Dans son préambule, la Loi
sur les relations de travail dans la fonction publique affirme notamment
que la collaboration dans les relations patronales-syndicales, grâce à un
dialogue soutenu, accroît les capacités de la fonction publique de bien servir
et protéger l'intérêt public.
À cet égard, la loi prévoit deux importantes dispositions
conçues pour favoriser le dialogue, les communications et l'interaction entre les
parties, ce sont :
- Les comités
consultatifs patronaux-syndicaux, lesquels ont un caractère obligatoire et
- L'amélioration
conjointe du milieu de travail, disposition de nature habilitante, destinée à
favoriser la recherche et la formulation de solutions ainsi que la conclusion
d'accord relativement à des questions ou des problèmes qui touchent le milieu de
travail.
Le présent cadre de référence décrit et précise succinctement
le concept de l'amélioration conjointe qui s'offre aux parties afin de participer
ensemble à l'amélioration du milieu de travail.
La Loi
sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTPF, articles
9,10 et 11;) promulguée par la Loi
sur la modernisation de la fonction publique, renferme une disposition en
vertu de laquelle l'employeur et l'agent négociateur ou l'administrateur
général et l'agent négociateur peuvent travailler à l'amélioration conjointe
du milieu de travail. La Loi prévoit aussi que les parties peuvent travailler à
l'amélioration conjointe sous l'égide du Conseil national mixte ou encore de
tout autre organisme dont ils conviennent, tel qu'un comité consultatif
patronal-syndical ou l'un de ses sous-comités ou groupe de travail.
Les présentes lignes directrices s'appliquent aux ministères et
aux organismes dont le nom figure aux annexes I et IV de la Loi
sur la gestion des finances publiques, dont le Conseil du Trésor est
l'employeur.
Les définitions des divers termes (p. ex., agent négociateur,
unité de négociation, employé, employeur) utilisés tout au long de la
présente proposition se retrouvent dans la LRTFP.
5. Sens de l'amélioration conjointe du milieu de travail
La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique
définit à son article 9 l'amélioration conjointe du milieu de travail
comme « s'entendant de la consultation entre les parties sur les
questions liées au milieu de travail et de leur participation à la formulation
des problèmes relatifs à celui-ci, à l'élaboration et à l'étude de
solutions en vue de l'adoption de celles dont elles conviennent ».
Cette définition peut se comprendre comme un mécanisme offrant
aux parties la possibilité d'étendre la portée de la consultation
patronale-syndicale déjà prévue à la Loi, cette dernière constituant une
obligation de l'administrateur général.
Bien que la loi mentionne dans la définition le terme
« problèmes », l'amélioration conjointe peut aussi se comprendre
comme un mécanisme utile pour permettre aux parties de participer conjointement
à l'élaboration d'un projet destiné à répondre à une question ou à un
besoin favorisant l'amélioration continue du milieu de travail.
Dès le début du processus, les parties doivent s'assurer
de :
- Délimiter
clairement la question, le problème ou le projet,
- Détenir un
mandat pour s'engager dans une démarche d'amélioration conjointe quant au
produit ou au résultat voulu.
Les résultats d'une démarche d'amélioration conjointe peuvent
prendre diverses formes, telles qu'une directive, une politique, une règle de
nature procédurale, un ensemble de procédures, une méthode de mise en œuvre
d'une mesure établie par les parties ou encore la mise en oeuvre d'un projet
conjoint.
Souvent, les expressions amélioration conjointe et cogestion sont
utilisées comme des synonymes, cependant il s'agit d'initiatives de relations de
travail distinctes.
- On entend par
amélioration conjointe une démarche volontaire par laquelle la direction et
l'agent négociateur s'associent à l 'égard d'un sujet qu'ils partagent
afin d'en arriver à un résultat mutuellement acceptable. Règle générale,
l 'employeur conserve la responsabilité d'implanter le résultat de la
démarche et d'en assurer l'administration courante.
