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Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - École de la fonction publique du Canada

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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n'offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s'assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l'évaluation.

Contexte

Cette année, les observations du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) concernant la capacité de gestion de l'École de la fonction publique du Canada (l'École) sont positives dans l'ensemble. Pour les 12 composantes de gestion (CG) en fonction desquelles l'École a été évaluée, celle-ci a obtenu une cote « fort » et onze cotes « acceptable ». Dans deux cas, les cotes se sont améliorées comparativement à l'évaluation de l'année dernière.

Régie par la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, l'École a pour mandat premier de veiller à ce que les fonctionnaires aient accès à la formation et aux autres activités d'apprentissage de façon à pouvoir acquérir les connaissances et les capacités requises pour assumer leurs fonctions, actuelles et futures, de la manière la plus efficace possible. Au cours de la période faisant l'objet de l'évaluation, l'École a continué de faire des progrès pour élaborer et mettre en œuvre son système harmonisé de gestion de l'apprentissage afin d'améliorer la prestation des services et de se conformer aux exigences de la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement du CT. L'École a déployé des efforts constants pour offrir la formation indispensable ainsi que des programmes de perfectionnement en leadership et des programmes de perfectionnement professionnel aux fonctionnaires de tout le Canada, en plus de l'accent qu'elle a mis sur la réaffectation des fonds, conformément aux décisions découlant de l'examen stratégique horizontal des organismes responsables des ressources humaines, mené en 2008.

Pour ce qui est des principales CG (CG 1, 6, 9, 10, 17 et 18), les cotes attribuées à l'École ont diminué dans un seul domaine, soit la CG 17 (efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers), passant de « fort » à « acceptable », principalement en raison d'un changement de méthode. Dans tous les autres domaines principaux, la cote est demeurée « acceptable ».

La composante de gestion 20 (services axés sur les citoyens) est considérée comme essentielle à la réalisation du mandat de l'École et, au cours de la période visée par l'évaluation, l'organisation a amélioré sa cote globale dans ce domaine, cote qui est passée de « acceptable » à « fort ».

L'École a fait des progrès pour mettre en œuvre de saines pratiques de gestion des services et pour tenir compte des commentaires des clients aux fins de la mise en œuvre de ses services, de ses programmes, de ses politiques et de ses initiatives. Le SCT encourage l'École à continuer d'améliorer sa démarche de gestion des services grâce à l'amélioration de ses mécanismes de suivi du rendement, tout en tenant compte des normes de service et des progrès réalisés en fonction des résultats attendus.

Il convient également de reconnaître les progrès accomplis par l'École lorsqu'il s'agit de tenir compte des priorités de gestion ciblées dans l'évaluation du CRG de l'année dernière, comme en témoigne l'augmentation de la cote pour la CG 12 (efficacité de la gestion de l'information), qui est passée de « possibilité d'amélioration » à « acceptable », ainsi que le maintien de la cote « acceptable » pour la CG 15 (gestion des projets).

CG 12 : Efficacité de la gestion de l'information – L'École a déployé des efforts considérables pour accroître sa conformité aux exigences en matière de rapports énoncées dans la Loi sur l'accès à l'information et la Loi sur la protection des renseignements personnels. Pour ce faire, elle a fourni une description complète et détaillée de ses fonctions, programmes, activités et fonds de renseignements connexes, y compris en ce qui a trait aux renseignements personnels. L'École devrait continuer de se concentrer sur la mise en œuvre de sa stratégie de GI et s'assurer que son plan de GI/TI demeure à jour.
CG 15 : Gestion des projets – Depuis la dernière évaluation, l'École a mis en œuvre un cadre de gestion des projets pour veiller à l'exécution, au contrôle et à la surveillance efficaces des projets. L'École devrait poursuivre ses efforts afin d'améliorer l'élaboration des modèles de financement et de commencer la mise en application des nouvelles politiques sur la planification des investissements et la gestion des projets.

Bien que l'École ait obtenu une cote « acceptable » pour CG2 (Cadre de rendement ministériel), le Secrétariat du Conseil du Trésor encourage l'organisation à améliorer son Cadre de mesure du rendement (CMR) en fonction des normes de la SGRR, tenter de mesurer davantage les répercussions à long terme de ses programmes et s'assurer de la validité des indicateurs de rendement utilisés.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Acceptable

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : même si l'organisation n'a pas de forces particulières, elle favorise l'établissement d'une culture fondée sur le respect et l'intégrité, mesure pour laquelle elle a obtenu la cote acceptable. Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire. Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Forces : même si l'organisation n'a pas de forces particulières, elle favorise l'établissement d'une culture fondée sur le respect et l'intégrité, mesure pour laquelle elle a obtenu la cote acceptable.

Faiblesses observées : selon les employés, les membres de la haute direction répondent aux préoccupations soulevées dans le sondage et leur transmettent l'information nécessaire.

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant :

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
2.1 Clarté et mesurabilité des RS : Acceptable Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, qui pourraient être compris à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation comme procurant un avantage à la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs. 2.2 Exhaustivité et harmonisation des AAP : Acceptable Une architecture des activités des programmes adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler. 2.3 Qualité des CMR : Non évalué Un cadre de mesure du rendement complet et adéquat est en place. Toutefois, il y a encore certains problèmes mineurs à régler.	L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la Structure de la gestion, des ressources et des résultats. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

2.1 Clarté et mesurabilité des RS : Acceptable

Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, qui pourraient être compris à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation comme procurant un avantage à la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Exhaustivité et harmonisation des AAP : Acceptable

Une architecture des activités des programmes adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité des CMR : Non évalué

Un cadre de mesure du rendement complet et adéquat est en place. Toutefois, il y a encore certains problèmes mineurs à régler.

