RMR 2004 - 2005
Gendarmerie royale du Canada

SECTION III – RENSEIGNEMENTS SUPPLÉMENTAIRES

Tel qu’il est indiqué au début de la Section II, l’information sur les ressources ci-après décrit avec exactitude nos réalisations dans la gestion de nos programmes et services selon nos autorisations de dépenser.

Notre réussite financière s’explique en bonne partie par l’examen continu de nos divers programmes. Grâce à ce processus, nous sommes en mesure de déterminer quels services offrent la plus grande valeur, ceux qui sont essentiels et ceux qui contribuent le plus à la réalisation de nos priorités stratégiques. Le processus nous permet d’obtenir l’information nécessaire à la priorisation et, au besoin, à la réaffectation des ressources aux programmes et services de grande priorité afin de maximiser l’efficacité de nos ressources limitées et de les utiliser à leur plein potentiel.

Nous sommes fiers de ce que nous avons accompli en 2004-2005 et avons confiance que nous avons utilisé judicieusement nos ressources afin d’obtenir les résultats escomptés par les Canadiens. L’augmentation continue des autorisations de dépenser de la GRC pour lui permettre de respecter ses engagements de plus en plus nombreux à l’endroit des Canadiens et de la collectivité internationale témoigne de sa réussite des dernières années.

Nous continuerons de protéger l’intégrité de la GRC en favorisant et en inculquant des pratiques de dépenses réfléchies et en veillant à la conformité avec les lois, les politiques et les règlements pertinents.

Ce faisant, nous assurerons la gestion saine des ressources de la GRC et ferons en sorte que les programmes soient exécutés et que les services soient offerts avec probité, prudence, efficience, efficacité et économie.

Tableau 1 : Comparaison des dépenses prévues aux dépenses réelles 
(équivalents temps plein compris)

(en millions $)	2002-2003 Dépenses réelles	2003-2004 Dépenses réelles	2004-2005
			Budget principal	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services de police fédérale	570,7	583,6	591,1	624,5	657,6	608,6
Services de police contractuelle	1 449,1	1 550,3	1 582,7	1 582,7	1 625,6	1 617,5
Services nationaux de police	357,2	402,6	370,7	370,7	407,1	410,8
Corporate Infrastructure	321,2	293,2	270,6	283,1	305,8	304,7
Maintien de la paix	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Services de police de protection	160,9	92,8	85,4	87,7	105,8	105,6
Total	2 859,1	2 922,5	2 900,5	2 948,6	3 101,8	3 047,3
Total	2 859,1	2 922,5	2 900,5	2 948,6	3 101,8	3 047,3
Moins : revenus non disponibles	23,1	80,3	27,3	27,3	7,4	74,4
Plus: coût des services reçus à titre gracieux	176,7	186,7	187,0	187,0	190,1	190,1
Coût net pour le ministère	3 012,7	3 028,9	3 060,2	3 108,3	3 284,5	3 163,0
Équivalents temps plein	22 188,0	22 911,0	23 486,0	23 486,0	23 563,0	23 214,8
Nota : Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre aux totaux indiqué.

Total des dépenses brutes
(en millions $)

Tableau 2 : Utilisation des ressources par secteur d’activité

Tableau 3 : Postes votés et législatifs

Autorisations 2004-2005
Crédit (en millions $)

Tableau 4 : Coût net pour le ministère

Tableau 5 : Passif éventuel (en millions $)

Table 7: Sources of Respendable and Non-Respendable Revenue

Recettes disponibles (en millions $)
Dépenses réelles

Recettes non disponibles (en millions $)
Dépenses réelles

Tableau 9 : Besoins en ressources par direction ou secteur

La configuration du système financier de la GRC ne permet pas de fournir l’information au niveau requis dans le Tableau 9 : Besoins en ressources par direction ou secteur.

Tableau 10-A : Modèle de rapport des frais d’utilisation 2004-2005 –
Loi sur les frais d’utilisation

Tableau 10-B : Modèle de rapport des frais d’utilisation 2004-2005 –
Politique sur les normes de service pour les frais d’utilisation

La GRC recouvre une partie de ses coûts de fonctionnement par l’imposition de frais d’utilisation directs au public.

Tous les frais sont dûment contrôlés et imposés pour des activités ou services en particulier qui profitent à l’utilisateur seulement.

