L'outil d'auto-évaluation de la gestion axée sur les résultats

Rarement - de 1 à 25 % 

Étape 1
Prise de conscience

Étape 2
Exploration

Étape 3
Transition

Étape 4
Mise en oeuvre complète

Étape 5
Apprentissage continu

Caractéristique de base : Utilisation des résultats pour gérer

Utilisation de l'information sur les résultats pour la gestion

· L'information sur les activités et les extrants est utilisée par les gestionnaires dans quelques programmes pour modifier les activités.

· Les résultats ne sont pas pris en compte dans la prise de décisions.

· Il y a un dialogue continu sur les valeurs et l'éthique de la fonction publique.

· L'information sur les activités et les extrants est utilisée dans certains programmes pour modifier les activités.

· L'information sur les résultats est prise en compte dans quelques décisions de gestion pour modifier les activités, réaffecter les ressources et réviser les stratégies et les politiques.

·  Les valeurs de la fonction publique sont comprises et liées à l'atteinte des résultats.

· L'information sur les activités et les extrants est souvent utilisée pour modifier les activités des programmes. Une partie de l'information sur les résultats et la capacité de continuer à les produire est analysée et utilisée dans le processus de prise de décisions des cadres fonctionnels et hiérarchiques pour modifier les activités, réaffecter les ressources et réviser les stratégies et les politiques.

· L'information sur les résultats et la capacité de continuer de les produire (ainsi que les moyens utilisés pour les obtenir^a)est souvent analysée et utilisée dans le processus de prise de décisions pour modifier les activités, réaffecter les ressources et réviser les stratégies et les politiques.

·  L'information sur le rendement^b concernant les résultats est couramment et uniformément analysée et utilisée (par habitude) dans le processus de prise de décisions à l'échelle de l'organisation pour modifier les activités, réaffecter les ressources et réviser les stratégies et les politiques.

·  On examine la nature de l'information sur les résultats et des autres données pertinentes sur le rendement qui sont recueillies pour en évaluer l'utilité et on procède aux rajustements nécessaires.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure les éléments probants et l'analyse des résultats sont-ils utilisés pour appuyer les décisions en matière de planification, de conception, de production et d'affectation des ressources?

Notes

a Les « moyens » utilisés pour produire les résultats comprennent les valeurs et l'éthique de la fonction publique, la rectitude, la gérance des ressources et le traitement équitable des personnes.

b L'« information sur le rendement », outre les résultats, comprend les moyens utilisés pour obtenir les résultats et l'information sur la capacité, c'est-à-dire les personnes et les actifs nécessaires pour continuer de produire les résultats.

Étape 1
Prise de conscience

Étape 2
Exploration

Étape 3
Transition

Étape 4
Mise en oeuvre complète

Étape 5
Apprentissage continu

Élément A : Engagement envers les résultats

Appui

· Le sous-ministre ou le sous-ministre adjoint (ou son équivalent) s'engage verbalement à accroître la capacité de gestion axée sur les résultats.

· Le chef de l'unité organisationnelle s'engage verbalement à accroître la capacité de gestion axée sur les résultats.

· La prise de conscience des gestionnaires et leur engagement à gérer en fonction des résultats donnent lieu à des projets pilotes ou à d'autres initiatives de mise à l'essai.

· Les champions ou les leaders qui font la promotion des pratiques de GAR sont recensés et encouragés à faire connaître de manière visible les avantages de la gestion axée sur les résultats dans leur organisation.

· Il y a un appui indéfectible pour l'établissement et l'essai des capacités et des systèmes de GAR.

· Les cadres supérieurs demandent de l'information sur le rendement pour améliorer leur capacité d'obtenir des résultats et améliorer les systèmes de gestion.

· Il y a un appui à tous les niveaux à l'égard du rajustement périodique de la structure organisationnelle afin de maintenir les pratiques de GAR.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure les principaux gestionnaires déclarent-ils leur appui à la gestion axée sur les résultats? Dans quelle mesure les employés consacrent-ils du temps aux initiatives de GAR? Quel est le soutien financier consacré à ces initiatives? Sont-elles exhaustives, sérieuses, diversifiées?

Orientation du personnel en vue d'obtenir des résultats

· Peu ou pas de formation sur la gestion axée sur les résultats.

· Les systèmes d'évaluation du rendement, notamment les prix et la reconnaissance, sont liés aux ressources dépensées (intrants), aux activités et aux extrants.

· Les besoins de formation relatifs à la GAR sont déterminés, des programmes de formation sont mis au point et un certain niveau de formation est donné (formation de base et compétences techniques).

· Les systèmes d'évaluation du rendement sont principalement liés aux extrants et à certains résultats.

· Les buts et les objectifs de l'organisation sont généralement connus.

· La formation relative à la GAR est donnée aux gestionnaires et au personnel technique clés.

· Les systèmes d'évaluation du rendement sont liés aux résultats dans certains secteurs.