L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la Structure de la gestion, des ressources et des résultats. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

4. Efficacité de la contribution organisationnelle aux priorités gouvernementales

Fort

Points saillants	Opportunités
4.1 Participation aux initiatives prioritaires : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.1 Participation aux initiatives prioritaires :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

5. Qualité des présentations au CT

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 Information : Possibilité d'amélioration Capacité de réunir les renseignements justificatifs dans les présentations au CT en progression. L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT. Explication du niveau de ressources demandé est partiellement suffisante. Les renseignements sont parfois exacts et fiables, et plus ou moins complets. 5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration Analyse partielle de l'optimisation des ressources, de l'efficacité et de l'efficience. Démonstration d'une certaine capacité montante d'analyse des options. Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT. 5.3 Consultations : Acceptable Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant. L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard. 5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace. L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu'il le faut. La description des besoins en ressources est raisonnablement claire. Les renseignements importants figurent parfois seulement dans la première ébauche. Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.	Nous encourageons l'École de la fonction publique à améliorer la qualité de ses présentations et des documents à l'appui en fournissant une analyse plus stratégique et en donnant des éclaircissements sur l'optimisation des ressources et les pratiques exemplaires.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

5.1 Information : Possibilité d'amélioration

Capacité de réunir les renseignements justificatifs dans les présentations au CT en progression.
L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
Explication du niveau de ressources demandé est partiellement suffisante.
Les renseignements sont parfois exacts et fiables, et plus ou moins complets.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

Analyse partielle de l'optimisation des ressources, de l'efficacité et de l'efficience.
Démonstration d'une certaine capacité montante d'analyse des options.
Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Acceptable

Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace.
L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu'il le faut.
La description des besoins en ressources est raisonnablement claire.
Les renseignements importants figurent parfois seulement dans la première ébauche.
Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

Nous encourageons l'École de la fonction publique à améliorer la qualité de ses présentations et des documents à l'appui en fournissant une analyse plus stratégique et en donnant des éclaircissements sur l'optimisation des ressources et les pratiques exemplaires.

Recommandations

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Acceptable

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité des évaluations : Acceptable Option 1 : La grande majorité des rapports d'évaluation présentés au SCT traitent de la pertinence, du succès et de la rentabilité des programmes. La grande majorité des évaluations présentées au SCT reposent sur l'utilisation de méthodes appropriées (concernant les risques associés au programme) pour recueillir des données et guider l'analyse. La grande majorité des évaluations présentées au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport indique clairement quelles sont les répercussions de ces limites sur la validité des constatations. Une minorité des évaluations présentées au SCT contiennent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement de l'information probante figurant dans le rapport. La grande majorité des rapports d'évaluation présentés au SCT contiennent des recommandations ciblées et pratiques qui répondent à d'importantes constatations et qui découlent logiquement des constatations et des conclusions. La grande majorité des évaluations présentées au SCT comprennent une réponse de la direction et un plan d'action. Le plan d'action prévoit des mesures précises assorties d'échéances ainsi que des obligations de rendre compte pour la direction. 6.2 La neutralité : Acceptable Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation. Les ressources affectées à la fonction d'évaluation semblent correspondre aux obligations en matière d'évaluation de l'organisation en vertu de l'article 42.1 de la LGFP. Le chef de l'évaluation n'a pas officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général ou ne peut pas le rencontrer facilement. Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d'évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l'annexe B de la Politique sur l'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général. 6.4 Utilisation : Acceptable Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques. Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations. Une minorité des évaluations présentées au SCT contiennent des données provenant d'un système de mesure du rendement qui permettent d'étayer l'évaluation. Les évaluations présentées indiquent presque toujours que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement constituent une contrainte.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité des évaluations : Acceptable

Option 1 : La grande majorité des rapports d'évaluation présentés au SCT traitent de la pertinence, du succès et de la rentabilité des programmes.
La grande majorité des évaluations présentées au SCT reposent sur l'utilisation de méthodes appropriées (concernant les risques associés au programme) pour recueillir des données et guider l'analyse.
La grande majorité des évaluations présentées au SCT décrivent les limites de l'évaluation. Le rapport indique clairement quelles sont les répercussions de ces limites sur la validité des constatations.
Une minorité des évaluations présentées au SCT contiennent des constatations et des conclusions qui découlent logiquement de l'information probante figurant dans le rapport.
La grande majorité des rapports d'évaluation présentés au SCT contiennent des recommandations ciblées et pratiques qui répondent à d'importantes constatations et qui découlent logiquement des constatations et des conclusions.
La grande majorité des évaluations présentées au SCT comprennent une réponse de la direction et un plan d'action. Le plan d'action prévoit des mesures précises assorties d'échéances ainsi que des obligations de rendre compte pour la direction.

6.2 La neutralité : Acceptable

Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
Les ressources affectées à la fonction d'évaluation semblent correspondre aux obligations en matière d'évaluation de l'organisation en vertu de l'article 42.1 de la LGFP.
Le chef de l'évaluation n'a pas officiellement le pouvoir de présenter les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général ou ne peut pas le rencontrer facilement.
Un comité de la haute direction est en place pour soutenir, surveiller et contrôler la fonction d'évaluation et les obligations de rendre compte de la direction découlant d'évaluations et de produits liés à des évaluations, en conformité à l'annexe B de la Politique sur l'évaluation (2009). Le comité est présidé par l'administrateur général.

