Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise
Mars 2007
Sommaire exécutif
Contexte : La Loi sur l'Agence des douanes et du revenu du Canada a établi l'Agence du revenu du Canada (ARC) comme employeur distinct habilité à élaborer son propre système de gestion des ressources humaines. Une attente clé exprimée pour l'Agence était qu'elle se donne un programme de dotation, prévoyant des mécanismes de recours, qui soit adapté aux besoins opérationnels de l'Agence et qui soit basé sur ses valeurs et sur ses principes de dotation.
En octobre 1999, le Conseil de direction de l'Agence a approuvé le Programme de dotation de l'ARC, qui énonçait l'orientation globale proposée pour les activités de dotation. Les objectifs ont été définis pour que la dotation interne soit efficace et efficiente, plaçant au bon endroit et au bon moment la personne ayant les compétences voulues.
L'ARC a introduit un régime de gestion des ressources humaines axée sur les compétences (GRHAC) en novembre 1999 en prévoyant sa pleine mise en oeuvre avant la fin de l'exercice 2004-2005. Le régime de la GRHAC est conçu pour permettre à l'ARC de sélectionner, d'évaluer, de perfectionner et de promouvoir les employés sur la base des compétences qui sous-tendent le succès organisationnel. Comme point de départ, l'ARC a choisi d'introduire la GRHAC dans la dotation interne et amorcé les processus de préqualification des candidats (PPC) le 1er avril 2002. L'identification des compétences requises a été entreprise en 2002, et la version officielle du Répertoire des compétences a été affichée dans l'InfoZone en mai 2003. Les compétences individuelles des employés allaient être évaluées afin de constituer des bassins qualifiés aux fins de dotation. Des outils d'évaluation standardisée ont été mis au point pour permettre la transférabilité des résultats des évaluations de compétences d'un PPC à l'autre.
Jusqu'à ce que la mise en oeuvre du PPC atteigne sa pleine maturité, la dotation interne à l'ARC a continué de se faire à la fois par le processus PPC, faisant usage de l'évaluation standardisée, et par des processus non-PPC (aussi dénommés processus de sélection transitionnels), pouvant ou non faire usage de l'évaluation standardisée. Outre ces processus de sélection, certaines dotations internes sont faites sans processus de sélection, dans des situations telles que des promotions intérimaires temporaires ou des affectations latérales au même niveau.
Un nombre notable de dotations internes sont faites dans l'Agence chaque année. Pour les exercices visés par la présente vérification, à savoir 2003-2004 et 2004-2005, quelque 2 000 processus de sélection ont été entrepris (incluant à la fois les PPC et non-PPC), comptant plus de 60 000 candidats au total. Pendant la même période de deux exercices, un grand nombre de dotations ont été faites sans processus de sélection. La majorité de ces dotations étaient de très courtes durées.
Objectifs : La vérification avait comme objectif d'évaluer si le programme de dotation interne de l'ARC était géré adéquatement, d'évaluer si les mesures de dotation interne répondaient aux objectifs du programme et aux besoins opérationnels, et de déterminer si les dotations internes étaient en conformité avec les politiques de dotation de l'Agence.
La phase d'examen s'est déroulée de septembre 2005 à juin 2006, et elle a porté sur les dotations faites durant les exercices 2003-2004 et 2004-2005.
La vérification a été effectuée dans le respect des Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.
Constatations et conclusion : Bien que certains éléments nécessaires à la gestion adéquate du programme de dotation soient mis en place et fonctionnels, il y en a d'autres qui ne sont pas encore pleinement fonctionnels, notamment pour la planification du programme, les fonctions de mesure et de rapport du rendement, et la surveillance des activités de dotation.
La Direction générale des ressources humaines (DGRH) a élaboré une bonne infrastructure pour soutenir la gestion des activités de dotation interne. Le fondement établi par le Programme de dotation de l'ARC a été consolidé par l'élaboration de la Politique sur les compétences, du Cadre de gestion des ressources humaines axée sur les compétences, du Cadre méthodologique de délégation des pouvoirs de dotation, d'un ensemble de bulletins et de lignes directrices de programme, et de certains outils d'évaluation standardisée.
Des buts et objectifs qui soutiennent les besoins opérationnels de l'Agence ont également été établis par la Direction générale des ressources humaines (DGRH) pour la dotation interne. Les objectifs spécifiques sont que les valeurs et les principes de dotation guideront les mesures de dotation et que les employés qualifiés seront identifiés d'après les compétences. L'approche du PPC a été conçue pour procurer des degrés d'efficience qui n'étaient pas disponibles avec les processus non-PPC.
L'introduction de la dotation par PPC reposait sur la notion que tous les postes et employés de l'ARC en viendraient à avoir un profil de compétences défini et que la dotation serait un processus efficace basé sur l'appariement des besoins organisationnels et des employés disponibles. Pendant la période visée par la vérification, 21 % des processus de sélection étaient des PPC. Au moment de la vérification, un progrès limité avait été réalisé dans l'élaboration des profils nécessaires mais ceux-ci n'avaient pas été développés au point de manifester leur efficience. Les gestionnaires n'étaient pas toujours capables de choisir l'approche du PPC dans tous les cas parce qu'il n'y avait pas de profil de compétences pour le poste considéré ou parce qu'il n'y avait pas de ressources suffisantes pour compléter un PPC en temps voulu.
La vérification a révélé qu'aucun plan global de mise en oeuvre à l'échelle de l'Agence n'a été élaboré pour déterminer à quel moment les profils de compétences d'emplois seraient achevés et à quel moment la dotation par PPC serait pleinement mise en oeuvre. Un tel plan est nécessaire pour permettre une gestion efficiente du programme, pour définir clairement les résultats attendus ainsi que les ressources requises et les responsabilités, et pour surveiller le progrès réalisé dans la mise en oeuvre.
Depuis son lancement, de multiples changements ont été apportés aux procédures de la dotation par PPC à la suite de consultations menées auprès d'intervenants et de révisions du programme. Ces changements ont contribué à créer une certaine confusion chez les employés et les gestionnaires pour ce qui est de savoir comment les différents éléments du travail de dotation interne fonctionnent ensemble et si les avantages attendus ont été obtenus. Une clarification de la vision d'état final est nécessaire. Durant l'exercice 2003-2004, le Comité consultatif de GRHAC a été mobilisé pour définir l'orientation de la GRHAC. En mars 2006, deux groupes de travail émanant du Comité consultatif de GRHAC ont été chargés d'examiner le programme de dotation pour confirmer son orientation et pour identifier les possibilités d'amélioration.
La DGRH utilise plusieurs moyens pour communiquer en continu l'information relative à la dotation interne dans l'ensemble de l'Agence. La vérification a constaté que dans certains cas l'information ne ciblait pas les intervenants appropriés, et que certaines informations paraissant dans l'InfoZone, réseau intranet de l'Agence, étaient périmées ou sans date d'entrée en vigueur, ce qui rendait difficile de savoir quelle information était actuelle. Certaines améliorations sont requises concernant la formation offerte à la collectivité des RH, aux gestionnaires responsables de l'embauche et aux employés pour s'assurer que l'on répond à leurs besoins.
Plusieurs cadres de mesure du rendement détaillés ont été élaborés pour le Programme de dotation de l'ARC au cours des six dernières années, mais les données utiles pour les indicateurs n'ont pas été recueillies principalement à cause des défis techniques présentés par le système, des changements apportés au programme et du manque de données disponibles. La vérification a constaté que le manque d'outils adéquats pour la mesure du rendement limite la capacité de la haute direction de surveiller et de faire rapport sur l'efficacité et l'efficience du programme.
L'examen mené dans cette vérification sur un échantillon de dossiers de dotation a indiqué que la majorité des mesures de dotation basées sur un processus de sélection formel (PPC et non-PPC) étaient adéquatement documentées, manifestaient avoir appliqué de saines pratiques de dotation et avaient respecté de façon générale les politiques de dotation. Par contre, la vérification n'a pas pu déterminer le degré de conformité des activités de dotation menées sans processus de sélection formel à cause d'un manque de documentation dans les dossiers fournis. Il a été dit à la Vérification interne que certaines pièces de documentation pouvaient avoir été conservées par les gestionnaires responsables de l'embauche, ou versées dans les dossiers des employés, ou conservées dans des dossiers apparentés ayant eux-mêmes fait l'objet d'un processus de dotation. Les dossiers examinés, cependant, ne contenaient aucune référence à l'emplacement possible d'autres pièces de documentation. La surveillance formelle, basée sur le risque, des mesures de dotation pour assurer leur conformité s'est avérée pratiquée seulement de manière limitée.
