Date d'entrée en vigueur : Le 23 février 2012
Responsabilité : Vice-présidente principale et Chef financière
- Énoncé
- Objectif de la gestion des risques
- Goût du risque de CBC/Radio-Canada
- Application
- Rôles et responsabilités
- Références
- Historique
- Personne responsable de l’interprétation et de l’application
- Service responsable de la mise à jour de la présente page web
- Annexe A – Procédures et lignes directrices en matière de gestion des risques
En tant que radiodiffuseur public national du Canada, CBC/Radio-Canada occupe une place importante au sein du système canadien de radiodiffusion et fait face à des risques uniques sur le plan de la planification et de l’exploitation. Comme tous les radiodiffuseurs, la Société doit s’adapter aux changements technologiques, à l’évolution démographique et aux exigences changeantes des consommateurs, ainsi qu’aux changements structurels qui surviennent dans l’industrie. En tant que radiodiffuseur public qui a le mandat prévu par la loi de servir tous les Canadiens, CBC/Radio-Canada doit également composer avec des défis financiers et des risques uniques.
CBC/Radio-Canada a pour politique de concevoir, de mettre en œuvre et d’appliquer un cadre de gestion des risques afin de s’assurer que les risques et les possibilités qui touchent les stratégies, les objectifs et les activités de la Société sont déterminés, évalués et gérés de façon appropriée.
OBJECTIF DE LA GESTION DES RISQUES
L’objectif de la gestion des risques à CBC/Radio-Canada est d’appuyer la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels de la Société en :
- Assurant que les risques et les possibilités sont convenablement déterminés, évalués, gérés et signalés;
- Faisant correspondre le goût du risque à la stratégie;
- Intégrant la gestion des risques au processus décisionnel;
- Permettant l’affectation de ressources à la gestion efficace et efficiente des risques;
- Permettant un examen et une amélioration continus du processus de gestion des risques.
L’objectif de la gestion des risques à CBC/Radio-Canada n’est pas d’éliminer le risque, mais plutôt de le gérer en fonction du goût du risque de CBC/Radio-Canada.
Des directives additionnelles sont fournies dans les procédures et lignes directrices.
GOÛT DU RISQUE DE CBC/RADIO-CANADA
Le goût du risque de la Société est principalement influencé par son rôle de radiodiffuseur public national du Canada, dont le mandat, la mission et les pouvoirs – notamment les pouvoirs financiers – sont définis dans la Loi sur la radiodiffusion. La Société a pour politique de déterminer, de prioriser et de gérer les risques auxquels elle fait face, et de rendre compte au Comité de vérification du Conseil d’administration des mesures prises pour faire face à tout risque important en tenant compte du goût du risque de la Société.
La présente politique s’applique à tous les employés de CBC/Radio-Canada. Les gestionnaires et les employés ont la responsabilité de déterminer, d’évaluer et de gérer les risques, notamment en faisant le suivi des risques et des mesures de contrôle connexes afin d’optimiser continuellement le contrôle des risques dans toute l’organisation.
Le programme de gestion des risques de CBC/Radio-Canada s’inscrit dans une approche appliquée à l’échelle de l’organisation et intégrée aux processus opérationnels. La responsabilité de la gestion des risques est partagée entre les groupes suivants : le Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada et son Comité de vérification, l’Équipe de la haute direction, la Vérification interne et les divisions opérationnelles.
Le Conseil d’administration exerce sa gouvernance à l’égard des principaux risques auxquels est exposée la Société, il approuve les grandes politiques et s’assure que les processus et systèmes nécessaires pour gérer les risques sont en place. Le Conseil est responsable en dernier ressort du processus de gestion des risques, y compris de la culture et du goût du risque, et de l’harmonisation des pratiques de la Société en matière de gestion des risques avec sa stratégie et son goût du risque, ainsi qu’avec les attentes des parties intéressées.
Le Comité de vérification du Conseil s’acquitte de ses responsabilités et remplit ses obligations de surveillance relatives à la gestion des risques en observant les principaux risques, en discutant de leur situation avec la direction pendant ses réunions trimestrielles et en veillant à ce que cette dernière mette en place des programmes pour évaluer l’efficacité des contrôles internes.