6.4 Utilisation : Acceptable

Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
Les plans d'action de la direction découlant des recommandations des évaluations font l'objet d'un suivi actif, systématique et régulier. On ne rend pas compte périodiquement de la mise en œuvre des recommandations des évaluations.
Une minorité des évaluations présentées au SCT contiennent des données provenant d'un système de mesure du rendement qui permettent d'étayer l'évaluation. Les évaluations présentées indiquent presque toujours que la disponibilité et/ou la qualité des données sur le rendement constituent une contrainte.

Recommandations

7. Qualité des rapports sur le rendement

Acceptable

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
8.1 Analyse ou planification du changement : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

8.1 Analyse ou planification du changement :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Acceptable

Points saillants	Opportunités
9.1 La haute direction est responsable : Acceptable L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque). Il y a une vaste sensibilisation, une compréhension commune et un bon dialogue au sein de l'organisation au sujet de l'approche en matière de GIR. L'approche de l'organisation en matière de GIR est robuste et adaptée aux besoins particuliers de l'organisation et elle est rajustée selon les besoins – l'environnement est analysé pour que l'organisation soit en mesure d'anticiper les changements. Il y a des mécanismes en place qui pourront permettre de réexaminer l'approche en matière de GIR à l'avenir. La haute direction passe en revue régulièrement le profil de risque de l'organisation ou un outil semblable et apporte les rajustements qui s'imposent. L'approche en matière de GIR et les outils ont été bien communiqués à l'échelle de l'organisation. Des structures de gouvernance de la GIR claires et intégrées sont en place à l'échelle de l'organisation. La haute direction a joué un rôle actif dans l'établissement de solides structures de gouvernance pour la GIR. La haute direction a fait preuve de leadership en matière d'élaboration, de mise en œuvre, et de suivi de l'approche globale. La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques incombe à la haute direction. Les responsables de la haute direction à qui incombe la reddition des comptes s'assurent que les principaux risques sont clairement déterminés, évalués, atténués, qu'ils font l'objet d'un suivi, qu'ils sont rajustés selon les besoins et que des rapports sont produits à leur sujet, y compris les mécanismes d'assurance de la qualité. La haute direction prêche par l'exemple et se fait la championne de la GIR. La haute direction fournit des outils et des ressources à l'appui de l'établissement d'une culture soucieuse des risques. 9.2 Mise en pratique : Acceptable Dans les faits, la pratique de la GIR est implantée systématiquement (horizontalement et verticalement) à tous les niveaux opérationnels de l'organisation. L'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan sont systématiquement reliés et mutuellement informatifs. Une approche sur mesure et des mécanismes connexes sont utilisés pour gérer les risques dans tous les secteurs fonctionnels et champs d'activité. L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui fournit des renseignements pratiques et exhaustifs et la qualité de l'information est surveillée et évaluée. Les principaux risques aux niveaux opérationnels servent systématiquement d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités. De nombreuses sources externes pertinentes, y compris d'autres organisations gouvernementales, sont consultées au moment d'établir le profil de risque organisationnel ou un outil semblable. Une information exhaustive sur les risques est systématiquement recueillie auprès de sources internes au sein de l'organisation pour servir d'intrant au moment de rajuster le profil de risque organisationnel ou un outil semblable. Des lignes directrices et des outils concernant la GIR sont facilement disponibles, communément communiqués au personnel et largement diffusés pour veiller à ce que tout le personnel et les cadres soient sensibilisés à l'importance de la GIR et aient accès aux ressources d'apprentissage. La formation et les ressources d'apprentissage sont raisonnablement à jour. Une formation sur la GIR à l'intention des employés et des cadres clés est appuyée et rendue disponible. Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes de routine ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation. L'organisation a mis en œuvre une approche ou une stratégie de communications internes pour faciliter le partage systématique d'information sur les pratiques et les progrès de la GIR. On observe un dialogue permanent sur les risques avec les partenaires et les parties prenantes. Il existe un vocabulaire commun des risques qui assure une compréhension partagée de l'approche de l'organisation en matière de GIR. 9.3 Intégration : Acceptable Une variété d'information sur les risques, y compris sur les risques organisationnels, est intégrée dans les processus de prise de décisions de la haute direction, y compris les décisions concernant les secteurs de programmes et les politiques. Les principaux risques sont bien communiqués, clairement définis, systématiquement documentés et rajustés selon les besoins. L'information sur les principaux risques et les principes de la GIR sont intégrés à la prise de décisions et servent d'intrants à la planification, à l'affectation des ressources et aux décisions en matière de gestion du rendement. Les rapports relatifs à l'organisation et les rapports destinés au Parlement saisissent de l'information sur les principaux risques organisationnels et reflètent systématiquement l'approche globale de l'organisation en matière de GIR de façon claire et uniforme. Les RPP décrivent des stratégies d'atténuation des principaux risques inclus dans le profil de risque organisationnel ou un outil semblable. 9.4 Amélioration continue : Acceptable L'organisation a mis en œuvre la majorité ou la totalité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG. L'organisation prend les mesures systématiques d'assurance de la qualité ou de la pertinence de l'information sur les risques utilisée. L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements. L'organisation table sur l'expérience antérieure, une meilleure pratique, les leçons apprises et apporte des rajustements de façon explicite en fonction des changements dans les structures de gestion, les priorités ou l'orientation stratégique afin de s'attaquer aux enjeux émergents. Des améliorations dignes de mention ont été apportées depuis l'évaluation précédente.	L'École de la fonction publique du Canada (EFPC) prévoit effectuer la vérification interne de ses pratiques de gestion du risque en 2010, ce qui lui permettra de valider et de perfectionner ses façons de faire en matière de gestion intégrée des risques. Nous incitons aussi l'EFPC à continuer d'intégrer l'information clé sur les risques dans ses rapports au Parlement et de veiller à la cohérence de l'information sur les risques qui se trouve dans son RPP et son RMR pour une année donnée.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