Une faiblesse commune discernée par les vérificateurs dans la plupart des dossiers de dotation était un manque d'information d'appui au stade du placement. Bien que les critères de placement généraux étaient habituellement énoncés, la présence aux dossiers de plus ample information indiquant pourquoi les candidats qualifiés spécifiés ont été choisis procurerait une meilleure documentation sur la décision de placement. La documentation des critères de placement sera plus importante encore quand la dotation par PPC sera pleinement mise en oeuvre et que d'importants bassins de candidats préqualifiés existeront pour un grand nombre de postes dans l'Agence.
Réponse de la direction : L'Agence reste engagée à mettre en oeuvre un régime de gestion des ressources humaines (RH) axée sur les compétences. La gestion des ressources humaines axée sur les compétences (GRHAC) marque un changement notable par rapport à l'approche basée sur les règles ayant été en usage dans les processus de sélection de la fonction publique générale. Les constatations de cette vérification décrivent les problématiques de mise en oeuvre qui découlent de ces changements, la GRHAC restant la pierre angulaire de la gestion des ressources humaines à l'ARC.
À cette fin, la DGRH accepte les recommandations de la vérification et continue de travailler à la mise au point d'un plan d'action qui tiendra compte des recommandations émanant des groupes de travail continus qui s'emploient à identifier les possibilités d'amélioration du régime de GRHAC. Il est prévu que les groupes de travail seront prêts à présenter un rapport au Comité consultatif de GRHAC en mars 2007.
Pour refocaliser l'attention sur la vision d'état final, un document est en train d'être finalisé par la DGRH pour servir de fondement de communication avec les gestionnaires et employés de toute l'Agence. La DGRH s'est engagée à présenter cette vision au Comité de gestion de l'Agence (CGA) ainsi qu'un plan d'action et une stratégie de mise en oeuvre d'ici la fin d'avril 2007. Le progrès sera surveillé et fera l'objet de rapport au CGA de façon régulière.
Pour assurer que continue de s'accroître l'utilisation du processus de préqualification des candidats (PPC), les résultats attendus qui seront inscrits dans les ententes de rendement 2007-2008 des sous-commissaires incluront la finalisation des profils de compétences d'emplois (PCE), ainsi que l'utilisation accrue des PPC.
En outre, le plan fixera une date d'extinction pour les processus transitionnels, chaque Région/Direction générale ayant alors des plans à mettre en oeuvre dans un délai raisonnable spécifié tel que 18 mois. Il est prévu qu'une stratégie de communication sera mise en place d'ici juin 2007.
Il est important de noter que le rendement global de l'Agence s'est amélioré d'une année à l'autre comme il est indiqué dans le Rapport annuel, et pour pouvoir améliorer le rendement, il faut que l'Agence ait les bons employés pour faire le travail. Clairement, le régime de dotation en personnel répond aux besoins opérationnels de l'Agence comme le démontre son excellente performance à titre d'organisation, tout en continuant de respecter les huit principes du régime de dotation en personnel. L'efficacité et l'efficience d'un régime de dotation en personnel peuvent être mesurées par des indicateurs tels que le délai de dotation, les coûts, avoir le bon employé en place pour s'acquitter des tâches qui sont celles de l'Agence, etc. De telles mesures du rendement seront confirmées dans le cadre du nouveau Modèle de prestation des services (MPS) pour les activités des RH qui a été annoncé en novembre 2006. Il est prévu que cette initiative majeure de changement sera pleinement mise en oeuvre au cours des deux à trois prochaines années.
La DGRH est actuellement en train d'élaborer un cadre méthodologique de surveillance qui prévoira une évaluation continue pour connaître le degré auquel les programmes des RH répondent aux objectifs du programme et savoir s'ils sont gérés dans le respect des politiques, normes et procédures des RH.
Introduction
La Loi sur l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) a établi l'Agence du revenu du Canada (ARC) comme employeur distinct habilité à élaborer son propre système de gestion des ressources humaines. Une attente clé exprimée pour l'Agence était qu'elle se donne un programme de dotation, prévoyant des mécanismes de recours, qui soit adapté aux besoins opérationnels de l'Agence et qui soit basé sur ses valeurs et sur ses principes de dotation.
En octobre 1999, le Conseil de direction de l'Agence a approuvé le Programme de dotation de l'ARC qui énonçait l'orientation globale proposée pour les activités de dotation. Il est constitué de plusieurs composantes de politiques telles que : la délégation des pouvoirs de dotation et les responsabilités de dotation, les plans de dotation, les processus de dotation, les recours en matière de dotation, les exigences en matière d'examen et de rapport, et la surveillance et l'évaluation.
Gestion des ressources humaines axée sur les compétences : L'objectif global de la dotation interne est de placer au bon endroit et au bon moment la personne ayant les compétences voulues.
L'ARC a introduit un régime de gestion des ressources humaines axée sur les compétences (GRHAC) en novembre 1999 en prévoyant sa pleine mise en oeuvre avant la fin de l'exercice 2004-2005. Le régime de la GRHAC est conçu pour permettre à l'ARC de sélectionner, d'évaluer, de perfectionner et de promouvoir les employés sur la base des compétences qui sous-tendent le succès organisationnel. Les volets touchant le renouvellement du personnel et le recrutement, la planification des ressources humaines, la gestion du rendement, la gestion de carrière ainsi que la formation et l'apprentissage seront tous reliés par l'utilisation des compétences de l'ARC.
Le système de GRHAC utilise les compétences liées aux postes pour sous-tendre toutes les activités des ressources humaines. L'Agence a défini une compétence comme tout savoir-faire, habileté, connaissance ou caractéristique comportementale mesurable ou observable contribuant au succès du rendement au travail.
L'ARC a choisi d'introduire initialement la GRHAC dans la dotation interne en vue d'obtenir des résultats immédiats. Les compétences individuelles des employés sont évaluées dans le but de constituer des bassins qualifiés de candidats disponibles aux fins de dotation. L'évaluation standardisée permet la transférabilité des résultats des évaluations de compétences, procédure dénommée processus de préqualification des candidats (PPC). La mise en oeuvre des PPC a été amorcée le 1er avril 2002. L'identification des compétences requises pour des postes spécifiques a débuté en 2002, et la version officielle du Répertoire des compétences a été affichée dans l'InfoZone en mai 2003.
Le Programme de dotation de l'ARC : Le Programme de dotation de l'ARC établit l'orientation globale des activités de dotation et il est guidé par les principes de dotation de l'Agence : impartialité, représentativité, compétence, équité, transparence, efficacité, adaptabilité et productivité (voir l'Annexe 1). Ces principes de dotation ont été reconnus par la Commission de la fonction publique comme étant compatibles avec les principes régissant la dotation en personnel en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique conformément à l'article 56 de la Loi sur l'ADRC.
Plusieurs types de mesures de dotation interne sont pratiquées à l'ARC :
- Le PPC, tel que décrit précédemment, comprend l'usage d'outils d'évaluation standardisée pour évaluer les compétences des employés, et les résultats sont transférables à d'autres PPC. Au moment de la vérification, seul un groupe restreint de consultants formés à l'évaluation des compétences pouvait faire cette évaluation.
- Les processus non-PPC, ou transitionnels, comprennent l'usage d'outils d'évaluation élaborés localement. L'évaluation est faite par un jury de sélection ou par un gestionnaire responsable de l'embauche, et ses résultats valent seulement pour le processus de sélection concerné.
- Les processus sans mode formel de sélection comprennent les mutations latérales permanentes et temporaires, les promotions permanentes et les affectations intérimaires temporaires. Comme pour les autres types de processus de dotation, une justification de la décision de sélection est requise.
Un nombre notable de dotations internes sont faites par l'Agence chaque année. Pour les exercices visés par la présente vérification, soit 2003-2004 et 2004-2005, quelque 2 000 processus de sélection ont été entrepris (incluant à la fois les PPC et les processus non-PPC), comptant plus de 60 000 candidats au total. Pendant la même période de deux exercices, 22 000 dotations sans processus de sélection ont eu lieu par le biais de mutations latérales et d'affectations intérimaires (prolongations comprises), à savoir 12 000 par des mutations latérales et 10 000 par des affectations intérimaires d'une durée supérieure à six mois. En outre, 48 000 dotations supplémentaires ont été entreprises pour placer des employés en affectation intérimaire (prolongations comprises) pour une durée inférieure à six mois. Beaucoup de ces affectations intérimaires étaient de très courte durée pour remplacer des employés en voyage d'affaires, en vacances, etc. Parmi ces dernières affectations, 24 % était pour 5 jours ou moins, tandis qu'un pourcentage notable, 63 %, était pour 30 jours ou moins[Note 1].
