RMR 2004 - 2005
Conseil canadien des relations industrielles

Section III. Rendement du CCRI et résultats atteints

3.1 Rendement du CCRI

En dépit du volume relativement élevé d’affaires à trancher dans les années qui ont suivi l’entrée en vigueur des dispositions nouvelles et révisées du Code en 1999 et de la complexité croissante des affaires dont le Conseil est saisi, le nombre de jours requis pour mener une affaire à terme — ouverture du dossier, enquête, médiation, audience, s’il y a lieu, et décision — est demeuré relativement stable au cours des cinq derniers exercices, en faisant abstraction des fluctuations annuelles. La situation est cependant différente en 2004-2005, où le délai de traitement a augmenté sensiblement, surtout dans le cas des affaires nécessitant la tenue d’une audience (voir le graphique 4 ). Cette situation, tel qu’il a été indiqué précédemment, est directement attribuable à la diminution de la capacité décisionnelle du Conseil en 2004-2005 et concerne la composante du délai de traitement total liée à la prise de décision (voir ci après ). Sur une note positive, toutefois, le nombre de jours requis pour préparer un dossier en vue du processus décisionnel — enquête et, au besoin, médiation comprises — a chuté à 81 en 2004-2005 par rapport à 117 en 2000-2001.

Dans l’ensemble, le rendement du Conseil, pour ce qui touche le délai de traitement, a été relativement satisfaisant, compte tenu du nombre accru de cas complexes, du volume général de demandes et plaintes reçues, de la capacité décisionnelle du CCRI et du nombre d’affaires tranchées en priorité, qui ont invariablement pour effet de rallonger le délai de traitement des affaires moins urgentes, lesquelles sont nécessairement reportées.

3.1.2 Temps pour rendre les décisions

L’une des composantes du délai de traitement général est le nombre de jours nécessaire au banc du Conseil ² pour rédiger et rendre une décision à l’issue de l’enquête ou de l’audience. Un banc peut statuer sur une affaire sans tenir d’audience en s’appuyant sur les preuves écrites et documentaires comme les rapports d’enquête et les observations écrites, ou il peut prendre sa décision en délibéré jusqu’à la tenue d’une audience publique permettant d’obtenir des éléments de preuve et des renseignements supplémentaires. Le graphique 5 fournit des données sur le processus décisionnel pour les deux types de décision ³ pour les cinq derniers exercices. Le temps pris en moyenne pour rendre des décisions a augmenté graduellement depuis 2000-2001 (la moyenne de 52 jours pour 2000-2001 était plutôt faible par rapport à celle de 63 jours des cinq exercices précédents).

² Un banc est composé du président ou d’un vice-président dans le cas des bancs constitués d’un seul membre, ou du président ou d’un vice-président et de deux membres, dans le cas d’un banc complet.

³ Pour établir le délai de règlement des affaires nécessitant la tenue d’une audience publique, le Conseil tient compte du nombre de jours écoulés entre la date à laquelle il prend sa décision en délibéré (qui coïncide généralement avec le dernier jour d’audience) et la date où la décision est communiquée aux parties. Dans les cas des affaires ne nécessitant pas la tenue d’une audience, on utilise le nombre de jours compris entre la date à laquelle l’affaire est réputée être «prête» à être entendue et la date où la décision finale est rendue.

L’augmentation du temps mis à rendre une décision au cours des cinq derniers exercices est en grande partie liée aux plaintes de pratique déloyale de travail (PDT), qui représentent une proportion importante des affaires dont est saisi le Conseil. Le temps moyen pour trancher les plaintes de PDT est passé de 65 jours en 2000-2001 à 104 jours en 2003-2004, puis à 176 jours en 2004-05. Cette augmentation traduit le fait que les affaires de PDT représentent habituellement une priorité moins élevée et qu’elles sont ainsi souvent reportées en raison d’autres affaires qui sont considérées être d’une plus grande importance en matière de relations du travail. Cependant, le report de ces affaires ne signifie pas que le délai de traitement ou du processus décisionnel s’arrête de courir, à moins qu’il ne s’agisse d’un report indépendant de la volonté du Conseil.