Par exemple, la vérification des empreintes digitales et des dossiers judiciaires à des fins civiles (enquêtes de sécurité, embauche, etc.) et accès au Système de récupération de renseignements judiciaires ou SRRJ (qui sera remplacé par le Système d’incidents et de rapports de police). Les activités du SRRJ et les recettes du Collège sont portées à notre crédit pour dépenses de fonctionnement; les produits d’autres activités sont versés dans le Trésor. Bien que le Collège canadien de police exige des frais pour les services qu’il fournit, ces frais ne sont pas considérés comme des frais d’utilisation au sens de la Loi sur les frais d’utilisation .

De plus, nous partageons les coûts de fonctionnement de plusieurs activités, notamment les cours de formation, les opérations policières conjuguées et les infrastructures, et ce, en vertu de protocoles d’accord ou de contrats. Il importe de souligner que ce partage des coûts se fait non pas avec le grand public, mais plutôt avec des corporations, des municipalités et des provinces qui ne font pas partie des ententes de police contractuelle.

Nous révisons actuellement les processus administratifs de recouvrement pour ces activités. À cette fin, les Services juridiques examinent l’applicabilité de la Loi sur les frais d’utilisation .

Tableau 12 : Renseignements sur les dépenses de projets

Tableau 13 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Projet 1 – Modernisation du CIPC

1. Aperçu

Le 23 mars 1999, le Cabinet a approuvé le développement du Réseau canadien d’information sur la sécurité publique (RCISP), composante fondamentale du Cadre d’amélioration de la sécurité publique au Canada mis de l’avant par le gouvernement fédéral. La solution globale du RCISP prévoit la modernisation des éléments de l’infrastructure de la justice pénale, y compris le Centre d’information de la police canadienne (CIPC), et l’établissement de liens entre eux. Le CIPC est un service national qui appuie la sécurité publique en assurant l’échange de renseignements entre partenaires et organismes d’application de la loi au pays et à l’échelle internationale. Le Projet de renouvellement du CIPC (ou R-CIPC) vise à moderniser ce système, qui repose sur une technologie vieille de 30 ans.

En mai 2002, l’État-major supérieur de la GRC a approuvé la restructuration du Projet de renouvellement du CIPC de façon à mieux tenir compte de sa portée. On a ainsi scindé le Renouvellement du CIPC en quatre grands projets : 

Projet 1 – Protection des communications

Projet 2 – Modernisation du CIPC

Projet 3 – Index national de justice pénale (INJP)

Projet 4 – Nouveaux clients et services

En septembre 2002, on a formé une nouvelle équipe de gestion de projet et on a entrepris une autre restructuration des plans et des lots de travaux. 

À compter de 2003-2004, les projets 3 et 4 ont été séparés du Projet de renouvellement du CIPC pour être intégrés à l’Index national de justice pénale (INJP), une initiative distincte du Renouvellement du CIPC.

2. Organisme responsable et organismes et ministères participants

La GRC est l’organisme directeur de ce projet. Le commissaire adjoint, Services nationaux de police de la GRC en est le parrain, tandis que le dirigeant principal de l’Information de la GRC est responsable des améliorations technologiques qui y sont associées. Le Comité directeur du Renouvellement du CIPC se compose de représentants de la GRC, du ministère du Solliciteur général (aujourd’hui SPPCC), du Secrétariat du Conseil du Trésor et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Le Comité consultatif du CIPC et le Comité directeur pour l’Initiative sur la justice intégrée (IJI) participent également à la supervision du projet.

3. Principaux entrepreneurs et sous-traitants

Principaux entrepreneurs :

ADGA (Québec) Ltée 
200 – 200, boul. Montcalm
Hull (Québec) J8Y 3B5 

CGI Group Inc
275, rue Slater
Ottawa (Ontario) K1P 5H9

EDS Canada Inc
45, rue O’Connor, bureau 500
Ottawa (Ontario) K1P 1A4

FMP/Flaman Management Partners Ltd.
503 – 331, rue Cooper
Ottawa (Ontario) K2P 0G5

Des contrats ont aussi été attribués à Microtime Inc., à Helix Management Consulting Services Inc. et à DIS Dunrobin Integration Services Ltd pour la prestation de services informatiques professionnels sur demande afin d’aider la GRC dans le développement de la phase 2 du Projet 2. Un appel d’offres a été lancé concernant les travaux visant à maintenir le système de la phase 2 pendant le développement de la phase 3, et les firmes DIS Dunrobin et Helix se sont vu attribuer des contrats en janvier 2004. En avril 2002, une demande de soumissions par voie concurrentielle pour les travaux de mise en œuvre de la phase 3 a été diffusée dans le système d’appels d’offres du gouvernement. Des contrats ont été attribués à Ridge Falls House Inc. et à Zedd Comm Inc. pour la prestation de services informatiques professionnels sur demande dans quatre catégories afin d’aider la GRC dans le développement de la phase 3.