Les complexités et les difficultés rattachées à la mise en oeuvre de la dotation axée sur les compétences ont été considérables, et divers changements et rajustements ont dû être apportés au programme au cours des cinq dernières années. Les examens du programme effectués durant cette période ont fait ressortir plusieurs problèmes dans la mise en oeuvre du système de GRHAC en ce qui a trait à la dotation interne et surtout aux PPC. C'est ainsi que la présente vérification a été identifiée et approuvée par le Comité de gestion de la vérification interne (CGVI) dans le Plan d'activité 2005-2008 de la Direction générale de la vérification et de l'évaluation de l'entreprise.
Objectifs de la vérification
La vérification avait les objectifs suivants :
- Évaluer si le programme de dotation interne était géré adéquatement;
- Évaluer si les mesures de dotation interne répondaient aux objectifs du programme et aux besoins opérationnels; et
- Déterminer si les dotations internes étaient en conformité avec les politiques de dotation de l'Agence.
La phase d'examen s'est déroulée de septembre 2005 à juin 2006, et elle a porté sur les dotations faites durant les exercices 2003-2004 et 2004-2005.
La vérification a été effectuée dans le respect des Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne.
Portée : La vérification a comporté un examen de la composante dotation interne du Programme de dotation de l'ARC, des directives de dotation, de l'information d'appui et des systèmes de rapport de la DGRH. Elle a inclus l'examen de 336 dotations internes comprenant 48 dotations par le PPC et 54 dotations par des processus non-PPC (transitionnels), ainsi que de 234 dotations sans processus de sélection. L'échantillon des dotations sans processus de sélection représentait des employés ayant été affectés de façon permanente ou temporaire pour une durée supérieure à un an.
La vérification a englobé la Direction générale des ressources humaines, la Direction générale de l'informatique et la Direction générale des services de cotisation et de prestations, ainsi que les Régions du Pacifique, des Prairies, du Québec et de l'Atlantique. Vingt bureaux ont été visités – incluant centres fiscaux, bureaux des services fiscaux et Directions générales de l'Administration centrale (AC). Un total de 426 participants, incluant gestionnaires, employés, personnel des ressources humaines (RH) et représentants syndicaux, ont été rencontrés lors d'entretiens ou de groupes de discussion. À l'AC, des entretiens ont eu lieu avec des intervenants centraux de la Direction générale des ressources humaines (DGRH), surtout de la Division de renouvellement du personnel et gestion de carrière (RPGC). De plus, des discussions ont eu lieu à Ottawa avec des représentants syndicaux nationaux.
La vérification n'a pas inclus la dotation de postes du groupe exécutif/cadre de direction, les promotions par voie de reclassification, les réembauches saisonnières de personnel de durée déterminée pour du travail récurrent de centres fiscaux, non plus que les placements faits dans le cadre de programmes de formation en gestion, de programmes d'apprentissage ou de programmes de transition destinés aux étudiants puisque ces programmes sont assujettis à des critères de dotation différents.
Constatations, recommandations et plans d'action
1.0 Adéquation de la gestion du programme
1.1 Une bonne infrastructure existe
La Direction générale des ressources humaines a élaboré une bonne infrastructure pour procurer de l'orientation et du soutien aux activités de dotation. La Politique sur les compétences, le Cadre de gestion des ressources humaines axée sur les compétences et le Cadre méthodologique de délégation des pouvoirs de dotation soutiennent l'orientation stratégique définie dans le Programme de dotation de l'ARC pour la gestion des activités de dotation, et définissent clairement un modèle de régie ainsi que les rôles et les responsabilités. Les outils d'évaluation standardisée et les profils de compétences d'emplois soutiennent la réalisation du programme, tandis que les lignes directrices et les bulletins des RH clarifient le processus. La plupart des activités de dotation des RH sont consignées dans les Systèmes administratifs d'entreprise (SAE) de l'Agence, bien que la vérification ait cerné un certain nombre de défis techniques présentés par le système. Les employés accèdent à l'information relative aux dotations dans le site Carrières de l'InfoZone, réseau intranet de l'Agence.
Les buts et objectifs ont été établis pour le programme de dotation de l'Agence. Pour les mesures de dotation interne, ceux-ci reposent sur le postulat selon lequel un excellent rendement organisationnel résultera du fait de placer la bonne personne au bon poste et au bon moment. Les objectifs spécifiques sont que les valeurs et les principes de dotation guideront les mesures de dotation, que les employés qualifiés seront identifiés d'après les compétences, et qu'un mécanisme facilité de planification des ressources humaines et de prise de décision stratégique permettra de définir l'orientation. L'approche du processus de préqualification des candidats (PPC) a été conçue pour procurer des degrés d'efficience qui n'étaient pas disponibles avec les processus non-PPC.
1.2 La vision d'état final de la dotation interne doit être clarifiée
Lorsque l'ARC est devenue une Agence, la vision établie pour la dotation interne axée sur les compétences reposait sur la notion que tous les postes et employés de l'ARC en viendraient à avoir un profil de compétences défini et que la dotation serait un processus efficace basé sur l'appariement des besoins organisationnels et des employés disponibles. La plupart des employés et des gestionnaires interviewés au cours de la vérification comprenaient ces éléments de la vision.
Depuis le lancement initial de la dotation par PPC, de nombreux changements ont été apportés aux processus. Certains changements ont été perçus positivement, comme l'introduction pour les compétences d'emploi d'un profil de base distinct qui signalait la réduction du nombre de compétences à évaluer dans le cadre d'un PPC. De récentes modifications apportées aux périodes d'attente ont rendu plus uniformes et plus équitables les règles de reprise prévues pour les outils d'évaluation standardisée.
Cependant, des discussions avec des gestionnaires, des employés et des représentants syndicaux ont indiqué que, pour un grand nombre d'intervenants, les modifications apportées aux activités de dotation par PPC ont entraîné un manque de clarté dans l'orientation que prenait le programme. Par exemple, on a soulevé des questions à savoir dans quels cas il fallait faire une dotation par PPC, et à savoir si la dotation par PPC sera utilisée pour combler tous les postes à l'Agence ou seulement les postes les plus courants. Les gestionnaires n'ont pas indiqué avec clarté à quelles situations de dotation le PPC convenait le plus, et ce qu'il allait advenir des processus transitionnels (non-PPC). Un faible taux d'utilisation du PPC dans les Régions et les Directions générales a aussi ajouté une certaine confusion relativement à l'orientation que le programme est en train de prendre. Bien que certains établissements aient pris des initiatives spéciales pour stimuler l'usage du PPC, en moyenne 21 % des processus de sélection menés dans l'Agence pendant la période visée par la vérification ont été consignés comme étant des PPC, comme le montre le tableau 1 ci-après.
Tableau 1
*Sont exclus les processus non finalisés ou annulés, ainsi que les dotations « sans » processus de sélection. Source : Données des SAE fournies par la Division de renouvellement du personnel et gestion de carrière, DGRH.
Les employés ont également mentionné que les règles sur la transférabilité des résultats des évaluations étaient à la fois confuses et inefficientes. Ils comprennent que les résultats d'une évaluation non standardisée ne sont pas transférables et ne peuvent donc pas être utilisés dans un processus de dotation par PPC, mais ils ne voient pas pourquoi les résultats d'un PPC ne peuvent pas s'utiliser dans un processus non-PPC.
Un autre important changement a été l'introduction en 2005-2006 de l'initiative d'Observation et attestation (O et A) suite à un avis des membres du Comité consultatif de GRHAC ayant été créé pour examiner les questions de GRHAC. Cette approche permet aux gestionnaires d'avoir une contribution dans l'évaluation des compétences de leurs employés au lieu de s'en remettre uniquement aux consultants en compétences. Les résultats issus de l'évaluation du gestionnaire aideront à remplir le profil de compétences de base de l'employé qui est utilisé aux fins de préqualification.