9.1 La haute direction est responsable : Acceptable

L'organisation a recours à une approche commune de GIR qui a été approuvée par la haute direction, qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les principaux secteurs de risque).
Il y a une vaste sensibilisation, une compréhension commune et un bon dialogue au sein de l'organisation au sujet de l'approche en matière de GIR.
L'approche de l'organisation en matière de GIR est robuste et adaptée aux besoins particuliers de l'organisation et elle est rajustée selon les besoins – l'environnement est analysé pour que l'organisation soit en mesure d'anticiper les changements.
Il y a des mécanismes en place qui pourront permettre de réexaminer l'approche en matière de GIR à l'avenir.
La haute direction passe en revue régulièrement le profil de risque de l'organisation ou un outil semblable et apporte les rajustements qui s'imposent.
L'approche en matière de GIR et les outils ont été bien communiqués à l'échelle de l'organisation.
Des structures de gouvernance de la GIR claires et intégrées sont en place à l'échelle de l'organisation.
La haute direction a joué un rôle actif dans l'établissement de solides structures de gouvernance pour la GIR.
La haute direction a fait preuve de leadership en matière d'élaboration, de mise en œuvre, et de suivi de l'approche globale.
La reddition des comptes concernant la gestion des principaux risques incombe à la haute direction.
Les responsables de la haute direction à qui incombe la reddition des comptes s'assurent que les principaux risques sont clairement déterminés, évalués, atténués, qu'ils font l'objet d'un suivi, qu'ils sont rajustés selon les besoins et que des rapports sont produits à leur sujet, y compris les mécanismes d'assurance de la qualité.
La haute direction prêche par l'exemple et se fait la championne de la GIR.
La haute direction fournit des outils et des ressources à l'appui de l'établissement d'une culture soucieuse des risques.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

Dans les faits, la pratique de la GIR est implantée systématiquement (horizontalement et verticalement) à tous les niveaux opérationnels de l'organisation.
L'approche en matière de GIR et la planification, le rendement ou les processus opérationnels de premier plan sont systématiquement reliés et mutuellement informatifs.
Une approche sur mesure et des mécanismes connexes sont utilisés pour gérer les risques dans tous les secteurs fonctionnels et champs d'activité.
L'organisation a recours à un profil de risque organisationnel ou à un outil semblable qui fournit des renseignements pratiques et exhaustifs et la qualité de l'information est surveillée et évaluée.
Les principaux risques aux niveaux opérationnels servent systématiquement d'intrants au moment de déterminer les principaux risques et priorités.
De nombreuses sources externes pertinentes, y compris d'autres organisations gouvernementales, sont consultées au moment d'établir le profil de risque organisationnel ou un outil semblable.
Une information exhaustive sur les risques est systématiquement recueillie auprès de sources internes au sein de l'organisation pour servir d'intrant au moment de rajuster le profil de risque organisationnel ou un outil semblable.
Des lignes directrices et des outils concernant la GIR sont facilement disponibles, communément communiqués au personnel et largement diffusés pour veiller à ce que tout le personnel et les cadres soient sensibilisés à l'importance de la GIR et aient accès aux ressources d'apprentissage.
La formation et les ressources d'apprentissage sont raisonnablement à jour.
Une formation sur la GIR à l'intention des employés et des cadres clés est appuyée et rendue disponible.
Certains éléments probants montrent que des activités de communications internes de routine ont été menées pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation stratégique et sa pertinence pour les activités courantes de l'organisation.
L'organisation a mis en œuvre une approche ou une stratégie de communications internes pour faciliter le partage systématique d'information sur les pratiques et les progrès de la GIR.
On observe un dialogue permanent sur les risques avec les partenaires et les parties prenantes.
Il existe un vocabulaire commun des risques qui assure une compréhension partagée de l'approche de l'organisation en matière de GIR.

9.3 Intégration : Acceptable

Une variété d'information sur les risques, y compris sur les risques organisationnels, est intégrée dans les processus de prise de décisions de la haute direction, y compris les décisions concernant les secteurs de programmes et les politiques.
Les principaux risques sont bien communiqués, clairement définis, systématiquement documentés et rajustés selon les besoins.
L'information sur les principaux risques et les principes de la GIR sont intégrés à la prise de décisions et servent d'intrants à la planification, à l'affectation des ressources et aux décisions en matière de gestion du rendement.
Les rapports relatifs à l'organisation et les rapports destinés au Parlement saisissent de l'information sur les principaux risques organisationnels et reflètent systématiquement l'approche globale de l'organisation en matière de GIR de façon claire et uniforme.
Les RPP décrivent des stratégies d'atténuation des principaux risques inclus dans le profil de risque organisationnel ou un outil semblable.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

L'organisation a mis en œuvre la majorité ou la totalité des recommandations formulées dans l'évaluation précédente du CRG.
L'organisation prend les mesures systématiques d'assurance de la qualité ou de la pertinence de l'information sur les risques utilisée.
L'organisation corrige adéquatement le tir d'après le rendement et de nouveaux renseignements.
L'organisation table sur l'expérience antérieure, une meilleure pratique, les leçons apprises et apporte des rajustements de façon explicite en fonction des changements dans les structures de gestion, les priorités ou l'orientation stratégique afin de s'attaquer aux enjeux émergents.
Des améliorations dignes de mention ont été apportées depuis l'évaluation précédente.

L'École de la fonction publique du Canada (EFPC) prévoit effectuer la vérification interne de ses pratiques de gestion du risque en 2010, ce qui lui permettra de valider et de perfectionner ses façons de faire en matière de gestion intégrée des risques.