L’Équipe de la haute direction détermine et gère les risques, et présente des rapports sur les principaux risques qui concernent CBC/Radio-Canada au Comité de vérification et au Conseil d’administration, recommande des politiques et supervise la production de rapports financiers, de même que l’application des systèmes de contrôle interne. Elle est également chargée d’aider à résoudre les problèmes liés aux risques intercomposantes.
La Vérification interne planifie les vérifications qu’elle effectue en fonction des résultats du processus d’évaluation des risques, et donne l’assurance que le plan de vérification annuel couvre les risques les plus importants à tour de rôle. Elle est également chargée d’évaluer l’efficacité des pratiques et des processus de gestion des risques.
Les composantes médias et les services de soutien cernent et évaluent d’abord les risques auxquels ils sont exposés, les présentent dans leur plan de gestion annuel, puis élaborent et mettent en œuvre des plans détaillés pour gérer ces risques. Les risques sont priorisés en fonction de leurs répercussions potentielles et de leur probabilité. Tous les trimestres, les mesures d’atténuation de ces risques, ainsi que l’émergence de tout nouveau risque, sont décrites au Comité de vérification du Conseil d’administration.
Chaque gestionnaire est responsable d’intégrer des plans et des processus solides de gestion des risques dans les processus opérationnels dont il a la charge, et de faire rapport à son superviseur sur les risques dont les causes, les répercussions ou les mesures d’atténuation dépassent ses compétences.
Chaque employé est responsable d’appliquer un processus solide de gestion des risques dans le cadre de ses tâches et de ses responsabilités, et de faire rapport à son superviseur sur les risques dont les causes, les répercussions ou les mesures d’atténuation dépassent ses compétences ou les ressources disponibles.
Le secteur Gestion des risques et Assurances au sein du service Finances et Administration nationales est chargé de coordonner, d’analyser et de gérer le processus d’ensemble de détection et de signalement des principaux risques.
Le management des risques de l’entreprise – Cadre de référence (COSO)
ISO 31000 – Gestion des risques – Principes et lignes directrices
Politiques relatives à la gestion :
- 2.2.16 Santé, sécurité et environnement
- 2.2.18 Gestion de crise
- 2.2.21 Code de conduite
- 2.3.8 Délégation des pouvoirs financiers
La présente politique, une officialisation du processus mis en pratique depuis 2007, a été approuvée le 23 février 2012.
PERSONNE RESPONSABLE DE L’INTERPRÉTATION ET DE L’APPLICATION
Pour toute question concernant l’interprétation ou l’application de la présente politique, s’adresser a la directrice, Assurances et gestion des risques. L’interprétation de la présente politique revient en dernier ressort à la vice-présidente et chef de la direction financière.
SERVICE RESPONSABLE DE LA MISE À JOUR DE LA PRÉSENTE PAGE WEB
Secrétariat général.
ANNEXE A : PROCÉDURES ET LIGNES DIRECTRICES EN MATIÈRE DE GESTION DES RISQUES
DÉFINITIONS
GESTION DES RISQUES
Le gestion des risques comporte un ensemble de processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son goût pour le risque. (COSO)
RISQUE
Le risque est défini comme étant l’effet produit par des événements imprévus, qu’ils soient positifs ou négatifs, ou leurs conséquences sur les objectifs organisationnels. Les risques peuvent être associés à l’environnement de l’entreprise, aux processus, aux stratégies et au contexte financier.
GOÛT DU RISQUE
« Importance et type d’opportunité qu’un organisme est prêt à saisir ou à préserver, ou de risque qu’il est prêt à prendre. » (guide ISO 73). Les politiques et les lois externes, les attentes des parties intéressées et les lignes directrices tracées par le Conseil d’administration de CBC/Radio-Canada sont autant de facteurs qui influent sur le goût du risque de la Société.