Alors que les employés et les gestionnaires apprécient la contribution des gestionnaires à l'évaluation des compétences, ils ont souligné que les évaluations reposent sur des critères qui diffèrent de ceux que les consultants en compétences utilisent pour leurs évaluations (par exemple, le comportement sur une période de six mois plutôt que lors d'un événement unique, ou le comportement au travail plutôt que lors d'un événement unique vécu à l'intérieur ou à l'extérieur de la vie professionnelle). Des préoccupations ont été exprimées sur la possibilité que ces différences aboutissent à des résultats différents et qu'il faille par conséquent prévoir de solides contrôles de la qualité pour que l'O et A soit un outil d'évaluation standardisée.
Recommandation
- La DGRH devrait clarifier, articuler et communiquer tous les aspects de la vision d'état final de la dotation interne axée sur les compétences.
Plans d'action
- La DGRH est en train de mettre en place un plan d'action et une stratégie de mise en oeuvre qui engloberont tous les aspects de la GRHAC en plus de la dotation. La vision envisagée pour la GRHAC a été confirmée et elle servira de fondement de communication avec les gestionnaires et les employés. La DGRH s'est engagée à présenter cette vision au Comité de gestion de l'Agence (CGA) ainsi qu'un plan d'action et une stratégie de mise en oeuvre d'ici la fin d'avril 2007. Le progrès sera surveillé et fera l'objet de rapport au CGA de façon régulière. De plus, le financement sera sollicité par des analyses de rentabilisation selon le cas.
- Pour assurer que continue de s'accroître l'utilisation du processus de préqualification des candidats (PPC), les résultats attendus qui seront inscrits dans les ententes de rendement 2007-2008 des sous-commissaires incluront la finalisation des PCE, ainsi que l'utilisation accrue des PPC.
- De plus, le plan fixera une date d'extinction pour les processus transitionnels, chaque Région/Direction générale ayant alors des plans à mettre en oeuvre dans un délai raisonnable spécifié tel que 18 mois. Il est prévu qu'une stratégie de communication sera mise en place d'ici juin 2007.
- La mise en oeuvre de l'Observation et attestation (O et A) continue d'être une priorité pour l'Agence et, en conséquence, il sera proposé que son inclusion devienne obligatoire dans les ententes de rendement du groupe exécutif/cadre de direction (EC) et du groupe de gestion (MG) pour 2007-2008.
- Pour assurer une application uniforme de l'O et A, une Ligne directrice nationale sur l'assurance de la qualité avant l'attestation a été établie en mai 2006. Avec le temps, chaque Direction générale et chaque Région a mis en oeuvre un processus d'assurance de la qualité.
- Deux projets pilotes de processus de sélection d'état final sont au stade de la planification; le premier se déroulera au Centre fiscal de Winnipeg et le deuxième est planifié pour la DGRH. L'on prévoit que ces projets pilotes débuteront au printemps 2007. Les projets pilotes confirmeront la vision d'état final pour les processus de sélection menés sous le régime de la GRHAC. Les leçons qui en seront tirées permettront de continuer à améliorer la vision au fur et à mesure que l'Agence évolue.
1.3 Le progrès a été lent et aucun plan exhaustif n'existe pour la pleine mise en oeuvre de la dotation par PPC
La directive de dotation E1, intitulée Lignes directrices concernant la dotation au cours de la mise en oeuvre du processus de préqualification des candidats, a été élaborée dans le cadre du Programme de dotation de l'ARC en 1999. À l'époque, on prévoyait que la pleine mise en oeuvre allait être achevée avant la fin de l'exercice 2004-2005, et même si la cible n'a pas été atteinte, elle n'a jamais été révisée. Au moment de la vérification, l'Agence n'avait pas de plan de mise en oeuvre révisé pour la dotation par PPC qui décrivait clairement les résultats attendus, les nouveaux calendriers, les changements de responsabilités et les ressources requises. Sans un tel plan, il n'existe aucun moyen de mesurer objectivement les progrès ou d'imputer les retards aux personnes responsables.
Pour que la dotation par PPC soit considérée comme pleinement mise en oeuvre, des profils de compétences doivent avoir été mis en place pour les postes de l'ARC[Note 2]. La vérification a examiné les progrès réalisés dans ces deux secteurs et constaté que même si certains progrès avaient été réalisés comme il est décrit ci-après, plus ample effort est nécessaire pour pleinement mettre en oeuvre cet élément critique du PPC.
1. Profils de compétences d'emplois (PCE) : Au moment de la vérification, des profils d'emploi avaient été élaborés pour les postes les plus courants de l'ARC, qui représentaient 76 % des employés. Cependant, il y avait un nombre important de postes pour lesquels des profils n'avaient pas été élaborés. En date d'avril 2006, seulement 32 % des postes avaient un profil complet, tandis que pour une autre tranche de 23 % des postes, les profils d'emplois n'étaient qu'à l'état d'ébauche et devaient être revus.
La responsabilité de l'élaboration des profils d'emplois incombe aux responsables des processus opérationnels auxquels les postes appartiennent, et non à la DGRH. Au moment de la vérification, il n'y avait aucun plan formel pour compléter les profils restants ou pour examiner les profils existants. La plupart des personnes interviewées ont signalé que la priorité n'a pas été accordée à cette tâche, surtout à cause des limites de temps et de ressources.
2. Profils de compétences d'employés : les profils des employés contiennent des résultats d'évaluations de compétences transférables pour les compétences organisationnelles, comportementales et techniques. Ces profils sont utilisés dans la dotation par PPC. Les progrès dans l'élaboration des profils de compétences d'employés n'ont pas été notables, ce qui limite les avantages de la transférabilité. À la fin de mars 2005, 10 000 employés s'était fait évaluer au moins une compétence, mais pour 7 000 d'entre eux moins de six compétences avaient été évaluées. Étant donné que la GRHAC touche près de 40 000 employés, ce degré d'avancement est modeste.
Il a été constaté qu'un certain nombre de facteurs avaient contribué à cette situation, notamment :
- Les employés ne peuvent faire évaluer leurs compétences si leur poste n'a pas de profil de compétences d'emploi.
- Du fait que la GRHAC a été introduite par la dotation interne, essentiellement, seuls les employés qui participaient à un processus de sélection à l'aide du PPC ont pu faire évaluer leurs compétences.
- Sauf dans le cas des changements introduits dans le cadre de l'initiative d'O et A, seuls les consultants en compétences ont été autorisés à évaluer les compétences à l'aide des outils d'évaluation standardisée des compétences. Les gestionnaires responsables de l'embauche et les conseillers en RH ont fait remarquer que le nombre de consultants en compétences est insuffisant pour répondre à la demande concernant la dotation par PPC. Au moment de la vérification, l'Agence n'avait que 25 consultants en compétences. On estime qu'un consultant en compétences peut évaluer en moyenne de 400 à 600 compétences par année. La plupart des profils d'emplois comptent de 15 à 18 compétences, tandis que le profil le plus simple compte de 4 à 6 compétences à évaluer. Le défi que présente la tâche d'évaluer les employés admissibles de l'Agence est énorme dans de telles conditions.
- Certains employés ont dit ne pas comprendre les exigences liées à l'évaluation dans le processus PPC et qu'ils décident par conséquent de ne pas poser leur candidature à un processus de dotation par PPC. Les deux principales méthodes d'évaluation utilisées dans la dotation par PPC sont connues sous les noms de Portfolio de compétences (PdC) et d'Entrevue d'événements comportementaux (EEC). Essentiellement, ces méthodes d'évaluation servent à illustrer un événement qui permet d'évaluer les compétences organisationnelles, comportementales et techniques. Moins de la moitié des employés interviewés s'estimaient adéquatement préparés pour soumettre l'information requise à une évaluation de PdC ou pour se présenter à une ECC, puisqu'ils ne savaient pas exactement ce qu'on attendait d'eux.
- Certains employés ont dit ne pas avoir posé leur candidature ou s'être retirés des processus à cause du temps nécessaire pour se préparer à l'évaluation standardisée. Les employés et les représentants syndicaux ont formulé des préoccupations sur le temps qu'il faut consacrer à la préparation des méthodes d'évaluation standardisée. Par exemple, beaucoup d'employés ont signalé que le temps de préparation à un PdC était considérable (partant de 25 heures et pouvant aller à plus de 100 heures).
- Seuls quelques outils d'évaluation standardisée ont été élaborés pour les compétences techniques. Pour la plupart des compétences techniques, les gestionnaires responsables de l'embauche continuent de devoir élaborer et administrer leurs propres outils d'évaluation locaux. Les résultats de ces évaluations de compétences techniques ne sont pas inclus dans les profils des employés.