4. Principaux jalons

En avril 1999, les ministres du Conseil du Trésor ont donné leur approbation préliminaire à l’ensemble du projet et leur approbation effective au Projet 1 et aux étapes de définition des projets 2, 3 et 4. Le projet devait s’étendre sur 48 mois et coûter 115 M$. Il était indiqué dans la présentation qu’on demanderait l’approbation effective des projets 2, 3 et 4 en mai 2000. De nombreuses sources, dont une équipe d’experts externes engagés pour examiner le projet, ont alors signalé que l’approche préconisée entraînait un risque inutile. Pour réduire ce risque, on a divisé le Projet 2 en trois phases : les deux premières visant à remplacer la technologie du CIPC, vieille de 30 ans, par de nouveaux matériels et logiciels, et la troisième consistant à ajouter de nouvelles fonctionnalités au CIPC. 

En mars 2001, les ministres du Conseil du Trésor ont donné leur approbation effective à un montant de 52,6 M$ pour les phases 1 et 2 du Projet 2. La phase 3 a reçu une approbation effective en novembre 2003 pour un total de 22,6 M$.

Après révision, on estime qu’il faudra 96,6 M$ et 72 mois en tout pour terminer les projets 1 et 2 du Renouvellement du CIPC. Cette hausse de coût et cette prolongation peuvent s’expliquer par différents facteurs, dont la complexité imprévue du développement et des tests, ainsi que les événements du 11 septembre 2001 qui ont obligé le personnel opérationnel affecté au projet à retourner à d’autres priorités opérationnelles.

À compter de l’exercice 2005-2006, le Projet de renouvellement du CIPC sera transféré officiellement du Bureau de projet à la GRC, où l’on poursuivra le travail afin de s’assurer que la fonctionnalité du CIPC répond aux besoins des utilisateurs et que le système est modernisé de façon continue.

5. Rapport d’étape et explication des écarts

Le Projet 1 a pris fin en mars 2002. Des difficultés techniques liées au développement des phases 1 et 2 du Projet 2 en ont retardé d’un an la livraison. L’équipe de gestion a axé ses efforts sur ces problèmes et réduit les dépenses de façon importante afin de pouvoir livrer les projets 1 et 2 selon le budget prévu de 96,6 M$. Les phases 1 et 2 du Projet 2 ont été terminées au cours de l’exercice 2003-2004. On a assuré la transition du cycle de développement de la phase 3 du Projet 2 vers le Secteur du dirigeant principal de l’Information de la GRC, qui le gère désormais dans le cadre de son programme de mise à jour.

1999-2000*

Les dépenses prévues étaient de 28,1 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.

Les dépenses autorisées étaient de 15,5 M$ après un report de 12,6 M$ à l’exercice 2000-2001.

Les dépenses réelles ont été de 19,9 M$.

Des fonds additionnels ont été prélevés sur les ressources internes de la GRC pour couvrir le manque à gagner.

2000-2001

Les dépenses prévues étaient de 46,2 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.

Les dépenses autorisées étaient de 27 M$ après un report de 31,8 M$ à l’exercice 2001-2002.

Les dépenses réelles ont été de 18,4 M$.

Après remboursement du prêt interne consenti par la GRC en 1999-2000, on a dégagé un excédent de 3,5 M$.

2001-2002

Les dépenses prévues étaient de 34,1 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.

Les dépenses autorisées étaient de 25,6 M$ après un report de 31,8 M$ de l’exercice 2000-2001 et des reports de 40,3 M$ aux exercices ultérieurs (20,7 M$ à l’exercice 2002-2003 et 19,6 M$ à l’exercice 2003-2004).

Les dépenses réelles ont été de 27,8 M$.