RISQUE INHÉRENT
Le risque inhérent se définit comme le risque auquel s’expose une entité en l’absence de toute mesure que la direction pourrait prendre pour réduire l’importance ou la probabilité de ce risque, c’est-à-dire le niveau de risque évalué sans tenir compte des contrôles existants et des mesures d’atténuation mises en place.
RISQUE RÉSIDUEL
Le risque résiduel se définit comme le risque qui demeure après le traitement des risques, c’est-à-dire le niveau de risque évalué en tenant compte des contrôles existants et des mesures d’atténuation mises en place.
IDENTIFICATION ET ÉVALUATION DES RISQUES
L’identification et l’évaluation des risques font partie intégrante du processus des plans de gestion annuels.
L’évaluation et la gestion des risques visent à déterminer les menaces et possibilités que les composantes doivent repérer et gérer efficacement afin de pouvoir réaliser leurs objectifs opérationnels, exécuter avec succès leurs stratégies et atteindre leurs objectifs de rendement.
L’évaluation des risques prend en considération toutes les formes de risques, notamment les risques associés à l’environnement de l’entreprise, aux processus, aux stratégies et au contexte financier.
À CBC/Radio-Canada, le processus d’évaluation et de gestion des risques commence par une analyse de l’environnementprésentée au Conseil d’administration.
Cette analyse est suivie de la préparation du plan de gestion annuel, exercice dans lequel chaque composante identifie et évalue les risques qui lui sont propres, et précise le plan d’action qu’elle met sur pied pour atténuer la portée de ces principaux risques. Pour évaluer et hiérarchiser les risques, les composantes utilisent un ensemble commun de critères d’évaluation et de définitions des risques, fourni dans les lignes directrices de préparation des plans de gestion. Le classement final repose sur l’évaluation du risque, soit une cote déterminée par l’incidence et la probabilité du risque, mesurées dans les deux cas sur une échelle de 1 (faible) à 5 (élevé).
Pour aider les composantes à évaluer les risques et à composer leur plan d’action, voir les documents suivants :
- Tableau 1 – Le cadre de gestion des risques de CBC/Radio-Canada
- Tableau 2 – Définition des risques de CBC/Radio-Canada
- Tableau 3 – Évaluation des risques de CBC/Radio-Canada – Définitions
- Tableau 4 – Modèle de gestion des risques de CBC/Radio-Canada
Les risques des composantes sont regroupés dans un registre des risques. Les risques identifiés par les composantes et formant le registre des risques sont catégorisés en fonction de leurs points communs. Le classement des principaux risques est compilé et présenté à l’Équipe de la haute direction pour approbation. Les risques dont la cote est inférieure à 12 continuent d’être analysés et gérés par les composantes, mais ne font plus l’objet de rapports détaillés au Conseil d’administration.
CATÉGORIES DE RISQUES
Les définitions des risques sont fournies à titre informatif et peuvent être utilisées par les composantes médias et les services de soutien pour déterminer les risques auxquels elles sont exposées. Les risques sont classés en trois catégories principales :
- Risques stratégiques
Les risques stratégiques constituent le risque de ne pas atteindre les objectifs stratégiques, qui sont des objectifs de haut niveau qui cadrent avec la mission et la vision de CBC/Radio-Canada et les appuient. - Risques financiers
Les risques financiers constituent le risque de mal répartir nos ressources limitées pour atteindre les objectifs stratégiques et mettre en œuvre les décisions d’investissement, ou de ne pas réussir à gérer les pressions financières. - Risques liés aux affaires
Les risques liés aux affaires englobent le contenu, les technologies et les processus liés aux activités, aux employés et à l’information. Les risques liés aux affaires renvoient au risque de ne pas atteindre les objectifs opérationnels. Ces objectifs sont liés à l’efficacité et à l’efficience des activités de base de CBC/Radio-Canada, incluant la protection des ressources pour éviter toute perte.