Nous incitons aussi l'EFPC à continuer d'intégrer l'information clé sur les risques dans ses rapports au Parlement et de veiller à la cohérence de l'information sur les risques qui se trouve dans son RPP et son RMR pour une année donnée.

Recommandations

10. Excellence de la gestion des personnes

Acceptable

Points saillants	Opportunités
10.1 Motivation des employés : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹ 10.2 Leadership : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx 10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.4 Apprentissage des employés : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.5 Gestion du rendement : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Possibilité d'amélioration Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.7 Dotation : Acceptable Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.8 Langues officielles : Fort Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : proportion du budget affecté à la formation, rigueur du programme de gestion du rendement, perception des employés que le milieu de travail est respectueux Faiblesses observées : perception des employés quant à la mobilisation et la satisfaction face à l'organisation, perception des employés quant à l'efficacité du leadership, planification des effectifs (perception des employés/utilisation du temps supplémentaire/% de promotions à l'interne) Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé. ¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.	Afin de compléter la carte de pointage, le BDPRH a créé un tableau de bord organisationnel qui comporte des renseignements supplémentaires de référence et qui constitue un dépôt de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant être mis en œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre d'offrir plus de conseils quant aux questions globales liées aux valeurs et à l'éthique ainsi qu'à la gestion des personnes. Il fournira également aux administrateurs généraux des solutions et des renseignements opérationnels en temps opportun, et permettra de repérer et de régler rapidement ces questions au sein de l'organisation. Pour accéder au tableau de bord, cliquer sur le lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Motivation des employés : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.¹

10.2 Leadership : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx

10.3 Équité en matière d'emploi : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.4 Apprentissage des employés : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.5 Gestion du rendement : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.6 Planification intégrée des RH et des activités : Possibilité d'amélioration

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.7 Dotation : Acceptable

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

10.8 Langues officielles : Fort

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Forces : proportion du budget affecté à la formation, rigueur du programme de gestion du rendement, perception des employés que le milieu de travail est respectueux

Faiblesses observées : perception des employés quant à la mobilisation et la satisfaction face à l'organisation, perception des employés quant à l'efficacité du leadership, planification des effectifs (perception des employés/utilisation du temps supplémentaire/% de promotions à l'interne)

Une comparaison directe avec les résultats de l'an dernier ne peut être effectuée puisque les mesures du rendement ont depuis changé.

¹Notez qu'il s'agit d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez nous excuser de tout inconvénient. Les personnes souhaitant consulter la carte de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la demande par courriel à l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.

http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Acceptable Les données révèlent que des structures appropriées de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de la GI sont en place, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation. En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont définis. L'organisation participe aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement. 12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Possibilité d'amélioration L'organisation est dotée d'une stratégie en GI qui est actuelle, en vigueur et officiellement approuvée. Bien que la mise en œuvre de la stratégie de GI soit supposément en cours, on constate peu de progrès relativement aux plans. Bien que l'organisation compte certaines activités de sensibilisation et de formation relativement à la GI, celles ci ne sont pas liées à une stratégie ou à un plan global(e) de sensibilisation et ne témoignent pas des exigences stratégiques actuelles. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable La plupart des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation sont dûment désignés et décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2009. Le Secrétariat du Conseil du Trésor reconnaît les efforts importants que l'organisation a déployés afin de réviser et d'améliorer son chapitre d'Info Source de 2009, mais constate qu'il faudra continuer d'apporter des révisions afin d'en assurer la conformité aux exigences du SCT. 12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Acceptable L'organisation donne habituellement suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon complète. La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.	Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI. Commencer à mettre en œuvre les initiatives prévues et s'assurer que les échéanciers et les estimations de ressources soient approuvés. Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement. Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place. Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements. Continuer à veiller à ce que l'on indique et décrive l'ensemble des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation, ainsi que tous les fonds de renseignements connexes, dans Info Source.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Acceptable

Les données révèlent que des structures appropriées de gouvernance et d'obligations redditionnelles en matière de la GI sont en place, dont une représentation de la GI dans les comités de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de l'organisation.
En outre, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs et des gestionnaires relativement à la GI sont définis.
L'organisation participe aux démarches et aux initiatives quant à l'élaboration, à la mise en œuvre, au partage et à l'optimisation des politiques et pratiques en matière de GI à l'échelle du gouvernement.

12.2 Planification stratégique et mise en œuvre : Possibilité d'amélioration

L'organisation est dotée d'une stratégie en GI qui est actuelle, en vigueur et officiellement approuvée.
Bien que la mise en œuvre de la stratégie de GI soit supposément en cours, on constate peu de progrès relativement aux plans.
Bien que l'organisation compte certaines activités de sensibilisation et de formation relativement à la GI, celles ci ne sont pas liées à une stratégie ou à un plan global(e) de sensibilisation et ne témoignent pas des exigences stratégiques actuelles.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable

La plupart des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation sont dûment désignés et décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2009.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor reconnaît les efforts importants que l'organisation a déployés afin de réviser et d'améliorer son chapitre d'Info Source de 2009, mais constate qu'il faudra continuer d'apporter des révisions afin d'en assurer la conformité aux exigences du SCT.