La Vérification interne reconnaît que la DGRH a entrepris un certain nombre de consultations avec divers intervenants pour recueillir leur apport dans le but de faire avancer la GRHAC et de régler certaines des questions identifiées dans la vérification. Une annonce diffusée en mars 2006 par la DGRH mentionnait que la priorité serait accordée aux évaluations faites en dehors d'initiatives de dotation, y compris la nomination de consultants en compétences supplémentaires afin d'aider les employés à bâtir leurs propres profils. Cette annonce a également précisé que la préférence serait accordée à la méthode d'évaluation par ECC plutôt que par le PdC pour permettre de réduire certaines des difficultés associées au PdC.
L'initiative d'Observation et attestation (O et A) vise à accélérer la rédaction des profils de compétences d'employés en appelant les gestionnaires à contribuer à l'évaluation standardisée de trois compétences d'employés. Une contribution accrue de la part des gestionnaires répondra à une partie des préoccupations exprimées par les employés et les représentants syndicaux à l'effet que les consultants en compétences sont perçus comme manquant d'uniformité dans leur mode d'évaluation et dans leurs résultats, et qu'apparemment ils ne comprennent pas bien le travail des candidats qu'ils évaluent.
Les avantages du PPC jusqu'ici, tels qu'énoncés par la DGRH, comprennent la création de bassins préqualifiés et le placement d'employés à des postes sans déclencher un nouveau processus de sélection. En outre, l'information recueillie dans les processus de sélection par PPC est disponible pour les futures analyses de main-d'oeuvre, ce qui permet à l'ARC d'avoir une meilleure connaissance de ses effectifs. Avec les processus transitionnels, cette information n'est pas retransmise à la conclusion d'un processus de sélection. Bien que la Vérification interne reconnaisse que les récentes mesures prises par la DGRH ont fait avancer l'évaluation des compétences, un plan exhaustif est encore nécessaire pour déterminer l'étendue des avantages à tirer de la pleine mise en oeuvre du PPC.
Recommandations
- La DGRH, en consultation avec la haute direction, devrait préparer un plan de mise en oeuvre exhaustif pour la dotation par PPC, y compris des plans pour achever les profils de compétences d'emplois et améliorer les profils de compétences des employés. Ces plans devraient clairement décrire les résultats attendus, les échéanciers, les responsabilités et les ressources requises. Le progrès relatif à ce plan doit faire l'objet d'une surveillance par la haute direction pour évaluer les risques et établir des priorités.
- La DGRH devrait continuer de recueillir, d'analyser et de traiter les préoccupations exprimées par les employés et par les gestionnaires responsables de l'embauche concernant la dotation interne.
Plans d'action
- Pour assurer que continue de s'accroître l'utilisation du PPC, les résultats attendus qui seront inscrits dans les ententes de rendement 2007-2008 des sous-commissaires incluront la finalisation des PCE, ainsi que l'utilisation accrue des PPC. La DGRH continuera de surveiller le progrès et de faire rapport des constatations au CGA.
- À compter du 1er mai 2007, tous les postes soumis pour classification devront inclure un PCE complété.
- En outre, le plan fixera une date d'extinction pour les processus transitionnels, chaque Région/Direction générale ayant alors des plans à mettre en oeuvre dans un délai raisonnable spécifié tel que 18 mois. Il est prévu qu'une stratégie de communication sera en place d'ici juin 2007.
- La mise en oeuvre de l'O et A continue d'être une priorité pour l'Agence et, en conséquence, il sera proposé que son inclusion devienne obligatoire dans les ententes de rendement des groupes EC et MG pour 2007-2008.
- L'Agence continue d'avancer vers la pleine mise en oeuvre du régime de GRHAC comme le démontre la note de service ayant pour objet les « Améliorations au processus de dotation » qui a été transmise au CGA et aux directeurs régionaux des RH par courriel daté du 28 mars 2006.
- Les recommandations émanant des groupes de travail des PCE et des CC seront soumises à l'examen du Comité consultatif de GRHAC et à l'approbation du CGA. Ces recommandations visent à répondre aux préoccupations continues des gestionnaires responsables de l'embauche, des employés et des syndicats concernant la dotation interne. L'on prévoit que les groupes de travail seront prêts à présenter leur rapport au Comité consultatif de GRHAC en mars 2007, puis au CGA en mai 2007.
- Un examen du Répertoire des compétences est actuellement en cours pour assurer que les compétences énoncées répondent aux besoins opérationnels de l'ARC. L'on prévoit que cet examen sera achevé d'ici la fin de juin 2007, et suivi d'examens subséquents selon les besoins. En outre, les profils sont actuellement révisés par le groupe de travail pour qu'ils répondent aux besoins de la GRHAC.
- Il convient de noter que l'initiative Norme de classification de l'Agence /Services et Programmes (NCA/SP) a notablement réduit le nombre de postes, ce qui a aussi abouti à l'harmonisation des PCE connexes. Qui plus est, comme priorité préalable à la mise en oeuvre, des PCE pour tous les postes communs ont été mis au point.
- Faire l'instruction du personnel est primordial pour assurer que tous comprennent leurs rôles et responsabilités respectifs. Les séances de formation dites « juste à temps » (JAT) sont données aux candidats inscrits dans des processus de sélection pour leur faire acquérir une bonne compréhension des compétences, y compris pour la sélection d'événements appropriés à prendre en considération. La trousse de formation JAT est en cours de révision en vue de constituer une trousse de formation nationale uniforme. L'achèvement de la version révisée est prévu d'ici le printemps 2007. L'information est également disponible aux employés via le site Compétences, lequel sera révisé de façon continue pour suivre l'évolution de la GRHAC.
- D'autres améliorations seront apportées aux outils normalisés pour simplifier leur usage et réduire le temps de préparation qu'ils exigent des candidats.
1.4 Les communications et la formation liées aux mesures de dotation pourraient être améliorées
Communication : De façon informelle, la communication de l'information relative à la dotation interne s'effectue par les relations continues de travail, les réunions et les discussions avec les collègues, les superviseurs et les gestionnaires. La communication formelle se fait surtout par courriels diffusés à l'échelle de l'Agence et par l'InfoZone.
Les employés et les gestionnaires responsables de l'embauche ont dit s'en remettre énormément à l'InfoZone pour tous les types d'information visant l'ensemble de l'Agence. Il a été constaté que l'information relative à la dotation interne est étendue, mais que certains éléments étaient difficiles à trouver, tandis que certains autres renseignements étaient manifestement périmés ou n'avaient aucune date d'entrée en vigueur ce qui rendait difficile de savoir quels renseignements étaient actuels, pour que leur application soit correcte et uniforme.
Pour la collectivité des RH, les renseignements sont principalement transmis en descendant des cadres supérieurs de la DGRH ou du personnel régional de gestion des RH aux conseillers en RH. Certains conseillers en RH ont noté que les renseignements leur sont communiqués en même temps qu'aux secteurs fonctionnels, ce qui souvent ne leur donne pas suffisamment de temps pour se familiariser avec l'information nouvelle avant d'avoir à répondre à des demandes de renseignements.
Formation : Tous les participants aux entrevues menées au cours de la vérification ont formulé des besoins de formation supplémentaire. Quelques conseillers en RH, principalement ceux qui venaient d'entrer en poste, ont souligné qu'une formation formelle leur serait profitable en vue d'accroître leur professionnalisme et de les aider à offrir des conseils stratégiques aux gestionnaires responsables de l'embauche. Ils ont indiqué que le soutien des collègues, tout en étant nécessaire, n'était pas suffisant. Les usagers des SAE ont fait remarquer que la formation sur les SAE qu'ils ont reçue ne répondait pas à leur besoin de comprendre les exigences du système.
Beaucoup des gestionnaires responsables de l'embauche interviewés ont dit avoir besoin de formation supplémentaire sur les directives de dotation en ce qui concerne le stade de placement d'un processus de sélection et le recours en matière de dotation, en particulier pour ce qui est de procéder à une révision de décision (RD) et de se préparer pour la révision par un tiers indépendant (RTI).
La plupart des employés participant à un processus de sélection PPC assistent à une séance de formation juste à temps (JAT) d'une demi-journée sur la façon de procéder. La prestation de la séance de formation JAT n'était pas uniforme dans l'ensemble de l'Agence. Certains bureaux ont prolongé la séance à deux ou trois jours; quelques-uns ne l'offrent pas du tout. La plupart des employés ont mis l'accent sur le fait que ces séances leur étaient nécessaires pour comprendre les exigences du PPC puisqu'ils trouvent le processus très complexe. Même si de l'information a été récemment ajoutée dans l'InfoZone, les employés ont dit avoir besoin de séances interactives avec des experts pour comprendre comment réussir un PPC.