DÉCLARATION DES RISQUES
Le processus relatif aux plans de gestion annuels se termine par le rapport annuel consolidé sur les risques présenté au Comité de vérification en février et au Conseil d’administration en mars de chaque année. Les risques ayant une cote inférieure à 12 sont surveillés et gérés à l’échelle des composantes médias et des services de soutien, mais ne font plus l’objet de rapports détaillés au Conseil d’administration. Le rapport annuel sur les risques comporte deux sections :
- Un bilan des principaux risques au 31 décembre de l’exercice financier en cours;
- Les principaux risques et les stratégies d’atténuation de leur portée pour l’exercice financier suivant, débutant le 1er avril.
Les rapports d’étape sur la gestion des risques constituent un point permanent à l’ordre du jour des réunions du Comité de vérification. Ces rapports font le point sur les risques détectés et sur les plans d’action qui sont mis en œuvre, et font état des variations des niveaux de risque et de l’émergence de tout nouveau risque. Ce rapport est présenté à titre informatif à l’ensemble du Conseil d’administration.
COORDINATION DU PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES
Le secteur Gestion des risques et Assurances au sein du service Finances et Administration nationales est chargé de coordonner et de gérer le processus de collecte de données et la préparation de rapports pour le rapport annuel sur les risques et les mises à jour trimestrielles sur la gestion des risques.
TABLEAU 1 : Le cadre de gestion des risques de CBC/Radio-Canada
TABLEAU 2 : Définition des risques de CBC/Radio-Canada
| Risques stratégiques | Risques d’affaires | Risques financiers |
| Politiques du gouvernement et mandat | Contenu et services | Revenus autogénérés |
| Contexte concurrentiel | Qualité et caractère distinctif de notre offre de contenu | Marchés financiers et économie |
| Innovation technologique | Normes et pratiques journalistiques et conflits d’intérêts | Rapports financiers |
| Élaboration, mise à jour et exécution de la stratégie | Contenu qui répond aux changements d’habitudes des consommateurs | Budgets et planification |
| Gestion de la réputation et de l’image de marque | Gestion des droits de diffusion et des droits d’auteur | Fraude |
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| Exploitation | Financement public |
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| Efficacité |
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| Partenariats et impartition |
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| Mise en œuvre de projets majeurs |
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| Interruption des activités |
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| Contexte réglementaire et législatif |
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| Structure organisationnelle et de gouvernance |
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| Personnes |
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| Changement en matière de leadership |
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| Planification de la relève |
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| Mobilisation |
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| Préparation au changement |
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| Santé, sécurité et mieux-être |
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| Diversité |
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| Infrastructure |
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| Information et cybersécurité |
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| Optimisation du portefeuille des infrastructures |
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| Catégorie du risque | Description du risque | Exemples |
| Risques stratégiques | ||
| Politiques du gouvernement et mandat | Le gouvernement ou tout gouvernement futur pourrait :
| Changements législatifs effectués par le gouvernement (p. ex, sur l’accès à l’information, le Fonds des médias du Canada [FMC], les droits d’auteur)
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| Contexte concurrentiel |
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| Innovation technologique | Une incapacité à prévoir les prochaines grandes tendances en matière de technologies et de développement, de diffusion et de consommation de contenu pourrait nuire à nos relations avec nos auditoires et à l’atteinte de nos objectifs stratégiques. |
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| Élaboration, mise à jour et exécution de la stratégie | L’élaboration d’un plan stratégique agile pouvant être adapté en fonction des circonstances est essentielle afin d’assurer la viabilité à long terme de la Société. | Une vision et une stratégie claires (positionnement). |
| Gestion de la réputation et de l’image de marque | Une incapacité à réagir de façon rapide, raisonnable et appropriée aux critiques ou aux événements importants pourrait avoir des effets sur notre réputation. Il y a un risque qu’une perception négative de CBC/Radio-Canada atténue la crédibilité de l’organisation, le soutien de ses parties intéressées et son financement. |