Le temps moyen mis à rendre une décision dans les affaires autres que les plaintes de PDT a été beaucoup plus stable, en dépit des variations annuelles, n’ayant augmenté que légèrement au cours des cinq derniers exercices, faisant écho à l’accroissement de la complexité des affaires dont le Conseil est saisi.

3.1.3 Services de médiation

Les plaintes de pratique déloyale de travail (PDT) continuent de représenter un pourcentage élevé de la charge de travail du CCRI. Les 274 plaintes de PDT réglées en 2004-2005 représentent 37 % de l’ensemble des affaires tranchées. Comme il a été mentionné précédemment, cette proportion est un peu plus faible que d’habitude car les plaintes de PDT représentaient environ 45 % des affaires tranchées, en moyenne, dans les quatre derniers exercices. Le CCRI continue de s’employer à aider les parties à régler leurs différends par la médiation; l’année dernière, 54 % des cas environ ont été réglés sans l’intervention du Conseil.

La fréquence des demandes de contrôle judiciaire des décisions du Conseil à la Cour fédérale ainsi que le pourcentage de décisions confirmées à l’issue de ces contrôles judiciaires permettent également d’apprécier le rendement du CCRI et la qualité de ses décisions. À cet égard, le CCRI peut se targuer d’avoir maintenu un rendement exceptionnel au cours des cinq dernières années.

Le Tableau 2 indique que 32 demandes de contrôle judiciaire ont été présentées en 2004-2005, ce qui représente 4,3 % de l’ensemble des décisions rendues par le Conseil cette même année. Il s’agit du nombre le plus élevé de contrôles judiciaires au cours des cinq derniers exercices, dépassant de peu les 4 % des affaires qui ont fait l’objet d’un contrôle judiciaire en 2003-2004. Comme le montre le tableau 2 , moins de 3 % des affaires avaient fait l’objet d’un contrôle judiciaire de 2000-2001 à 2002-2003. En ce qui concerne l’issue des contrôles judiciaires effectués par la Cour fédérale, si l’on fait exception de l’exercice 2000-2001, au cours duquel les nouvelles dispositions du Code ont été appliquées, les décisions du Conseil ont été confirmées par la Cour fédérale dans plus de 96 % des cas, et même dans 100 % des cas en 2001-2002 et 2004-2005.

Voir la section 4.3.1 pour prendre connaissance des décisions ayant fait l’objet d’un contrôle judiciaire en 2004-2005.

3.2 Résultats atteints

Le résultat stratégique du Conseil est de favoriser l’établissement et le maintien de relations du travail efficaces dans toutes les entreprises relevant de la compétence fédérale. Le Conseil interprète et applique le Code de façon à soutenir et à favoriser la libre négociation collective et le règlement constructif des différends, de manière efficace, juste et rapide.

Cela étant dit, il est évident que, si le Conseil est saisi d’une demande ou d’une plainte, c’est habituellement parce qu’il y a un différend ou un problème quelconque que les parties concernées ont été incapables de régler elles-mêmes. En réglant l’affaire, par la médiation ou au moyen d’une décision, le Conseil contribue de manière directe et efficace à l’atteinte du résultat énoncé. Il convient aussi de souligner à cet égard que les interventions du CCRI peuvent avoir des retombées importantes et considérables. Les décisions et les efforts de médiation du Conseil ont souvent une incidence très concrète sur la vie active de milliers de Canadiens, la situation économique des grandes entreprises canadiennes et le bien-être général des Canadiens.

Le Conseil contribue aussi de manière indirecte, mais non moins efficace, à l’atteinte du résultat énoncé. Chaque décision du Conseil vient s’ajouter à sa jurisprudence de plus en plus volumineuse et diversifiée, qui fait l’objet d’une vaste diffusion dans la collectivité des relations du travail. En rendant des décisions claires et uniformes, le Conseil définit un ensemble de critères et de principes sur lesquels les parties à un litige éventuel peuvent s’appuyer pour régler leurs différends au lieu de solliciter l’intervention du Conseil. Il est toutefois difficile d’attribuer une valeur quantitative à ce résultat.