· Tout le personnel possède une vision commune des résultats que l'organisation cherche à obtenir.

· La formation sur la GAR est offerte à tous les gestionnaires et employés.

· Les systèmes d'évaluation du rendement sont liés aux résultats dans tous les secteurs.

· Tout le personnel possède une vision commune des résultats de l'organisation et comprend quel rôle il joue pour obtenir ces résultats.

En plus de l'étape 4 :

· La formation est ajustée afin de mettre l'accent sur les leçons apprises et sur les pratiques exemplaires.

· La capacité de gérer des personnes pour obtenir des résultats soutenus est constamment surveillée et rajustée.

Indicateurs proposés
La disponibilité de programmes de formation sur la GAR conçus pour les besoins de l'organisation. Le niveau de ressources qu'elle investit dans la formation et le perfectionnement relatifs à la GAR. Les efforts consentis par l'organisation pour la formation des ressources humaines (en jours de formation). Le pourcentage d'employés qui ont pris part aux initiatives de formation relative à la GAR. Dans quelle mesure les fiches de rendement des employés font-elles état des résultats atteints (en pourcentage par rapport aux activités)? Dans quelle mesure utilise-t-on l'information sur les résultats pour rédiger les évaluations du rendement?

Élément B : Planification stratégique axée sur les résultats

 Planification stratégique axée sur les résultats

· Les objectifs organisationnels sont définis et établis par ordre de priorité.

· La planification et le rendement sont axés sur les extrants.

· Les objectifs et priorités de l'organisation sont liés logiquement à certains résultats clés tel que démontré au moyen d'une chaîne de résultats ou d'un modèle logique.

· Le cadre de planification stratégique établit un lien entre les résultats immédiats, intermédiaires et finaux.

· Le cadre de planification stratégique est utilisé comme outil pour toute la planification (y compris les ressources humaines, les actifs, etc.).

· Le plan stratégique détermine les résultats horizontaux et reconnaît la nécessité d'établir des partenariats.

· Le cadre de planification stratégique sert de fondement aux décisions de planification.

· Un cadre de planification stratégique est établi pour les initiatives horizontales et il est utilisé pour la prise des décisions de planification.

En plus de l'étape 4 :

· Le cadre de planification stratégique constitue l'élément central de la planification; il est examiné régulièrement et mis à jour en fonction des leçons apprises et de l'évolution de la situation.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure les documents de planification font-ils état des résultats par rapport aux objectifs organisationnels? Dans quelle mesure a-t-on établi un enchaînement des résultats qui commence avec les activités et les extrants (contrôlés par des processus opérationnels) pour finir avec une séquence de résultats logiques sur lesquels l'organisation exerce de moins en moins d'influence? Dans quelle mesure les documents de planification des divers groupes et niveaux font-ils systématiquement allusion aux résultats et à l'enchaînement des résultats?

Gestion stratégique des risques

· La sensibilisation générale aux risques globaux pour l'organisation n'est pas axée sur les résultats.

· L'analyse environnementale recense les principaux risques en matière d'extrants et de résultats.

· La gestion des risques est pratiquée mais n'est pas liée aux résultats à l'échelle du ministère.

· La gestion intégrée des risques est liée aux résultats à l'échelle du ministère et intégrée au processus de planification stratégique et au cycle d'affectation des ressources.

En plus de l'étape 4 :

· Le profil des risques pour l'ensemble de l'organisation est mis à jour périodiquement en utilisant l'information sur les résultats.

· Les résultats de la gestion intégrée des risques appuie l'apprentissage et l'amélioration continue de l'organisation.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure existe-t-il en dossier des éléments probants d'une analyse environnementale des risques auxquels l'organisation est confrontée? Dans quelle mesure l'approche adoptée pour la gestion des risques est-elle uniforme? Dans quelle mesure la gestion des risques est-elle intégrée aux processus de gestion existants et à quelle fréquence les résultats de la gestion des risques sont-ils utilisés pour mettre à jour régulièrement le profil de risque de l'organisation?

Élément C : Planification opérationnelle/des activités

Mise en oeuvre du plan stratégique

· Les attentes en matière de rendement des programmes sont établies en fonction des extrants.

· La plupart des attentes en matière de rendement sont claires mais peu sont mesurables.

· Les attentes et les normes ministérielles et d'exécution sont définies et reliées aux objectifs et priorités.

· Les attentes en matière de rendement, exprimées sous forme non seulement d'extrants mais aussi de résultats, sont claires et mesurables dans certains secteurs de programme.

· Les secteurs de risque sont cernés du point de vue des extrants et des résultats.

· Certains objectifs et priorités sont liés aux principales attentes ministérielles et d'exécution et aux personnes qui sont chargées de les atteindre.

· La planification repose sur la nécessité d'atteindre les résultats prévus dans des secteurs précis.

· De nombreux programmes ont des attentes en matière de rendement qui sont claires et mesurables.

· Le plan opérationnel cerne les résultats horizontaux et reconnaît la nécessité d'établir des partenariats.

