendant pendant l'exécution du projet. Cet
aspect du projet s'avérera l'occasion de faire l'essai
d'un examen par les pairs et d'évaluer la pertinence d'une
telle méthode dans un projet complexe.
- La mise en oeuvre du progiciel de ressources humaines de
PeopleSoft repose sur la participation de
seize ministères et représente un défi de
taille pour le gouvernement pour en orchestrer la mise en oeuvre
et l'exploitation continue. Cette initiative servira à
évaluer les questions qui ont été
soulevées dans le cadre d'examens indépendants, par
exemple le moment approprié de mener un examen, la
portée des travaux et la méthodologie
utilisée, et d'examiner les problèmes
associés aux responsabilités des intervenants,
notamment les utilisateurs ministériels, les gestionnaires
d'applications et les fournisseurs de services.
4.3.2.5. Outils communs
Le cadre amélioré pour la gestion des projets de
technologie de l'information devrait inclure un certain nombre de
pratiques exemplaires, de lignes directrices, de méthodes
et d'outils communs. à l'origine, on demandera aux
ministères de fournir des exemples dont ils se servent
dans la gestion de leurs projets et qui peuvent être
adaptés à l'échelle du gouvernement. Les
autres outils devront être mis au point.
Le cadre amélioré pour la gestion des projets de
technologie de l'information est appliqué au fur et
à mesure qu'il prend forme. Le Conseil du Trésor a
demandé aux ministères d'appliquer ce cadre
à leurs projets actuels de technologie de
l'information, s'il y a lieu, et à tous les
projets futurs et de le démontrer lorsqu'ils
demandent au CT d'approuver leurs projets. à
l'heure actuelle, les ministères appliquent les
concepts dont il est question dans le présent document.
Cette pratique se poursuivra au fur et à mesure que des
produits et des services verront le jour.
Le Bureau de gestion des projets du Secrétariat du
Conseil du Trésor aide de deux façons à
appliquer ce cadre en évolution :
Communications et consultation : le Bureau de gestion
des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor
rencontre régulièrement les membres de
l'équipe de mise en oeuvre et, au besoin, le Comité
interministériel pour les tenir au courant de ce qu'il a
appris au cours de réunions avec des responsables d'autres
administrations gouvernementales et du secteur privé. Il
arrive fréquemment que les membres de ces organisations
gouvernementales et privées viennent à Ottawa faire
des exposés aux responsables fédéraux.
Examen des projets et prestation de conseils : le
Bureau de gestion des projets du Secrétariat du Conseil du
Trésor collabore également avec les
ministères qui mènent de grands projets de
technologie de l'information et les conseille sur les concepts
véhiculés dans le cadre proposé, au besoin.
Ces ministères commencent à mener des
évaluations des risques, à structurer leurs projets
pour les fractionner en sous-projets plus petits et plus
facilement gérables, et à établir des
bornes.
élaboration en 1996-1997 : En 1996-1997, le
Secrétariat du Conseil du Trésor dirigera
l'élaboration des changements à apporter
à la politique et aux pratiques préconisées
dans le cadre amélioré et qui seront
utilisées à l'échelle du gouvernement.
Il accordera la priorité aux éléments
suivants :
- il formulera les changements qui doivent être
apportés à la politique;
- il examinera les mécanismes d'acquisition en
technologie de l'information;
- il adoptera une méthodologie commune pour
l'évaluation des risques associés aux
projets;
- il mettra au point des pratiques exemplaires (méthodes
et techniques) ou adoptera des outils (trousse du gestionnaire de
projet);
- il commencera à mettre au point une approche
pangouvernementale pour assurer la formation et le
perfectionnement des gestionnaires et des chefs de projet;
- il élaborera un programme de changement qui assurera
la mise en oeuvre et l'application efficaces du cadre
amélioré;
- il dressera un répertoire des gestionnaires de projet
et des grands projets de technologie de l'information.
Mise en oeuvre en 1996-1997 : Au cours de
1996-1997, le nouveau cadre sera mis en place dans les
ministères, au fur et à mesure que les
éléments se concrétiseront. Voici le
calendrier de mise en oeuvre préconisé :
- on retiendra une méthodologie commune pour
évaluer les risques associés aux projets, et on
formera deux personnes par ministère pour qu'elles
apprennent à s'en servir;
- on adoptera un outil commun pour évaluer la taille des
projets (analyse des points de fonction), et les
ministères veilleront à faire former des membres de
leur personnel pour qu'ils apprennent à se servir de
cette technique et ils commenceront à l'appliquer
à l'interne;
- un outil commun pour suivre les progrès des projets et
en mesurer le rendement (d'après la norme nationale
CSPM) a été adopté et les ministères
veilleront à faire former des membres de leur personnel
pour qu'ils apprennent à se servir de cet outil et
ils continuent à l'appliquer à
l'interne;
- les ministères devraient vraisemblablement mener trois
examens indépendants de leurs projets.