Dans le cadre des efforts déployés pour atteindre son résultat stratégique, le CCRI a entrepris les projets ou pris les mesures qui suivent:

• Le CCRI a rendu plus de 219 décisions écrites, fournissant avis et jurisprudence aux parties en cause dans des affaires particulières ainsi qu’à la collectivité des relations du travail en général. (On trouvera à la section 4.3.1 ci-dessous un résumé de certaines décisions caractéristiques rendues en 2003-2004.)
• Par ailleurs, le CCRI a poursuivi ses efforts pour offrir davantage de services de médiation et d’autres modes de règlement des différends aux employeurs, aux syndicats et aux employés. Comme il a été indiqué précédemment, ces formules ont permis de régler plus de 54 % des plaintes reçues sans qu’il soit nécessaire de tenir des audiences coûteuses ou de rendre des décisions écrites. Le CCRI cherche actuellement des moyens d’inclure la médiation dans chaque étape du processus décisionnel en conformité avec le paragraphe 15.1(1) du Code afin de faciliter et d’accélérer encore davantage le traitement des affaires.
• Le CCRI a poursuivi le remaniement et la mise à jour de son site Web afin de fournir plus de renseignements sur le Conseil — y compris ses décisions — au public canadien.
• Par le truchement de son service d’assistance téléphonique sans frais, le CCRI a reçu près de 6 300 demandes de renseignements diverses. Même si plus de 51 % d’entre elles portaient sur des questions relevant d’une autre compétence (soit l’un des ministères provinciaux du travail, la commission des relations du travail provinciale ou Ressources humaines et développement des compétences Canada) et pouvaient donc être réacheminées facilement, le Conseil a quand même répondu à près de 3 100 demandes. Celles-ci portent généralement sur les dates d’audience des affaires, les documents ou les décisions versées au dossier, les données colligées par le Conseil et d’autres questions diverses.
• Les membres et le personnel du CCRI ont fait des exposés et prononcé des allocutions à l’occasion de conférences et de colloques sur les relations du travail qui se sont tenus au Canada. Ces activités avaient pour but d’améliorer les relations avec les divers groupes d’intervenants et d’obtenir leurs points de vue sur différents sujets.
• Ayant obtenu des ressources temporaires du Conseil du Trésor pour apporter des améliorations à ses systèmes techniques, le Conseil achève la mise en oeuvre de son plan de renouvellement de la technologie de l’information. Ce plan, qui s’échelonne sur une période de trois ans, prévoit notamment l’amélioration tant attendue du système de gestion électronique des affaires pour remplacer le système actuel devenu désuet, la mise en place d’un système intégré de gestion des documents et de recherche documentaire, l’installation d’un système de vidéoconférence et d’un intranet dynamique dans l’ensemble du CCRI, l’accès à distance en toute sécurité aux bases de données du CCRI pour les membres et le personnel du Conseil, et la réalisation d’une étude sur la transmission électronique des demandes et des documents. Ces projets amélioreront considérablement l’efficience du CCRI et sa capacité de s’acquitter du mandat du programme «Gouvernement en direct».
• Le CCRI a entrepris un examen de ses pratiques internes générales de traitement des affaires dans le but d’optimiser l’acheminement du travail et de réduire le délai de traitement total. Un certain nombre de mesures ont fait l’objet d’un examen plus approfondi et un projet pilote a été mis en oeuvre depuis afin d’évaluer l’incidence du transfert possible de certaines responsabilités et d’une répartition différente de la charge de travail.
• Au cours de la dernière année, le CCRI a mis sur pied un Comité chargé de la révision du processus d’accréditation, qui s’est penché sur les particularités du processus d’accréditation du Conseil avant de recommander des mesures concrètes afin de réduire le délai de traitement de ce genre de demandes. Les mesures proposées ont été mises à l’essai dans le cadre de projets pilotes, puis mises en oeuvre le 1 ^er avril 2005. Le délai de traitement des demandes d’accréditation types habituelles — celles qui semblent répondre clairement aux exigences du Code et qui ne sont pas reliées à d’autres affaires — devrait diminuer considérablement.
• Le CCRI a aussi créé un Comité d’examen du processus de traitement des plaintes de manquement au devoir de représentation juste (DRJ) en 2004-2005. Ces plaintes, qui constituent la majorité des plaintes de PDL, sont présentées par des syndiqués contre leur syndicat ou ses représentants pour avoir négligé de les représenter adéquatement dans l’exercice des droits qui leur sont reconnus par la convention collective. Ce genre de plaintes représente un pourcentage élevé de la charge de travail du CCRI, soit un peu plus de 20 %, en moyenne, des affaires reçues au cours des cinq derniers exercices.