12.5 Loi sur la protection des renseignements personels : Acceptable

L'organisation donne habituellement suite aux commentaires du Secrétariat du Conseil du Trésor de façon complète.
La plupart des regroupements de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont décrits dans des fichiers et des catégories de renseignements personnels enregistrés, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Veiller à ce que la gouvernance de la GI et la planification stratégique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activités énumérées dans le profil des services internes de GI.
Commencer à mettre en œuvre les initiatives prévues et s'assurer que les échéanciers et les estimations de ressources soient approuvés.
Produire des rapports plus détaillés et assurer d'une surveillance accrue de la stratégie de GI, p. ex., échéanciers, résultats obtenus jusqu'à présent, ressourcement.
Veiller à ce que tous les endroits où se trouvent les fonds de renseignements soient répertoriés et que des plans de conservation soient en place.
Créer des métadonnées uniformes applicables à tous les fonds de renseignements.
Continuer à veiller à ce que l'on indique et décrive l'ensemble des fonctions, des programmes et des activités de l'organisation, ainsi que tous les fonds de renseignements connexes, dans Info Source.

Recommandations

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

14. Efficacité de la gestion des biens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
14.1 Gestion des biens immobiliers : À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

14.1 Gestion des biens immobiliers :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

15. Planification des investissements et gestion des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
15.1 Planification des investissements : Acceptable Il y a des preuves indiquant l'existence de processus d'approbation officiels et montrant que les investissements appuient généralement les objectifs stratégiques. Le processus de planification des investissements de l'organisation prend en considération les investissements sur de nombreuses années. Les priorités de l'organisation et les secteurs de plus grand risque sont déterminés et permettent d'orienter les décisions d'investissement. 15.2 Gestion des ressources des projets : Possibilité d'amélioration Rien n'indique que l'organisation n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets. On observe que la plupart des employés exerçant des responsabilités en matière de gestion de projet ont suivi une formation pertinente. 15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable On observe des directives et des processus, à l'échelle de l'organisation, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets. On observe que l'organisation surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction. L'organisation exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets. L'organisation exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen. Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.	L'École de la fonction publique du Canada (EFPC) pourrait prendre des mesures pour améliorer ses processus et procédures afin de s'assurer que les ressources nécessaires à la réalisation des projets sont disponibles et engagées. L'EFPC pourrait prendre des mesures pour améliorer la conception de modèles de financement afin de faciliter l'atteinte des résultats attendus des projets.
Recommandations
L'École de la fonction publique du Canada devrait entreprendre sa transition vers les nouvelles politiques en matière de planification des investissements et de gestion des projets et elle devrait communiquer avec son analyste du secteur des programmes pour obtenir plus d'information au sujet de la stratégie de mise en œuvre.

Points saillants

Opportunités

15.1 Planification des investissements : Acceptable

Il y a des preuves indiquant l'existence de processus d'approbation officiels et montrant que les investissements appuient généralement les objectifs stratégiques.
Le processus de planification des investissements de l'organisation prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
Les priorités de l'organisation et les secteurs de plus grand risque sont déterminés et permettent d'orienter les décisions d'investissement.

15.2 Gestion des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

Rien n'indique que l'organisation n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
On observe que la plupart des employés exerçant des responsabilités en matière de gestion de projet ont suivi une formation pertinente.

15.3 Gestion des résultats des projets : Acceptable

On observe des directives et des processus, à l'échelle de l'organisation, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
On observe que l'organisation surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.
L'organisation exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
L'organisation exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.
Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.

L'École de la fonction publique du Canada (EFPC) pourrait prendre des mesures pour améliorer ses processus et procédures afin de s'assurer que les ressources nécessaires à la réalisation des projets sont disponibles et engagées.

L'EFPC pourrait prendre des mesures pour améliorer la conception de modèles de financement afin de faciliter l'atteinte des résultats attendus des projets.

Recommandations

L'École de la fonction publique du Canada devrait entreprendre sa transition vers les nouvelles politiques en matière de planification des investissements et de gestion des projets et elle devrait communiquer avec son analyste du secteur des programmes pour obtenir plus d'information au sujet de la stratégie de mise en œuvre.

16. Approvisionnement efficace

Acceptable

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable L'organisation prépare un plan d'approvisionnement annuel. Des liens clairs sont établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisation. Des processus, communications et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements sont en place et intégrés au cycle des activités de l'organisation. 16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable Ressources humaines qualifiées en approvisionnement. Une formation en approvisionnement est toujours offerte. Des liens clairs avec la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement). Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement. Presque tous les rapports sur les approvisionnements sont déposés en temps opportun et exacts. L'organisation utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et optimiser les ressources. Des vérifications et des évaluations de la passation des marchés sont effectuées, des normes de service sont établies et les commentaires de la clientèle sont sollicités. Des mesures de rendement sont définies pour certains objectifs nationaux. Les leçons tirées servent à modifier les futurs plans d'approvisionnement. La gouvernance et la surveillance de l'École de la fonction publique du Canada en matière d'approvisionnement sont acceptables. Compte tenu du mandat de l'EFPC, il n'est pas surprenant d'y constater une culture d'amélioration continue. La gestion efficace de l'approvisionnement favorise la réalisation des objectifs de l'organisation.	Mettre au point les initiatives en cours qui ne sont actuellement que des projets comme la « Fonction de la surveillance de l'approvisionnement et l'assurance de la qualité » et le « Mandat du cadre de gestion des marchés ». Envisager l'élaboration et la publication d'un plan d'approvisionnement exhaustif.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

L'organisation prépare un plan d'approvisionnement annuel.
Des liens clairs sont établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisation.
Des processus, communications et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements sont en place et intégrés au cycle des activités de l'organisation.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
Une formation en approvisionnement est toujours offerte.
Des liens clairs avec la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
Presque tous les rapports sur les approvisionnements sont déposés en temps opportun et exacts.
L'organisation utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et optimiser les ressources.
Des vérifications et des évaluations de la passation des marchés sont effectuées, des normes de service sont établies et les commentaires de la clientèle sont sollicités.
Des mesures de rendement sont définies pour certains objectifs nationaux.
Les leçons tirées servent à modifier les futurs plans d'approvisionnement.