- La cogestion
est une démarche par laquelle la direction et un agent négociateur partagent
ensemble le pouvoir et la décision quant à l'élaboration et l'implantation d'un
programme ou d'un résultat qu'ils détiennent conjointement.
Pour qu'une démarche d'amélioration conjointe soit fructueuse,
il est essentiel d'y retrouver certains principes et pratiques : ceux-ci
favorisent l'émergence de nouvelles façons de voir et de faire les choses de
sorte que les participants à la démarche sont en mesure de mieux examiner et
résoudre une question ou réaliser un projet. Parmi ces principes et pratiques,
précisons que l'amélioration conjointe :
- Est une
démarche volontaire où les parties participent sur un pied d'égalité,
- Se fonde sur le
principe de la coopération et sur une approche consensuelle,
- Nécessite
l'engagement de représentants tant de la direction supérieure que des agents
négociateurs de sorte qu'ils soient en mesure d'assurer la mise en œuvre du résultat,
- Implique que
les parties disposent de mandats leur permettant d'examiner l'ensemble des
possibilités de solutions qui s'offrent. Il est important de prévoir qu'au cours
de la démarche, les parties peuvent valider ces possibilités avec leurs
mandants,
- Est une
démarche souple qui favorise l'expression de différents points de vue, mais les
parties ne doivent jamais perdre de vue l'objectif initialement souhaité,
- Nécessite de
la persévérance et une réelle participation pour construire une relation de
confiance,
- Présuppose que
le résultat de la démarche appartient aux parties de sorte qu'elles s'engagent
à l'appuyer. Quel que soit le résultat de la démarche, il importe que les
parties préservent les acquis résultant de leur implication.
Il est recommandé de procéder à une évaluation préalable de
l'état des relations patronales-syndicales propres à l'organisation au moment
où les parties envisagent de s'engager dans une démarche d'amélioration
conjointe du milieu de travail.
Plus précisément il s'agit d'une part de bien évaluer
conjointement la capacité et la maturité des relations patronales-syndicales et
d'autre part de s'assurer que le problème ou le projet que l'on envisage de
traiter s'inscrit bien dans une telle démarche.
Parmi les critères à retenir citons :
- L'examen du
fonctionnement de la consultation notamment sa qualité, ses pratiques, le niveau
des sujets traités,
- La qualité des
relations patronales-syndicales, particulièrement les aspects reliés à la
confiance, la fréquence, leur caractère formel et informel, l'état du dialogue,
- Le niveau des
connaissances des parties relativement aux relations de travail, au règlement des
différends, à la gestion des ressources humaines et au besoin de la formation
nécessaire,
- La
détermination des intérêts réciproques à traiter dans une approche
d'amélioration conjointe,
- L'engagement de
la direction et de la partie syndicale afin que l'amélioration conjointe soit
utilisée, ainsi que pour la mise en œuvre et le soutien du résultat,
- L'adoption de
règles de fonctionnement, spécialement la recherche du consensus pour convenir
du résultat de la démarche. À cet égard, le rapport préparé par le groupe de
travail sur l'élaboration conjointe du Conseil consultatif de la Commission de la
fonction publique décrit de façon détaillée une approche de l'amélioration
conjointe et comprend un modèle ainsi que plusieurs suggestions pratiques ( voir
à ce sujet « Pratiques exemplaires » et « Bibliographie »)
ci-dessous,
- L'adoption des
conditions de participation des parties aux travaux requis telles que décrites à
la section 7.3 des lignes directrices sur les comités
consultatifs,
- Le respect des
droits des parties, ainsi que des lois applicables et des conventions collectives.
8. Phases d'un modèle d'amélioration conjointe
De façon générale, un modèle d'amélioration conjointe repose
essentiellement sur une approche de résolution de problème. Pour ce faire, les
parties doivent accepter préalablement de participer sur la base d'intérêts
clairs et convergents, ainsi que les principes et pratiques énoncées
antérieurement.