Le manque à gagner a été couvert par le report de 3,5 M$ de l’exercice 2000-2001 et des fonds supplémentaires de 0,7 M$ prélevés sur les ressources internes de la GRC. On a dégagé un excédent de 1,9 M$.

2002-2003**

Les dépenses prévues étaient de 6,3 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.

Les dépenses autorisées étaient de 25,1 M$ après un report de 20,7 M$ de l’exercice 2001-2002 et un report de 1,9 M$ à l’exercice 2003-2004.

Les dépenses réelles ont été de 22,8 M$.

On a dégagé un excédent de 2,3 M$.

2003-2004

Selon le plan initial, le Projet de renouvellement du CIPC devait être terminé en 2002-2003.

Les dépenses autorisées étaient de 20,3 M$ après un report de 19,6 M$ de l’exercice 2001-2002, un report de 1,9 M$ de l’exercice 2002-2003 et un report de 1,2 M$ à l’exercice 2004-2005.

Les dépenses réelles ont été de 13,6 M$.

Les dépenses réelles du projet INJP étaient de 2 M$ et l’affectation bloquée de l’INJP s’élevait à 2,1 M$.

On a dégagé un excédent de 2,6 M$. 

2004-2005

Selon le plan initial, le Projet de renouvellement du CIPC devait être terminé en 2002-2003.

Les dépenses autorisées étaient de 1,2 M$ après un report de l’exercice 2003-2004.

Les dépenses réelles ont été de 11,5 M$.

Le manque à gagner est couvert par des fonds prélevés sur les ressources internes de la GRC ainsi que par des reports internes d’exercices précédents.

2005-2006

Le Renouvellement du CIPC entre dans sa phase de transition complète; en tant que grand projet de l’État, le Renouvellement du CIPC est terminé.

Le projet du Système national intégré d’information et de communication interorganismes (N-III) tente d’obtenir une approbation afin de pouvoir utiliser les fonds autorisés pour l’INJP qui n’ont pas été utilisés.

*Les dépenses réelles pour 1999-2000 ont été rajustées par suite d’une vérification des états financiers effectuée en janvier 2003.

**Un examen par un organisme indépendant a recensé les coûts non liés au projet qui ont été imputés au Renouvellement du CIPC au cours des exercices antérieurs à l’exercice 2002-2003. Les dépenses réelles pour les exercices précédents n’ont pas été révisées en fonction de ces résultats.

** Depuis le 1er janvier 2003, l’INJP et le Renouvellement du CIPC sont des projets distincts. Les dépenses réelles pour 2003-2004 et pour les exercices précédents n’ont pas été révisées en fonction de cette séparation afin de fournir des résultats cohérents et comparables avec les fonds autorisés par le CT.

6. Avantages industriels

Il n’y a aucun avantage industriel lié au Projet de renouvellement du CIPC.

Projet 2 – Identification en temps réel (ITR) 

1. Aperçu

Le Projet d’identification en temps réel (ITR) vise à reconfigurer les systèmes et les processus utilisés pour l’identification dactyloscopique, les vérifications à des fins civiles et la tenue des casiers judiciaires. L’ITR transformera le système actuel fondé sur le papier en un système électronique qui permettra d’identifier en « temps réel » des empreintes digitales envoyées par voie électronique.

Au cours d’une enquête criminelle ou d’une vérification à des fins civiles, les services de police transmettent des empreintes digitales pour appuyer l’ouverture d’un casier judiciaire ou faire une recherche dans le répertoire des casiers judiciaires. L’ITR permettra de rationaliser ces services, facilitera l’échange d’information à l’échelle internationale et améliorera le suivi des criminels grâce à la réduction du délai d’identification, qui ne sera plus de quelques semaines à quelques mois, mais de quelques heures à quelques jours.

Le financement du Projet ITR a été annoncé le 20 avril 2004 dans le cadre de la Politique de sécurité nationale. Entre 2001 et 2004, d’importants travaux avaient déjà été faits, en prévision de cette annonce, par une petite équipe de projet de la GRC dans le but de définir les besoins en ITR et de préparer les énoncés de travaux. 

Après l’annonce, une charte de projet a été élaborée et un bureau de projet a officiellement été établi; ce dernier relève des Services d’information et d’identité judiciaire des Services nationaux de police. Le dirigeant principal de l’Information a été nommé chef du projet et à ce titre, il est responsable de la réalisation des améliorations technologiques qui y sont associées. Le directeur du projet relève du dirigeant principal de l’Information.