La gouvernance et la surveillance de l'École de la fonction publique du Canada en matière d'approvisionnement sont acceptables. Compte tenu du mandat de l'EFPC, il n'est pas surprenant d'y constater une culture d'amélioration continue. La gestion efficace de l'approvisionnement favorise la réalisation des objectifs de l'organisation.

Mettre au point les initiatives en cours qui ne sont actuellement que des projets comme la « Fonction de la surveillance de l'approvisionnement et l'assurance de la qualité » et le « Mandat du cadre de gestion des marchés ».
Envisager l'élaboration et la publication d'un plan d'approvisionnement exhaustif.

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants	Opportunités
17.1 Autorisations et politiques : Acceptable La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de lacunes causant certaines préoccupations. Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies. Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations. Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies. Les processus et procédures organisationnels de contrôle et de protection des fonds de petite caisse font état de pratiques de gestion financière bien établies. Les systèmes organisationnels servant actuellement à identifier et à signaler les paiements aux fournisseurs font état de bonnes pratiques de gestion financière. L'organisation n'a pas effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années, ne mène pas actuellement une telle vérification et n'en a pas inclus dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années. Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités. Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes respectent la totalité, ou presque, des exigences et lignes directrices. 17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Fort Des secteurs dont l'importance est négligeable ne sont pas conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et/ou certains échéanciers pour la soumission des états financiers organisationnels annuels ne sont pas respectés. Peu d'erreurs de codage dans le SCGRF. Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps. La série de rapports financiers internes est de portée raisonnable. Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi. La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année. La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période. La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité. 17.3 Capacité de gestion : Acceptable Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière. Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière. L'organisation de gestion financière profite d'une quantité considérable de formation. Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés. Quelques processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place. 17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Fort Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie tous les besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et toutes les responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère le budget du SMGF et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle. L'organisation dispose d'un plan de formation robuste qui améliore les connaissances des employés sur toutes les capacités des fonctionnalités du SMGF, ce qui comprend les fonctionnalités facultatives. Un plan annuel complet est instauré, qui assure l'harmonisation de l'organisation avec les orientations du BCG au titre des processus opérationnels normalisés, des données de référence et de la configuration commune. Une orientation stratégique est fournie dans le plan d'investissement ou le plan stratégique. Les besoins en information financière de l'organisation ont été identifiés et analysés, et des pièces justificatives sont fournies, de même que le plus récent sondage sur la satisfaction des clients. Participation sur une base volontaire à l'initiative des vérifications basées sur les contrôles des états financiers comme en font foi l'évaluation de l'état de préparation aux vérifications et un plan détaillé de mesures correctives. On constate des efforts considérables de gestion, de supervision et de surveillance du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers. 17.5 Examens indépendants : Fort Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière n'est pas suffisant. La nature et le genre des pratiques de gestion financière vérifiées sont solides. Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, les pratiques de gestion financière sont solides.
Recommandations
La stabilité de la composante FI peut être améliorée en diminuant le nombre de postes vacants et/ou dotés temporairement. Plus d'employés devraient avoir des plans d'apprentissage approuvés.

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

La conformité de l'organisation à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière fait état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les outils et les procédures à l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus organisationnels visant à informer de leurs responsabilités les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les processus organisationnels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les processus et procédures organisationnels de contrôle et de protection des fonds de petite caisse font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les systèmes organisationnels servant actuellement à identifier et à signaler les paiements aux fournisseurs font état de bonnes pratiques de gestion financière.
L'organisation n'a pas effectué la vérification interne d'au moins une politique de gestion financière au cours des cinq dernières années, ne mène pas actuellement une telle vérification et n'en a pas inclus dans le plan de vérification interne approuvé pour les trois prochaines années.
Les progrès en vue de l'harmonisation des pratiques d'établissement des coûts avec le Guide d'établissement des coûts sont limités.
Les rapports sur les services ou l'information sur les coûts au titre des frais d'utilisation externes respectent la totalité, ou presque, des exigences et lignes directrices.

17.2 Qualité des rapports financiers internes et externes : Fort

Des secteurs dont l'importance est négligeable ne sont pas conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et/ou certains échéanciers pour la soumission des états financiers organisationnels annuels ne sont pas respectés.
Peu d'erreurs de codage dans le SCGRF.
Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics sont remises à temps.
La série de rapports financiers internes est de portée raisonnable.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de direction de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
L'organisation de gestion financière profite d'une quantité considérable de formation.
Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Quelques processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 Systèmes financiers et cadres de contrôle interne : Fort

Le modèle de gouvernance du Système ministériel de gestion financière (SMGF) appuie tous les besoins opérationnels en gestion financière de l'organisation et toutes les responsabilités du DPF, de sorte que ce dernier gère le budget du SMGF et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des changements et améliorations de nature fonctionnelle.
L'organisation dispose d'un plan de formation robuste qui améliore les connaissances des employés sur toutes les capacités des fonctionnalités du SMGF, ce qui comprend les fonctionnalités facultatives.
Un plan annuel complet est instauré, qui assure l'harmonisation de l'organisation avec les orientations du BCG au titre des processus opérationnels normalisés, des données de référence et de la configuration commune. Une orientation stratégique est fournie dans le plan d'investissement ou le plan stratégique.
Les besoins en information financière de l'organisation ont été identifiés et analysés, et des pièces justificatives sont fournies, de même que le plus récent sondage sur la satisfaction des clients.
Participation sur une base volontaire à l'initiative des vérifications basées sur les contrôles des états financiers comme en font foi l'évaluation de l'état de préparation aux vérifications et un plan détaillé de mesures correctives.
On constate des efforts considérables de gestion, de supervision et de surveillance du système ministériel de contrôles internes sur les rapports financiers.