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| Risques d’affaires | ||
| Contenu et services | ||
| Qualité et caractère distinctif de notre offre de contenu | Une incapacité à continuer d’améliorer la qualité et le caractère distinctif et novateur de notre programmation dans tous les genres, tout en simplifiant la structure de CBC/Radio-Canada, pourrait limiter notre capacité de répondre aux besoins et aux attentes des Canadiens dans un marché plus concurrentiel que jamais. |
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| Normes et pratiques journalistiques et conflits d’intérêts | Une incapacité à appliquer nos valeurs et nos normes éditoriales à l’ensemble de notre contenu pourrait miner notre capacité de maintenir la confiance des Canadiens à un niveau élevé, porter atteinte à notre marque ou entraîner un risque de poursuites. |
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| Contenu qui répond aux changements d’habitudes des consommateurs | Une incapacité à offrir notre contenu où et quand les consommateurs veulent y accéder ou à prévoir l’évolution de leurs habitudes de consommation pourrait miner nos relations avec les Canadiens ou notre pertinence à leurs yeux. |
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| Gestion des droits de diffusion et des droits d’auteur | Une incapacité de CBC/Radio-Canada à obtenir, créer et conserver les droits de diffusion et les droits d’auteur liés aux émissions les plus populaires pourrait avec des répercussions négatives sur les revenus et la pertinence de la Société. |
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| Exploitation | ||
| Efficacité | Notre capacité de miser sur nos actifs, d'implanter avec succès de nouveaux processus ou de nouvelles technologies, et de réaliser des bénéfices en revoyant la structure de l’organisation, en regroupant des sites ou en réalisant d'autres initiatives d’amélioration de l’efficience, pourrait avoir des effets sur l’atteinte de cibles stratégiques ou de réduction des coûts. |
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| Partenariats et impartition | Les alliances et les ententes de partenariat ont des effets sur les activités, les coûts ou la réputation de la Société. |
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| Mise en œuvre de projets majeurs | Une mise en œuvre retardée ou inefficace de projets majeurs pourrait compromettre l’atteinte des objectifs stratégiques de CBC/Radio-Canada. |
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| Interruption des activités | Un programme inadéquat de planification pour assurer la continuité des activités et la reprise après sinistre peut augmenter les interruptions d’activités, contribuer à la hausse des coûts et nuire à la réputation de la Société. |
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| Contexte réglementaire et législatif | La modification de la législation ou de la réglementation pourrait :
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| Structure organisationnelle et de gouvernance | Une incapacité à créer une structure de gestion et de gouvernance souple et agile pourrait limiter notre capacité de relever rapidement les nouveaux défis et se répercuter sur la réalisation de nos priorités stratégiques. |
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| Infrastructure | ||
| Information et cybersécurité | Les cybermenaces (attaques de pirates informatiques, virus, attaques entraînant un refus de service, espionnage industriel, accès non autorisés à de l’information confidentielle, exclusive ou sensible, ou toute autre intrusion dans notre réseau ou nos systèmes informatiques) sont en évolution constante, et les moyens de défense des TI doivent être sans cesse évalués et adaptés. Toute faiblesse sur ce plan pourrait nuire à notre marque, à notre réputation et à nos relations avec les parties intéressées. |
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| Optimisation du portefeuille des infrastructures | Il y a un risque que : la possession d’immeubles présentant des déficits au titre de l’entretien augmente les coûts opérationnels, accentue la pression sur le budget d’immobilisations et modifie la valeur résiduelle des propriétés; l’espace et les infrastructures excédentaires aient des incidences sur les budgets d’exploitation et d’immobilisations, puisque l’espace superflu engendre des coûts supplémentaires; l’infrastructure désuète réduise notre capacité d’adaptation et se répercute sur nos coûts d’exploitation; la lourdeur du processus de gouvernance et d’approbation nuise à la viabilité du projet. | Les infrastructures comprennent :
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| Personnes et culture | ||