2. Organisme responsable et organismes et ministères participants

La GRC est l’organisme responsable de l’ITR. Divers niveaux de gouvernance veillent à ce que le projet soit une réussite et réponde aux besoins de tous les intervenants.

Le Comité consultatif supérieur du projet est constitué de la GRC, de Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC) et de responsables d’organismes centraux, qui conseillent le chef de projet sur tous les aspects du projet qui ont trait aux politiques gouvernementales, à l’orientation stratégique et aux acquisitions, y compris la révision de la portée durant la phase de définition et la stratégie d’acquisition pour le projet.

Un comité directeur pour le Projet ITR fournira constamment des directives aux responsables du projet et sera constitué de représentants de ministères et d’organismes centraux clés. Le Projet ITR est également supervisé par des comités de SPPCC, comme le Comité sur l’interopérabilité, ce qui permet de voir aux intérêts horizontaux du projet et à la réalisation des objectifs fixés pour la sécurité publique.

L’ITR est une initiative majeure d’interopérabilité qui concerne tous les organismes de SPPCC. Le Comité directeur des chefs d’organisme, par le truchement du Comité sur l’interopérabilité, veillera à ce que le projet contribue bel et bien à assurer l’interopérabilité à long terme.

L’ITR sera utilisée partout au pays et par toutes les autorités. La participation des intervenants est nécessaire pour que le système soit utile à tous et ne contrevienne à aucun règlement, d’où le rôle du Conseil consultatif des Services nationaux de police et des groupes de travail consultatifs techniques.

3. Principaux entrepreneurs et sous-traitants

La GRC utilise plusieurs instruments d’acquisition pour le Projet ITR :

• Fournisseur du Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) : L’ITR prévoit le remplacement du SAID actuel par une technologie d’identification dactyloscopique moderne. Le fournisseur, dont la sélection est actuellement en cours par voie concurrentielle, sera chargé de la livraison, de la configuration et de la mise en œuvre d’une solution SAID commerciale moderne
• Développement et intégration des systèmes : Afin de développer et d’intégrer certains ou tous les éléments, la GRC fera appel à un spécialiste du développement et de l’intégration des systèmes selon des critères très précis publiés dans une demande de proposition officielle. Aux termes du marché qui sera attribué, l’entreprise sélectionnée devra fournir, sur demande, des services de système d’application à la GRC pendant quatre ans et des services de développement à prix ferme

Outre ces principales acquisitions, le travail de transformation et de développement qui s’inscrit dans l’architecture technique de la GRC sera effectué à l’interne. Pour compléter les compétences des ressources internes ou pour remplacer des ressources détachées au projet, la GRC utilisera une offre à commandes interne afin de répondre aux demandes de soutien en matière de gestion de projet et d’architecture de systèmes, de soutien technique, de conception et de développement de systèmes, de mise à l’essai, de formation et de mise en œuvre. Cet instrument est en cours d’élaboration. Une demande de proposition devrait être publiée en mars 2005 et clôturée en juin 2005. L’attribution du contrat est prévue pour août ou septembre 2005.

4. Principaux jalons

• Le financement de l’ITR a été annoncé le 20 avril 2004 dans le cadre de la Politique de sécurité nationale
• La méthode actuelle d’acquisition a été approuvée par le Comité consultatif supérieur de projet en novembre 2004
• En décembre 2004, le Conseil du Trésor a approuvé la stratégie d’acquisition de la GRC concernant l’ITR et a accordé une approbation préliminaire de projet pour un montant estimatif de 129,8 M$ en vue du développement de l’ITR sur cinq ans. De ces fonds, 99,8 M$ proviennent de la Politique canadienne de sécurité nationale et 30 M$, du budget de la GRC
• L’approbation effective du projet concernant la mise en œuvre du SAID est prévue pour septembre 2005
• Une demande de proposition visant à trouver un fournisseur pour le SAID a été publiée en janvier 2005 et clôturée en mars 2005. Un contrat devrait être attribué d’ici l’automne 2005
• La mise en œuvre du SAID est prévue pour l’automne 2006

5. Rapport d’étape et explication des écarts

Pour financer la phase de définition du projet et élaborer des propositions à présenter au Conseil du Trésor afin d’obtenir une approbation effective de projet, la GRC a été autorisée à dépenser 6,7 M$ en 2004-2005 et 7,5 M$ en 2005-2006.