Recommandations
- La DGRH devrait s'assurer que l'information relative à la dotation qui se trouve dans l'InfoZone à l'intention des employés et des gestionnaires responsables de l'embauche soit complète, facile à trouver et actuelle.
- La DGRH devrait s'assurer que l'information essentielle en matière de dotation qui est communiquée au personnel, aux gestionnaires et aux employés des RH soit ciblée de façon à être communiquée en temps opportun.
- La DGRH, en consultation avec les destinataires visés, devrait élaborer la formation particulière requise pour la collectivité des RH, les gestionnaires responsables de l'embauche et les employés.
Plans d'action
- Le site de la DGRH a été mis à jour en 2005. Il continue d'être revu et mis à jour. De plus, l'équipe de Renouvellement stratégique de la collectivité des RH entreprend actuellement la revue et la refonte du site Coin des employés. La Direction de la formation et de l'apprentissage entreprend également la revue et la refonte du site Coin des gestionnaires.
- Une initiative de Simplification des politiques de dotation est en cours, la majorité de ses travaux étant planifiés pour 2007-2008. Cette initiative inclut la revue des politiques, directives et lignes directrices du programme de dotation, et elle sera réalisée en consultation avec la collectivité des RH. Elle se penchera également sur la nécessité d'une maintenance plus efficiente des révisions et des dates.
- Beaucoup de directives, politiques et processus concernant le renouvellement du personnel de l'Agence ont été adaptés et révisés sur une base continue dans la cadre de la prestation du programme, et des séances de formation pertinentes sont offertes aux agents de la collectivité des RH pour assurer qu'ils comprennent pleinement les changements.
- L'équipe de Renouvellement stratégique de la collectivité des RH s'emploie à faciliter l'élaboration de plusieurs produits de formation qui constitueront une formation technique étape par étape à l'intention des conseillers en RH. En outre, un nouveau cours en ligne, sur la dotation relative aux nouveaux conseillers en renouvellement du personnel, a été élaboré et éprouvé comme projet pilote en octobre 2006, sa version finale en ligne ayant été mise en oeuvre en janvier 2007.
- Une stratégie d'apprentissage à l'intention de la collectivité des RH est actuellement en voie d'élaboration, qui couvrira toutes les activités de renouvellement du personnel. Plusieurs produits et outils de formation destinés à aider les gestionnaires sont actuellement en cours d'examen, comme le cours sur la délégation des pouvoirs de dotation et les produits d'instruction sur la rétroaction individuelle, qui sont tous les deux actuellement en cours d'élaboration comme outils d'apprentissage en ligne et dont l'affichage en ligne est prévu pour juin et octobre 2007. Le guide du gestionnaire intitulé Comprendre les recours a été mis à jour et publié en juin 2006. Un bulletin révisé sur le sujet du placement a été émis en septembre 2005. Dans le cadre de la prestation du programme, le bulletin est une fois de plus soumis à révision, sa publication étant prévue pour le printemps 2007.
- Divers cours, sessions d'information et outils ont été élaborés pour les gestionnaires des RH pour soutenir leur apprentissage relatif aux questions clés des RH, y compris la gestion efficiente des employés temporaires, les statuts privilégiés et les révisions par un tiers indépendant (RTI); qui ont tous une mise en oeuvre prévue pour 2007-2008.
2.0 Répondre aux objectifs du programme et aux besoins opérationnels
2.1 Les mécanismes de mesure et de rapport du rendement font défaut
Afin d'évaluer si la dotation interne répond aux objectifs de son programme et aux besoins opérationnels, la vérification s'attendait d'examiner les mécanismes à la disposition de la direction pour surveiller le rendement, comme des mesures du rendement et des rapports sur les résultats. Au moment de la vérification, les mécanismes formels adéquats étaient limités.
L'un des objectifs clés ayant été énoncés quand l'ARC est devenue une agence est que la dotation se ferait en temps plus opportun qu'à l'époque pré-agence afin de répondre à ses besoins opérationnels. Au moment de l'examen mené dans le cadre de la vérification, plus de quatre ans après la mise en oeuvre du programme, il n'a pas été possible de constater d'améliorations à cet égard. On peut trouver certains renseignements dans les SAE sur le temps qu'il faut pour achever les différentes phases d'une mesure de dotation, mais les données sont incomplètes, donc non fiables.
En fait, les employés et les gestionnaires responsables de l'embauche ont indiqué que la lenteur des processus de dotation tant PPC que non-PPC était un problème grave. Lors de la vérification, l'examen de 102 processus de dotation a révélé que le nombre de jours qui s'écoulaient entre la date de clôture d'une annonce de poste à pourvoir et l'établissement d'un bassin de candidats qualifiés variait de 20 jours à 268 jours pour les processus non-PPC, et de 44 jours à plus d'un an pour les processus PPC. La vérification n'a pas été capable de conclure pourquoi certains processus prenaient tant de temps à aller jusqu'au bout. Au moment de la vérification, il n'y avait aucune norme de service nationale concernant la dotation interne, hormis les délais fixés pour procéder à des recours. Les visites sur place ont permis de constater que plusieurs normes de service et accords sur les niveaux de service avaient été élaborés à l'échelon local par les gestionnaires responsables de l'embauche et par le personnel des RH local pour répondre aux besoins locaux.
L'Agence a besoin d'une information adéquate sur le rendement du programme pour avoir des résultats aptes à étayer des initiatives pour améliorer le programme. Actuellement, la principale information de rendement qui est recueillie est le volume d'activités de dotation interne, par exemple, les nombres totaux de candidats, d'évaluations, de candidats qualifiés et d'activités de recours. Cette information est recueillie chaque trimestre auprès des Régions et des Directions générales et rassemblée dans un sommaire national par la DGRH. Toutes les Régions et Directions générales utilisent des systèmes parallèles à cause des difficultés associées à l'entrée des données dans les SAE et en raison de la nécessité de rendre compte d'informations qui ne sont pas recueillies dans les SAE. Le personnel des RH doit déployer un effort manuel considérable pour recueillir l'information requise. Cela cause un dédoublement des efforts et le risque que l'information ne soit pas rapportée de façon uniforme.
La DGRH n'avait pas finalisé d'indicateurs de rendement pour suivre les résultats du programme. Un certain nombre de cadres de rendement détaillés ont été élaborés pour le Programme de dotation de l'ARC au cours des six dernières années, mais les données utiles pour les indicateurs n'ont pas été recueillies surtout à cause de défis techniques du système, des modifications apportées au programme et du manque de données disponibles. Le point central du plus récent cadre méthodologique, à l'état d'ébauche, est un indicateur sur le temps nécessaire pour faire la dotation par les différents types de processus de sélection.
L'information sur les coûts relatifs aux processus de dotation n'était pas recueillie non plus au moment de la vérification. La DGRH a indiqué qu'elle était en train d'élaborer un cadre de cueillette de l'information sur les coûts qui pourrait être intégrée à l'information sur le rendement. Sans une information adéquate sur les coûts, la DGRH n'est pas en mesure d'assurer à la haute direction que la dotation axée sur les compétences pratiquée dans l'Agence constitue une utilisation efficace des ressources.
Le manque de mesures du rendement a limité la capacité de la DGRH de faire rapport sur la dotation interne. Le plus récent Rapport sur le renouvellement du personnel rédigé à l'intention de la direction de la DGRH couvrait trois exercices (20022005) et décrivait le progrès général de l'ARC dans la mise en oeuvre d'initiatives axées sur les compétences considérées dans leur ensemble, mais il ne comprenait aucun renseignement spécifique relativement aux activités de dotation.
D'autres rapports d'entreprise rédigés à l'intention de la haute direction, comme le Plan d'entreprise de l'Agence, ne décrivaient par de cibles précises pour les activités de dotation interne et ils ne montraient pas en quoi les résultats répondaient aux besoins opérationnels de l'Agence. Sans rapports adéquats pour couvrir l'information relative au rendement, la direction de l'Agence n'est pas capable de déterminer à quel degré les buts et objectifs ont été atteints ou si l'on a répondu aux besoins opérationnels.
Recommandations
- La DGRH, en consultation avec la haute direction, devrait mettre au point des indicateurs de mesure du rendement, qui reflètent les buts et objectifs de la dotation interne.
- Les rapports d'entreprise adressés à la haute direction devraient démontrer les progrès par rapport à des cibles spécifiques des activités de dotation et confirmer que les résultats répondent aux besoins opérationnels de l'Agence.