Une démarche d'amélioration conjointe se déroule en quatre
phases principales :
- L'identification du projet ou du problème, détermination de la participation,
des ressources requises ainsi que des rôles et des responsabilités,
- La recherche
des faits et des possibilités de solutions,
- La sélection
des solutions par ordre de préférence et de critères et la résolution d'une
impasse, le cas échéant,
- Le choix d'une
solution par voie de consensus et d'une méthode ou d'un plan de mise en œuvre,
de suivi et de communication du résultat.
Il est recommandé de prévoir qu'au fur et à mesure que se
déroule la démarche les parties puissent rétroagir pour au besoin réexaminer
la définition du problème, de préciser le projet, d'explorer d'autres avenues
de solutions. À cet effet, il est nécessaire de prévoir une boucle de
rétroaction afin d'assurer la viabilité de la démarche. Il peut arriver qu'il y
ait impasse. Les participants doivent faire preuve de détermination pour régler
une impasse et peuvent décider de recourir aux services d'un facilitateur. S'il
n'y a pas consensus, ils peuvent conclure que la démarche est vouée à
l'échec.
Il est important que les activités de l'amélioration conjointe
soient documentées. À cet effet, les lignes directrices portant sur les comités
consultatifs contiennent les recommandations appropriées.
Les comités consultatifs peuvent être appelés à encadrer les
activités reliées à l'amélioration conjointe. Selon la taille d'une
organisation, il pourrait s'avérer opportun de confier à un comité directeur
l'encadrement ou la coordination des activités associées à l'amélioration
conjointe.
Bien que l'exécution de tous les résultats de l'amélioration
conjointe soit de la responsabilité de l'employeur, celle-ci devrait être
planifiée, approuvée et promue conjointement. Il est nécessaire de définir
clairement les responsabilités et de partager le suivi des résultats de
l'amélioration conjointe.
Certains ministères ont déjà eu recours à la démarche de
l'amélioration conjointe pour disposer de questions se rapportant au milieu de
travail, par exemple citons les ministères de la Défense nationale, Santé
Canada et Industrie Canada. Vous pouvez obtenir de l'information quant à leur
expérience en contactant les responsables de leur service ministériel des
ressources humaines.
D'autres exemples d'initiatives d'amélioration conjointes
méritent d'être signalés :
Lorsque possible, les organismes qui ont élaboré des modèles ou
des cadres de référence d'amélioration conjointe sont invités à les diffuser,
par exemple en les affichant sur leur site Web.
Loi
sur la modernisation de la fonction publique
Loi
sur les relations de travail dans la fonction publique
Loi
sur la gestion des finances publiques
Loi
sur les langues officielles
Les publications suivantes sont des lectures ou références
intéressantes au sujet de la coopération dans les relations de travail et sur le
concept de l'amélioration conjointe du milieu de travail. Elles peuvent être
utiles pour acquérir ou compléter les connaissances en cette matière.
- Brock, Jonathan
et David B.Lipsky, Eds. Going Public: The Role of Labor-Management Relations in
Delivering Quality Government Services. ILR Press, 2003
- Canada.
Comité consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction
publique fédérale. Travailler ensemble dans l'intérêt public (
Rapport Fryer), 2001.
- Groupe de
travail sur l'élaboration conjointe du Conseil consultatif de la Commission de la
fonction publique. L'élaboration conjointe dans la fonction publique du
Canada, 2003.
Ce document décrit le processus de l'amélioration conjointe et
reprend une approche systématique de la démarche. Un modèle par étape s'y
retrouve. Il est recommandé de lire la section intitulée « Assurer
l'efficacité de l'élaboration conjointe ».
- Fisher, Roger,
William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. 2nd ed. Penguin Books, 1991.
- Richard E.
Walton et Robert B. McKersie. 1991. A Behavioral Theory of Labor Relations. An
Analysis of a Social Interaction System. ILR Press. ( Notamment le chapitre IV
intitulé « Integrative Bargaining Model »).
12. Demandes de renseignements
Les demandes de renseignements doivent être adressées aux agents
ministériels des ressources humaines, qui peuvent eux-mêmes les transmettre
aux :
Secteur des relations de travail
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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