17.5 Examens indépendants : Fort

Le nombre de rapports de vérification interne sur les pratiques de gestion financière n'est pas suffisant.
La nature et le genre des pratiques de gestion financière vérifiées sont solides.
Selon l'évaluation qualitative du rapport de vérification, les pratiques de gestion financière sont solides.

Recommandations

La stabilité de la composante FI peut être améliorée en diminuant le nombre de postes vacants et/ou dotés temporairement. Plus d'employés devraient avoir des plans d'apprentissage approuvés.

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Acceptable

Points saillants

Opportunités

18.1 Structure de gouvernance de vérification interne : Acceptable

L'indépendance du dirigeant principal de la vérification se démontre par le respect du paragraphe 4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général.
Le rapport annuel du dirigeant principal de la vérification répond à la plupart des attentes clés énoncées dans la Directive sur les dirigeants principaux de la vérification, plans de vérification interne et soutien au contrôleur général, ainsi qu'à la Modalité Pratique d'Application 2060-1 (Rapport à la Direction Générale et au Conseil).
La charte de vérification est revue régulièrement par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme.
On applique régulièrement un processus interne d'évaluation de la qualité. Un examen externe d'assurance de la qualité est prévu ou est en cours.
Le comité de vérification indépendant qui satisfait aux exigences de la Directive sur les comités ministériels de vérification est mis en place au sein du ministère ou de l'organisme.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme a établi une approche et un cycle axés sur les risques pour l'examen des valeurs et de l'éthique, la gestion des risques et le cadre de contrôle de gestion.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme a produit un rapport annuel pour 2008-2009 qui satisfait à la plupart des domaines clés de responsabilité du comité de vérification du ministère ou de l'organisme.
Le comité de vérification du ministère ou de l'organisme conseille périodiquement l'administrateur général sur l'efficacité des procédures en place visant à assurer la surveillance et le suivi des plans d'action de la direction.

18.2 Politique et directives sur la vérification interne : Acceptable

Le plan de vérification fondé sur les risques repose sur un univers de vérification bien défini et classé selon les risques ainsi que sur un exercice rigoureux d'évaluation des risques qui établit la priorité des missions de vérification. Les pratiques exemplaires sont identifiées.
Le plan de vérification fondé sur les risques est examiné par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvé par l'administrateur général et remis au contrôleur général à un moment raisonnablement opportun.
Le plan de vérification fondé sur les risques énonce les missions de vérification à entreprendre, ainsi que pour chaque mission devant être exécutée, la première année visée par le plan, le type de mission (assurance ou consultation), le calendrier d'exécution et le coût.
La planification, l'exécution et les rapports des missions de vérification interne sont conformes à la plupart des principales Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.
Les rapports de vérification sont examinés par le comité de vérification du ministère ou de l'organisme, approuvés par l'administrateur général et mis à la disposition du public dans un délai raisonnablement adéquat. (L'ébauche pénultième est prête dans un délai de trois mois suivant la conférence de clôture; le rapport approuvé est habituellement rendu public dans un délai de trois mois après l'approbation de l'administrateur général.)

18.3 Progrès : Acceptable

Rapports sur le rendement : Les rapports sur le rendement fournis par l'organisation permettent de démontrer en partie les résultats/progrès de la fonction de vérification interne, y compris la mise en œuvre efficace des plans d'action de la direction découlant des vérifications ainsi que le caractère adéquat de la capacité et du rendement de la fonction de vérification interne.
L'organisation fait la preuve de son leadership/de sa contribution pour le renforcement de la fonction de vérification interne pangouvernementale à l'aide de diverses initiatives.
Les ressources des vérificateurs internes, utilisées dans la fonction de vérification interne, sont gérées en tant que groupe. La planification des ressources humaines est harmonisée aux produits livrables de la fonction de vérification interne et aux exigences ministérielles en matière de ressources humaines.
Les processus de gestion des ressources humaines sont documentés, planifiés, mis en œuvre et actualisés.

Le Comité ministériel de vérification a été établi en avril 2009 et a présenté un premier rapport annuel organisé et bien rédigé.

L'École devrait améliorer la qualité de ses produits de vérification.

Recommandations

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Acceptable

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité organisationnel :

À noter que cette composante de gestion (CG) ne comporte pas d'évaluation écrite puisque la cote est reportée de la ronde VI à titre de l'une des CG cycliques de l'organisation.

Recommandations

20. Services axés sur les citoyens

Fort

Points saillants

Opportunités

20.1 Bonnes pratiques de gestion de services : Fort

L'organisation fait preuve de leadership dans la mise en œuvre de saines pratiques de gestion des services.
L'organisation a élaboré des priorités claires et mesurables d'amélioration des services, en se fondant sur une compréhension approfondie des services qu'elle offre, et sur les circonstances qui lui sont propres, notamment l'incidence des services sur le mandat, les priorités gouvernementales, les ressources, la gestion du risque et les possibilités d'innover.

20.2 Avoir le souci du service à la clientèle : Fort

L'organisation a pris un engagement clair de rendre les services accessibles aux personnes handicapées.

20.3 Opinions et besoins du public : Fort

Beaucoup de bons outils servent à consulter les clients.
Nombreuses indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.

L'EFPC a une approche de gestion des services au niveau organisationnel bien établie. Elle est encouragée à poursuivre l'amélioration de son approche par le raffinement de ses mécanismes de suivi du rendement, dont celui des normes de service et du progrès par rapport aux résultats.

Recommandations