Plans d'action
- En conjonction avec la nouvelle initiative de Modèle de prestation des services (MPS), les mesures du rendement seront confirmées et établies dans les cas utiles pour assurer que les mesures prises refléteront les exigences de rapports d'entreprise en même temps que les objectifs organisationnels stratégiques du Renouvellement du personnel. Ces mesures refléteront la nécessité de préserver l'intégrité du programme de dotation comme élément primordial tout en respectant les besoins opérationnels des gestionnaires. Considérant que le MPS a commencé à être mis en oeuvre en décembre 2006 et qu'il est actuellement en train de subir des modifications notables, le travail sur le développement de la mesure du rendement débutera seulement aux environs de l'exercice 2007-2008.
- L'information relative aux délais de dotation a fait l'objet de comptes rendus dans les rapports en cours d'exercice adressés au CGA pour le troisième trimestre de 2006-2007 et elle constitue maintenant un article permanent à l'ordre du jour de tous les rapports à venir. Les données relatives aux délais de dotation sont conservées dans les SAE. La nécessité d'entrer ces données en temps opportun est renforcée dans les Régions par des communications régulières et elle fera l'objet d'une surveillance étroite pour en assurer la qualité.
- Une quantité notable de travail sur le terrain a été réalisée, dont l'établissement d'un cadre initial pour le développement d'un modèle d'établissement des coûts par activités concernant la dotation. Le modèle d'établissement des coûts procurera à l'Agence des données éclairantes sur l'un des indicateurs clés de rendement, le coût par embauche. Le modèle prendra aussi en compte les ventilations par coût et par niveau d'effort des diverses composantes de la dotation telles que la présélection, l'évaluation, etc. Parmi les avantages attendus, ce modèle devrait procurer un niveau d'assurance que la dotation est réalisée d'une manière efficiente et efficace et aider à mesurer le taux de rendement de l'investissement retiré des améliorations techniques et/ou des améliorations de processus. L'on prévoit que la mise en oeuvre de ce modèle se produira durant l'exercice 2008-2009 pour s'aligner sur le cycle budgétaire.
- Le Cadre de surveillance du Conseil de direction proposé pour l'ARC par la Direction générale des stratégies d'entreprise et du développement des marchés (DGSEDM) a été approuvé par le Conseil de direction. La proposition inclut des éléments qui touchent la surveillance des RH semblables à ceux qui se trouvent dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Conseil du Trésor et de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique. On prévoit que le Groupe de travail sur la planification et la mesure du rendement de la DGRH fournira un apport sur les questions clés et les indicateurs potentiels des volets « personnel », « valeurs de l'ARC », et « apprentissage, innovation et gestion du changement » durant l'hiver 2007.
3.0 Observation des politiques de dotation de l'agence
En vertu de la Loi sur l'ADRC, l'Agence a l'autorité nécessaire pour nommer les personnes qu'elle estime nécessaires à la bonne conduite de ses activités. Les mesures de dotation sont guidées par huit principes de dotation : l'impartialité, la représentativité, la compétence, l'équité, la transparence, l'efficacité, l'adaptabilité et la productivité (voir l'Annexe 1).
Un certain nombre de contrôles sont en place pour communiquer les politiques de dotation et encourager leur observation. Des exemples en sont le Programme de dotation de l'ARC, le Cadre méthodologique de délégation des pouvoirs de dotation, la formation à l'intention du personnel de RH, des gestionnaires, des membres de jury de sélection et des employés, les listes de vérification des dossiers de dotation et, finalement, les procédures de recours en matière de dotation. La dotation à l'ARC demeure un équilibre dans l'observation des règles tout en bénéficiant de la souplesse offerte par les principes de dotation.
Pour évaluer l'observation des politiques de dotation, un échantillon discrétionnaire[Note 3], plutôt qu'aléatoire, de 102 dossiers de processus de sélection (48 PPC et 54 non-PPC) et 234 dossiers de dotation sans processus de sélection ont été examinés. L'échantillon discrétionnaire a été conçu de manière à inclure une large coupe de types et de niveaux de postes, y compris les processus menés à l'Administration centrale, dans de grands centres fiscaux et dans de petits bureaux des services fiscaux. Certains processus ont été choisis parce qu'ils ont été improductifs ou qu'ils avaient été annulés.
Habituellement, l'observation des politiques et des procédures était évidente dans le cas des dotations faites au moyen d'un processus de sélection. Cependant, ce n'était pas le cas des dotations faites sans processus de sélection. Les sections cidessous comprennent des renseignements supplémentaires sur l'observation dans les deux situations. Les résultats détaillés de l'examen des dossiers ont été communiqués à la direction du programme.
3.1 Les dotations basées sur des processus de sélection sont généralement conformes
Les annonces de postes à pourvoir, qui sont affichées à l'interne sur le site Carrières de l'ARC, étaient habituellement bien conçues. Elles présentaient des renseignements détaillés sur les postes à pourvoir et sur les exigences du processus de dotation, y compris les critères d'évaluation et de placement et les outils qui seraient utilisés.
Dans l'ensemble, la majorité des dotations examinées étaient adéquatement documentées, manifestaient avoir appliqué de saines pratiques de dotation et avaient observé les politiques de dotation. Certains éléments exigés étaient parfois absents des dossiers, comme les listes de vérification des dossiers de dotation ayant été complétés, les documents de planification et les offres de mesures spéciales d'adaptation aux candidats. Certains bureaux conservaient des pièces de documentation spécifiques dans des dossiers distincts ou dans des dossiers électroniques, mais les références indiquant l'emplacement de ces dossiers n'étaient généralement pas incluses.
L'examen de vérification des dossiers de dotation a suscité certaines préoccupations relativement à l'information de placement. Auparavant, dans les dotations de l'époque pré-agence, le placement était déterminé suivant une liste classée par rang des candidats qualifiés. Avec l'approche de dotation actuellement pratiquée, tous les candidats qualifiés figurant dans un bassin de candidats qualifiés peuvent être considérés pour placement.
La plupart des annonces de postes à pourvoir énuméraient plusieurs critères de placement possibles, habituellement de six à dix, pour chaque processus de sélection, tels que la disponibilité, l'équité en matière d'emploi, l'emplacement géographique, les considérations budgétaires, ainsi que la profondeur, l'étendue et le type d'expérience ou les résultats de qualifications ou compétences supplémentaires rattachées à des exigences spécifiques du poste. Dans la plupart des cas, des renseignements de base sur le placement pouvaient être déterminés et le placement était habituellement basé sur un ou plusieurs des critères de placement mentionnés dans l'annonce de poste à pourvoir, mais peu de dossiers contenaient des détails quelconques disant en quoi les candidats spécifiquement choisis avaient été « le bon choix » à faire, tel qu'expliqué dans le bulletin de dotation[Note 4]. Les représentants syndicaux et beaucoup d'employés ont fait remarquer que les motifs invoqués pour justifier les critères de placement spécifiques ou le choix des candidats retenus n'étaient pas toujours transparents et ne semblaient pas toujours équitables. Il convient de noter que la politique actuelle n'oblige pas les gestionnaires responsables de l'embauche à tenir une documentation à ce point détaillée, mais la documentation des décisions de placement revêtira une importance plus grande encore quand la dotation par PPC sera pleinement mise en oeuvre et que d'importants bassins de candidats préqualifiés seront créés pour un grand nombre de postes dans l'Agence. La présence d'une documentation supplémentaire quant aux décisions de placement soutiendrait le fondement de « bon choix » ayant présidé aux mesures de dotation.
3.2 Les dossiers des dotations sans processus de sélection étaient souvent incomplets
Les 234 dossiers de dotation examinés en tant que dotations sans processus de sélection ont inclus des promotions intérimaires et des mutations latérales temporaires pour plus d'un an, des mutations latérales permanentes, des promotions permanentes ainsi que des transformations de postes temporaires en permanents ayant pu se faire avec ou sans processus de sélection. L'examen de ces dossiers, en tant que dotations sans processus de sélection, a révélé que la documentation était souvent incomplète. Dans la plupart des dossiers, surtout pour des postes intérimaires, la justification de la dotation n'était pas bien documentée. Le Programme de dotation de l'ARC stipule que les nominations intérimaires ne doivent généralement pas dépasser 12 mois, et que les exceptions doivent être approuvées par les cadres supérieurs compte tenu des délégations de responsabilité. Dans presque tous les cas, la signature était celle d'un gestionnaire qui détenait la délégation appropriée mais l'explication n'était pas suffisante ou la nomination n'était pas bien étayée.