· Des mesures sont établies en fonction des besoins opérationnels et du plan stratégique.

· Des stratégies de gestion des risques sont appliquées à certains aspects de la planification opérationnelle (extrants et résultats).

· Tous les objectifs et priorités sont liés aux principales attentes ministérielles et d'exécution et aux personnes qui sont chargées de les atteindre.

· Les attentes en matière de rendement, exprimées sous forme de résultats, sont claires et mesurables dans tous les secteurs.

· Le plan opérationnel des initiatives horizontales est mis en oeuvre et sert à prendre les décisions de planification.

· Des stratégies de gestion des risques sont appliquées à chaque aspect du plan opérationnel (extrants et résultats).

En plus de l'étape 4 :

·  Les attentes en matière de rendement sont régulièrement examinées et mises à jour à la lumière des leçons apprises et de l'évolution de la situation.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure les documents de planification énoncent-ils les attentes en matière de résultats? Dans quelle mesure établissent-ils des objectifs précis en matière de résultats? Quelle est la nature et l'uniformité des attentes en matière de rendement dans les documents de planification? Dans quelle mesure intègrent-ils les déclarations liées à la gestion des risques aux discussions sur les résultats? Dans quelle mesure les documents ministériels intègrent-ils les déclarations liées à la gestion des risques aux discussions sur les résultats?

Élément D : Mesure des résultats

 Mesure continue

· Les intrants, les activités et les extrants sont mesurés.

· On recueille certaines données sur les principaux résultats dans le cadre des programmes.

· Les données sur les résultats sont recueillies plus souvent et de façon plus systématique.

· On utilise de l'information comparative (données de référence, données repères) pour comparer le rendement actuel avec celui des périodes précédentes ou avec celui d'organisations semblables.

· Les mesures sont examinées à la lumière des constatations préliminaires des projets pilotes.

· Des données essentielles sur les résultats sont régulièrement recueillies, validées et reliées aux coûts.

En plus de l'étape 4 :

· Les mesures sont examinées fréquemment, à intervalles précis, afin de déceler et de corriger les lacunes au chapitre de l'information sur le rendement.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure les initiatives de mesure intègrent-elles l'information sur les résultats? Dans quelle mesure l'information sur les résultats est-elle mesurée de façon démontrable dans le contexte d'attentes ou de plans précis? Dans quelle mesure les systèmes permanents permettent-ils de mesurer les résultats?

 Évaluation

· Il y a évaluation lorsqu'on doit se conformer à une exigence externe.

· Il y a évaluation dans certains cas et elle est rarement intégrée à une stratégie des mesures.

· L'évaluation est intégrée au reste de la stratégie des mesures et elle est acceptée comme un outil de gestion.

· Les stratégies d'évaluation s'appliquant aux initiatives horizontales sont de plus en plus souvent prises en compte à l'étape de la conception.

· L'évaluation régulière fait partie intégrante de la gestion des politiques et programmes.

· Identique à l'étape 4.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure les évaluations sont-elles réalisées en tant qu'élément visible de la gestion des programmes plutôt que dans le but de répondre à une exigence externe convenue au préalable? Dans quelle mesure les éléments probants de l'évaluation sont-ils intégrés aux fonctions de planification, de production de rapports et de gestion du ministère, par exemple les décisions relatives à l'affectation des ressources?

Élément E : Rapports sur les résultats

Rapports sur les résultats

· Les rapports externes ne sont pas du tout reliés aux pratiques de présentation de rapports de gestion internes*.

· Les pratiques de présentation de rapports internes et externes comportent les mêmes priorités et secteurs de résultats, mais sans rapprochement entre les résultats et les ressources.

· Les données externes sont communiquées, analysées et utilisées à l'occasion pour la prise de décisions et la gestion des programmes.

·  Les pratiques de présentation de rapports de gestion internes et externes comportent les mêmes priorités et résultats clés. Elles ont pour la plupart un lien conciliable entre les extrants, les activités et l'utilisation des ressources.

·  Les données externes sont quelquefois communiquées, analysées et utilisées pour la prise de décisions et la gestion des programmes.

· Les pratiques de présentation de rapports de gestion internes et externes comportent de l'information sur les mêmes priorités, résultats et extrants clés, activités et ressources.

· Les données communiquées à l'extérieur sont utilisées régulièrement à des fins de gestion.

· Identique à l'étape 4.

Indicateurs proposés
Dans quelle mesure les rapports de gestion internes et externes ont-ils les mêmes priorités axées sur les résultats et les mêmes résultats clés? Dans quelle mesure les rapports internes et externes font-ils le lien entre les résultats, les activités, les extrants et l'information sur l'utilisation des ressources? Dans quelle mesure les données sont-elles communiquées à l'extérieur et utilisées pour la prise de décisions et la gestion des programmes?

Note
* Rapports à l'extérieur de l'unité organisationnelle, notamment à la haute direction et rapports publics.