Par conséquent, le CCRI examine actuellement diverses pratiques exemplaires mises en place par les commissions provinciales des relations du travail ainsi que d’autres mesures qui pourraient simplifier et réduire considérablement le délai de traitement de ces plaintes. Des recommandations définitives sont attendues en 2005-2006.

• À l’automne de 2004, le président du CCRI a mis sur pied un Comité de consultation de la clientèle dans le cadre de son objectif stratégique visant à consolider ses liens avec sa clientèle et à obtenir de la rétroaction. M. Michael McDermott, ancien sous ministre adjoint principal du Programme du travail à Développement des ressources humaines Canada, préside ce comité composé de représentants des principaux clients du CCRI, notamment les Employeurs des Transports et Communications de Régie Fédérale (ETCOF), le Congrès du travail du Canada (CTC), la Confédération des syndicats nationaux (CSN), l’Association canadienne des avocats du mouvement syndical (ACAMS) (représentant les avocats du mouvement syndical) et l’Association canadienne des avocats d’employeurs (ACAE) (représentant les avocats d’employeurs). Le comité est censé présenter ses recommandations au président du CCRI sur les moyens à mettre en oeuvre pour mieux répondre aux besoins de la clientèle.
• Le CCRI a poursuivi la rédaction de circulaires d’information et de notes de pratique afin de fournir des résumés clairs et concis des pratiques du Conseil à sa clientèle et au public en général. Essentiellement, ces circulaires et notes de pratique visent à accroûtre l’accessibilité et la transparence des processus du Conseil en fournissant des instructions en langage clair sur l’interprétation et l’application du Code et du Règlement . On prévoit que les circulaires d’information aideront les clients à mieux comprendre et gérer les processus du Conseil et feront en sorte que les affaires pourront être examinées au fond plus facilement et plus rapidement. On s’attend également à ce que la tenue de conférences préparatoires à l’audience continue d’abréger la durée du processus d’audience en rendant le processus de divulgation préalable aussi efficace que possible et la préparation des affaires mises au rôle aussi complète que possible.
• Afin d’optimiser la gestion et la gouvernance du CCRI, le Conseil s’est activement joint aux divers projets axés sur la gestion moderne parrainés par le Conseil du Trésor. Un certain nombre d’évaluations ont été menées à bien et des plans d’action pour chaque projet ont été élaborés ou seront bientôt prêts. Le Conseil espère que ces projets contribueront, en bout de ligne, à l’amélioration de ses processus et à une meilleure gestion de ses ressources.
• Afin d’optimiser la gestion et la régie du CCRI, le Conseil a adhéré avec enthousiasme aux divers projets axés sur la gestion moderne parrainés par le Conseil du Trésor. Un certain nombre d’évaluations ont été menées à bien et des plans d’action pour chaque projet ont été élaborés ou seront bientôt prêts. Le Conseil espère que ces projets contribueront, en bout de ligne, à l’amélioration de ses processus et à une meilleure gestion de ses ressources.