Moins de la moitié des dossiers examinés contenaient des preuves à l'appui que des droits au recours avaient été offerts. Des exigences minimales de dotation, telles que des preuves relatives aux diplômes, aux exigences linguistiques et aux exigences de sécurité, étaient souvent manquantes. Il a été dit à la Vérification interne que certaines pièces de documentation pouvaient avoir été conservées par les gestionnaires responsables de l'embauche, ou versées dans les dossiers des employés, ou conservées dans des dossiers apparentés ayant eux-mêmes fait l'objet d'un processus de dotation. Les dossiers examinés, cependant, ne contenaient aucune référence à l'emplacement possible d'autres pièces de documentation. Sans documentation appropriée à examiner, il n'a pas été possible de conclure que les mesures de dotation observaient les politiques ou respectaient les principes de dotation de l'Agence.
3.3 Aucun système formel de surveillance de l'observation n'est en place
Le Programme de dotation de l'ARC, tel que documenté en 1999, indiquait qu'un système de surveillance et d'évaluation serait élaboré pour permettre d'examiner et d'analyser son efficience. Au moment de la vérification, rien n'a manifesté qu'un système formel avait été élaboré et mis en oeuvre.
Il existe une certaine surveillance informelle des activités de dotation. La vérification a constaté que le personnel des RH exerce une surveillance des mesures de dotation par le biais de discussions continues et de mesures d'incitations auprès des gestionnaires et des jurys de sélection. Les gestionnaires responsables de l'embauche ont indiqué que les questions de dotation constituent souvent un article permanent à l'ordre du jour des réunions d'équipes de gestion. Le recours en matière de dotation sert aussi de moyen de contrôle de l'observation des politiques. Cependant, cette structure informelle ne procure pas une rétroaction régulière, structurée, à la direction du programme.
Recommandations
- La DGRH devrait élaborer un système de surveillance axé sur les risques en ce qui concerne les activités de dotation.
- La DGRH devrait encourager les gestionnaires responsables de l'embauche à documenter en plus de détail les justifications de placement servant à étayer leurs décisions de sélection.
- La DGRH devrait clarifier quels dossiers sont requis pour documenter les dotations faites sans processus de sélection, y compris indiquer à quel endroit cette documentation doit être conservée.
Plans d'action
- La DGRH a élaboré un Cadre de surveillance des RH comme mécanisme de suivi intégré des projets et des activités dans l'exercice 2006-2007. Une fois pleinement mis en oeuvre, ce cadre procurera à la haute direction une évaluation continue du degré auquel sont comblés les objectifs du programme et les attentes de la direction. L'objectif du cadre est d'assurer que les programmes des RH sont gérés en conformité avec les politiques, normes et procédures des ressources humaines de l'ARC et qu'ils produisent les résultats visés. Le processus de surveillance proposé dans le cadre est actuellement éprouvé en tant que projet pilote dans la Région du Pacifique à l'hiver 2007. Le Renouvellement du personnel a l'intention de participer à l'automne 2007, en incluant la gestion des dossiers des activités de renouvellement. Les secteurs sur lesquels la surveillance portera initialement ont été identifiés et ils incluront l'examen post-nomination des dossiers de dotation.
- Dans le cadre de la prestation du programme, le bulletin sur le placement est en cours de révision, sa diffusion étant prévue pour le printemps 2007.
- Une initiative est en cours pour améliorer les besoins de dotation sans processus de sélection. Des lignes directrices sont actuellement en cours d'élaboration, qui incluront des détails sur la tenue des dossiers; l'ébauche finale est prévue pour avril 2007. Après que ces lignes directrices auront été présentées au CGA, elles seront affichées sur le site des RH dans l'InfoZone. En outre, le nouveau MPS des RH renforcera les exigences par la normalisation des processus de renouvellement du personnel.
Conclusion
À beaucoup d'égards, l'ARC dispose d'une solide infrastructure en place pour soutenir la gestion des activités de dotation interne. Il y a le Programme de dotation de l'ARC y compris des directives, ainsi qu'une Politique sur les compétences, un Cadre de gestion des ressources humaines axée sur les compétences, un Cadre méthodologique de délégation des pouvoirs de dotation, un ensemble de bulletins et de lignes directrices de programme, et certains outils d'évaluation standardisée. Des buts et des objectifs ont été élaborés qui soutiennent les besoins opérationnels de l'Agence.
Cependant, depuis 2003, nombreux sont les changements qui ont été apportés aux procédures de dotation interne et particulièrement aux PPC. Même si les gestionnaires responsables de l'embauche et les employés perçoivent beaucoup de ces changements comme nécessaires, ces changements ont contribué à créer une certaine confusion pour ce qui est de savoir comment les différents éléments du travail de dotation interne fonctionnent ensemble. Pour améliorer l'efficience de la gestion de la dotation interne, l'Agence a besoin d'articuler clairement l'orientation et la vision d'état final du programme, et de préparer un plan de mise en oeuvre exhaustif formulant clairement les résultats attendus, les ressources requises et les responsabilités.
La capacité de rapport sur les activités de dotation interne est faible. Les outils de mesure du rendement n'ont pas été développés ou manquent de fiabilité, ce qui limite la capacité à la fois d'évaluer et de faire rapport sur l'efficacité et l'efficience du programme. Sans information adéquate sur le rendement du programme, l'Agence n'est pas en mesure de déterminer avec exactitude si les activités de dotation répondent aux objectifs du programme et si elles répondent aux besoins opérationnels.
D'après l'examen qu'elle a fait des dossiers de dotation, la Vérification interne a pu conclure que la majorité des mesures de dotation qui étaient basées sur un processus de sélection (PPC et non-PPC) étaient adéquatement documentées, manifestaient avoir appliqué de saines pratiques de dotation et avaient respecté de façon générale les politiques de dotation. Par contre, à cause d'un manque de documentation dans les dossiers de dotation menés sans processus de sélection, le même degré d'observation ne peut pas être assuré.
Une faiblesse commune dans la plupart des dossiers de dotation était un manque d'information au stade du placement. La documentation des critères de placement sera plus importante encore pour assurer la transparence et la perception d'équité quand la dotation par PPC sera pleinement mise en oeuvre et que d'importants bassins de candidats préqualifiés existeront pour un grand nombre de postes dans l'Agence.
Annexe 1
Glossaire des principes de dotation de l'arc
- Impartialité : L'effectif doit adopter un comportement exempt de toute influence politique et bureaucratique. Les décisions de dotation doivent être prises librement sans aucune influence politique ou bureaucratique.
- Représentativité : La composition de notre effectif reflète les disponibilités sur le marché du travail.
- Compétence : L'effectif possède les attributs requis pour accomplir son travail avec efficacité.
- Équité : Les décisions de dotation sont équitables, justes et objectives.
- Transparence : Les communications visant la dotation sont ouvertes, honnêtes, respectueuses, opportunes, et clairement comprises.
- Efficacité : Les processus de dotation sont planifiés et appliqués en fonction du temps et du coût et liés aux besoins fonctionnels.
- Adaptabilité : Les processus de dotation sont souples et s'adaptent aux changements de circonstances et aux besoins particuliers de l'organisme.
- Productivité : Donne lieu à la nomination du nombre de personnes qualifiées nécessaires pour la conduite efficace des affaires.
Notes
- Information fournie par la division Renouvellement du personnel et gestion de carrière, Direction générale des ressources humaines. Ces données ne comprennent pas les dotations internes par voie de reclassification, les bassins de rappel pour des durées déterminées, ni les placements d'apprentissage ou d'étudiants.
- Source : Lignes directrices E1 du Programme de dotation.
- Échantillonnage discrétionnaire : Échantillons choisis d'après un critère sélectionné par le chercheur quant à la représentativité de la population. Cet échantillonnage ne donne pas à tous les éléments de la population une chance égale d'être sélectionnés. Dans cette vérification, l'équipe a ciblé les Régions visées dans la portée, et elle a sélectionné les échantillons pour assurer la couverture de différents groupes et niveaux de classification et de différentes dotations.
- Le Bulletin de dotation de l'ARC 2005-05 ayant pour objet « Le placement » explique ce qu'est le bon choix et indique que l'on compare chaque candidat par rapport à un ou plusieurs critères pour décider quel candidat qualifié satisfait le mieux aux exigences du poste et aux besoins opérationnels au moment de pourvoir le poste.