2004-2005

Les dépenses prévues étaient de 6,7 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.

Les dépenses autorisées étaient de 6,7 M$.

Les dépenses réelles ont été de 5,5 M$.

La différence de 1,2 M$ entre les dépenses réelles et les dépenses autorisées sera gérée à l’interne par la GRC pendant l’exercice 2004-2005, en vue de garantir un financement adéquat du projet dans les exercices ultérieurs.

6. Avantages industriels

Il n’y a aucun avantage industriel lié au projet d’Identification en temps réel.

Tableau 14 : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert

Tableau 17 : Réponse aux comités parlementaires, aux vérifications et aux évaluations pour l’exercice 2004-2005

Tableau 18 : Stratégie de développement durable (SDD)

STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Tableau 19 : Approvisionnement et marchés

Tableau 20 : Diversification des modes de prestation des services (DMPS)

Tableau 21 : Initiative d'amélioration des services (IAS)

Nous continuons de préconiser l'amélioration continue et la prestation de services centrés sur le citoyen. L'Initiative d'amélioration des services (IAS) a été intégrée au régime de gestion du rendement (basé sur le tableau de bord prospectif) qui a été adopté à l'appui du cadre stratégique de la GRC. 

En 2003-2004, la GRC a entrepris une importante initiative pour mesurer la satisfaction de ses clients, partenaires, intervenants et employés. Un programme de sondage a été mis en œuvre afin de recueillir des données de base en vue de la planification des programmes et de la gestion du rendement dans l'ensemble de l'organisation.

Des bases de référence ont été établies afin d'évaluer la satisfaction des groupes suivants : les citoyens; les clients avec lesquels nous avons signé un contrat sur les services de police (provinces, territoires, municipalités et Premières Nations); les autres organismes policiers (tant au pays qu'à l'étranger); les autres partenaires et intervenants fédéraux; les employés.

En 2004-2005, nous avons effectué une deuxième série de sondages. Nous en comparerons les résultats à ceux des sondages de base de 2003-2004 afin de déterminer où il y eu amélioration et où des initiatives s'imposent pour renforcer les services que la GRC fournit aux Canadiens.

Nota : Pour de plus amples renseignements sur l'IAS, voir la section II.

Tableau 22 : Initiatives horizontales

L'importance croissante accordée depuis quelques années aux initiatives horizontales et à leurs résultats fait écho à la volonté de plus en plus marquée des Canadiens et des parlementaires de comprendre et d'évaluer la contribution collective des ministères et organismes à l'atteinte de résultats.

Les initiatives horizontales sont des activités pour lesquelles des partenaires de deux organisations ou plus ont reçu un financement de programme et ont convenu officiellement (mémoires au Cabinet, présentations au Conseil du Trésor, ententes fédérales-provinciales) de collaborer à la réalisation de résultats conjoints.

Dans ses activités quotidiennes, la GRC participe, soit à titre d'organisme responsable ou à titre de partenaire, à toute une panoplie d'initiatives interterritoriales et interministérielles, ce qui lui permet d'optimiser ses capacités au moyen de partenariats et d'objectifs communs afin d'offrir aux Canadiens les meilleurs services qui soient.

Nous avons à cœur d'améliorer la qualité des renseignements sur notre rendement par rapport aux résultats des initiatives horizontales.
Dans notre Rapport sur les plans et les priorités pour 2004-2005, la GRC était désignée en tant qu'organisme responsable de plusieurs grandes initiatives horizontales, à savoir :

• Le Projet d'analyse des contrefaçons
• Le Renouvellement du Centre d'information de la police canadienne
• Les Équipes intégrées de la police des frontières
• Les Équipes intégrées d'exécution de la Loi sur l'immigration
• Les Équipes intégrées de la police des marchés

Pour de plus amples renseignements à ces sujets, veuillez consulter la Base de données sur les résultats des initiatives horizontales du Secrétariat du Conseil du Trésor ( www.tbs-sct.gc.ca/rma/eppi-ibdrp/hrdb-rhbd/profil_f.asp ).

Tableau 23 : Politiques sur les voyages

Tableau 24 : Réservoirs de stockage de carburant