| Changement en matière de leadership | Le remplacement des membres de l’Équipe de la haute direction, de membres clés des équipes de direction des composantes ou de membres du Conseil d’administration pourrait créer de l’incertitude parmi les employés et les parties intéressées de CBC/Radio-Canada relativement à leurs attentes et à leur vision, et nuire à la position concurrentielle et à la réputation de la Société, ainsi qu’à ses activités. | |
| Planification de la relève | La capacité d’établir un plan de relève pour les employés et les gestionnaires clés de la Société pourrait nuire aux activités. | |
| Mobilisation | Capacité d’attirer, de retenir, de développer et de mobiliser des employés qualifiés afin d’atteindre nos objectifs à long terme. | |
| Préparation au changement | Une gestion du changement inefficace et une incapacité à intégrer nos activités dans les structures réaménagées pourraient nuire à nos activités et à notre capacité d’atteindre nos objectifs stratégiques. | |
| Santé, sécurité et mieux-être | Des contrôles inadéquats pourraient compromettre la santé et la sécurité des personnes, l’intégrité de l’environnement et notre réputation. | |
| Diversité | Une incapacité à améliorer la représentation des groupes démographiques (diversité) au sein de l’effectif pourrait nuire à la capacité de la Société de préserver ou de rehausser sa pertinence. | |
| Viabilité financière | ||
| Revenus autogénérés | La volatilité des revenus aura des effets sur notre capacité d’équilibrer nos budgets et d’atteindre nos objectifs stratégiques. |
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| Marchés financiers et économie | Des fluctuations des taux d'intérêt pourraient affecter le rendement des investissements de la Société et sa capacité à réinvestir ces montants dans des activités de programmation. Des fluctuations des taux d’intérêt pourraient avoir des effets sur le financement et la position de solvabilité des régimes de retraite et sur la capacité de la Société d’éponger les coûts afférents. Des fluctuations des taux de change pourraient se répercuter sur les paiements libellés en devises étrangères, ainsi que sur la capacité de la Société de contrôler ses coûts. Une augmentation de l'inflation pourrait se répercuter sur les dépenses d’exploitation de la Société et les dépenses en immobilisations. |
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| Rapports financiers | Une incapacité à assurer l’exactitude des rapports financiers (qui doivent présenter une image fidèle de la situation financière de la Société, des résultats de son exploitation et de ses flux de trésorerie) pourrait nuire à la réputation de la Société ou entraîner sa responsabilité criminelle. |
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| Budgets et planification | Une incapacité à planifier adéquatement l’étendue des changements potentiels à apporter à notre modèle de financement (plans de contingence) pourrait avec des répercussions sur l’atteinte, la portée et le calendrier de nos objectifs stratégiques ou entraîner de nouvelles réductions des coûts. La capacité d’affecter de maigres ressources afin de remplir les objectifs stratégiques et de gérer les pressions financières. |
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| Fraude | Des actes frauduleux commis par des dirigeants ou des employés contre la Société pourraient exposer celle-ci à une perte financière ou à une détérioration de sa réputation. |
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| Financement public | Le gouvernement ou tout gouvernement futur pourrait modifier le niveau de financement en exploitation et en immobilisations que reçoit CBC/Radio-Canada. Cela aurait des effets sur sa capacité de créer une programmation et de maintenir son niveau de service actuel aux Canadiens. |
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TABLEAU 3 : Évaluation des risques de CBC/Radio-Canada – Définitions Définition de l’impact
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| Personnes | Finances | Exploitation | Réputation | Réglementation |
| 5 | Critique |
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| 4 | Majeur |
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| 3 | Modéré |
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| 2 | Mineur |
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| 1 | Négligeable |
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Définition de la probabilité
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| Description | Exemple - Probabilité |
| 5 | Presque certain | L’évènement se produira probablement dans la majorité des cas . | Probabilité de 90 % ou plus |
| 4 | Probable | L’évènement est susceptible de se produire dans la majorité des cas. | Probabilité de 65 % à 90 % |
| 3 | Possible | L’évènement devrait éventuellement se produire. | Probabilité de 35 % à 65 % |
| 2 | Improbable | L’évènement pourrait éventuellement se produire. | Probabilité de 10 % à 35 % |
| 1 | Rare | L’évènement pourrait se produire uniquement dans des circonstances exceptionnelles. | Probabilité de 10 % ou moins |
TABLEAU 4 : Modèle de gestion des risques de CBC/Radio-Canada
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