- Coûts en 1996-1997 : Voici la ventilation des
coûts estimatifs que devra absorber le Secrétariat
du Conseil du Trésor pour effectuer ces travaux en
1996-1997 :
- examen du mécanisme d'acquisition
|
100 000 $
|
- examen de l'évaluation des risques
|
20 000 $
|
- trousse du gestionnaire de projet
|
50 000 $
|
- formation en évaluation des risques
|
50 000 $
|
- programme de gestion du changement
|
50 000 $
|
- élaboration d'un cours à
l'intention des gestionnaires de projet
|
125 000 $
|
- salaires et avantages sociaux pour 5 personnes (en plus des
ressources internes du SCT)
|
360 000 $
|
TOTAL
|
755 000 $
|
De plus, les ministères débourseront en
1996-1997 les sommes suivantes qui proviendront des budgets
existants prévus pour les projets :
- formation en évaluation des risques
|
25 000 $
|
- formation pour le suivi des progrès
|
25 000
|
- deux évaluations des risques
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50 000 $
|
- trois examens indépendants
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150 000 $
|
TOTAL
|
250 000 $
|
élaboration en 1997-1998 : Le Secrétariat
du Conseil du Trésor poursuivra les activités
d'élaboration amorcées en 1996-1997)
d'une méthode pangouvernementale pour assurer la
formation et le perfectionnement des gestionnaires et chefs de
projet et offrira deux cours pilotes.
Mise en oeuvre en 1997-1998 : Les
ministères devraient vraisemblablement mener les
activités de mise en oeuvre suivantes en
1997-1998 :
- vingt-quatre gestionnaires de projets ministériels
devraient suivre les deux cours pilotes susmentionnés
conçus pour les gestionnaires et les chefs de projet;
- les ministères devraient mener dix évaluations
des risques et cinq examens indépendants.
Coûts en 1997-1998 : Voici les coûts
estimatifs que devra absorber le Secrétariat du Conseil du
Trésor en 1997-1998 pour effectuer ces travaux :
- élaboration d'un cours à
l'intention des gestionnaires de projet
|
125 000 $
|
- salaires et avantages sociaux pour 5 personnes (en plus des
ressources internes du SCT)
|
360 000 $
|
TOTAL
|
485 000 $
|
Les ministères débourseront en 1997-1998 les
sommes suivantes qui proviendront des budgets existants
prévus pour les projets :
- frais d'inscription à un cours de
perfectionnement (24 participants)
|
100 000 $
|
- dix évaluations des risques
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250 000 $
|
- cinq examens indépendants
|
250 000 $
|
TOTAL
|
600 000 $
|
Le Secrétariat du Conseil du Trésor ne devrait
pas subir d'autres dépenses pour suivre
l'évolution du cadre et son application.
On estime que les ministères devront absorber à
compter de 1998-1999 les dépenses annuelles permanentes
suivantes à même leurs budgets prévus pour
les projets :
- vingt-cinq évaluations des risques
|
625 000 $
|
- cinq examens indépendants
|
250 000 $
|
- frais d'inscription à des cours de
perfectionnement (50 participants)
|
175 000 $
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TOTAL
|
1 050 000 $
|
Domaine
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1996-1997
|
1997-1998
|
1998-1999 et exercices
ultérieurs
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élaboration
|
SCT :
Perf. 125 000 $
Exam. Du proc. 100 000 $
éval. Des risques 20 000 $
Trousse des gestionnaires
de projet 50 000 $
Gestion du chang. 50 000 $
Ministères : s.o.
|
SCT :
Perf. 125 000 $
Ministères : s.o.
|
SCT : s.o.
Ministères : s.o.
|
Mise en oeuvre
|
SCT :
3 ETP supp. 216 000 $
Formation - ER 50 000 $
Ministères :
Formation - APF 25 000 $
Formation - CSPM 25 000 $
|
SCT :
2 ETP supp. 144 000 $
Ministères :
Perf. - Pilotes 100 000 $
(24 participants)
|
SCT : s.o.
Ministères : s.o.
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Fonctionnement et exploitation
|
SCT :
2 ETP supp. 144 000 $
Ministères :
ER (2) 50 000 $
EI (3) 150 000 $
|
SCT :
3 ETP supp. 216 000$
Ministères :
ER (10) 250 000 $
EI (5) 250 000 $
|
SCT : s.o.
Ministères :
ER (25) 625 000 $
EI (5) 250 000 $
Perf. (50) 175 000 $
|
APF - analyse des points de fonction
EI - examens indépendants
ER - évaluations des risques
Perf. - perfectionnement des gestionnaires de projet (cours x
participants)
|
Les constatations du Standish Group International Inc. ont
été présentées au début du
rapport. Si ces constatations étaient aussi valables pour
l'échantillon de 25 projets de technologie de
l'information menés au gouvernement, et
évalués à deux milliards de dollars, qu'a
examinés le Secrétariat du Conseil du
Trésor, sept d'entre eux pourraient fort bien être
annulés et les dépassements de coûts
pourraient se chiffrer à plus de un milliard de dollars.
En tout, on compte environ 80 gros projets de technologie de
l'information au gouvernement; ainsi, si les prédictions
du Standish Group se réalisaient, les pertes pourraient se
chiffrer à plus de trois milliards de dollars.
Quoique la feuille de route du gouvernement ne porte pas
à penser qu'une telle perte pourrait se
concrétiser, il est évident que des sommes
importantes sont en jeu. Il se peut que le cadre
amélioré ne permette d'économiser qu'une
proportion des fonds investis, mais son rendement se chiffre par
centaines de millions de dollars. Bien que rien ne puisse
éliminer tout à fait les risques inhérents
à de vastes entreprises complexes, on prévoit que
le cadre amélioré réduira grandement les
dépassements de coûts et le nombre de projets
annulés en cours d'exécution et, si jamais cela
était malgré tout le cas, la décision serait
prise plus tôt dans le cycle de vie du projet et limiterait
l'effusion de fonds.
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