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ERRATUM :
Suite au dépôt au Parlement du Rapport sur le rendement 2004-2005 de la Gendarmerie royale du Canada le 31 octobre 2005, une correction doit être effectuée dans la
version française de ce document concernant l'information publiée à la
page 83. Le deuxième point dans la troisième boîte de la colonne ‘’Principaux résultats en matière de rendement’’ a été corrigé pour indiquer que le nombre de jeunes ayant bénéficié de mesures de déjudiciarisation par la GRC a augmenté de
106 % comparativement à 2003 (et non pas de 196 %).
J’ai le plaisir de présenter le Rapport sur le rendement de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour la période se terminant le 31 mars 2005. Ce rapport décrit les priorités stratégiques de la GRC et le déploiement de ses ressources, et fait état de ses résultats par rapport aux plans établis pour 2004-2005.
Le portefeuille de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada (SPPCC) rassemble les fonctions centrales de la prévention du crime, de la police et de l’application de la loi, de la sécurité et du renseignement, des services correctionnels, des services frontaliers et de l’intégrité des frontières, et de la gestion de crises. En regroupant ainsi ces ressources et ces capacités sous un seul ministère, le gouvernement peut fonctionner plus efficacement et plus stratégiquement pour protéger les Canadiens.
L’environnement actuel de la protection et de la sécurité du public est marqué par la mondialisation, la technologie de pointe et un contexte géopolitique en constante évolution. Ces tendances mondiales ouvrent de nouvelles possibilités pour le Canada, mais posent aussi un certain nombre de risques, telle la menace grandissante d’infiltration du terrorisme et d’activités criminelles internationales sophistiquées dans nos collectivités.
La protection des Canadiens est une responsabilité fondamentale du gouvernement; en fait, SPPCC n’a pas de plus grande priorité. Les Canadiens veulent avoir l’assurance que leur gouvernement veille à leur sécurité tout en protégeant leur vie privée. Ils veulent aussi que les institutions qui en sont responsables soient transparentes et collaborent pleinement avec leurs partenaires au pays et à l’étranger.
Notre nouvelle réalité nous oblige à adopter une approche exhaustive pour déceler et évaluer les menaces potentielles et réagir aux incidents. La stratégie du portefeuille de SPPCC repose sur ce principe, dans lequel s’inscrit le concept de services de police intégrés mis de l’avant par la GRC.
Je suis très satisfaite des progrès importants réalisés par la GRC au cours de la dernière année afin d’appuyer les quatre priorités du portefeuille de SPPCC, à savoir la gestion des mesures d’urgence, la sécurité nationale, la sécurité des collectivités et les relations entre le Canada et les États-Unis. Je suis également fière de signaler que la GRC a contribué à l’atteinte des grands objectifs du gouvernement du Canada à plusieurs niveaux en utilisant une approche de plus en plus intégrée en matière de sécurité nationale.
Grâce à sa participation au maintien de la paix et à ses multiples partenariats internationaux, la GRC appuie l’objectif du gouvernement de renforcer la place qu’occupe le Canada dans le monde. La GRC prend part à de nombreuses opérations de soutien de la paix et continue de jouer un rôle important au sein de la collectivité mondiale afin d’assurer la paix, la stabilité et le développement dans de nombreux pays.
En avril 2004, le gouvernement du Canada a mis en œuvre sa toute première politique de sécurité nationale (PSN). La GRC contribue de façon déterminante à ce programme élargi visant à améliorer la sécurité et la circulation des voyageurs et des marchandises qui traversent nos frontières, et à accroître la collaboration en matière de renseignements et d’application de la loi. Ces efforts appuient la lutte contre le terrorisme, facilitent et encouragent le commerce avec les États-Unis, plus grand partenaire commercial du Canada, et aident à resserrer les liens avec nos partenaires américains du domaine de l’application de la loi.
La GRC joue également un rôle clé dans l’atteinte de l’objectif du gouvernement de renforcer les fondements sociaux du Canada par ses efforts afin de réduire le nombre de jeunes touchés par la criminalité, comme victimes et comme contrevenants, et par les services qu’elle offre tous les jours aux collectivités à l’échelle du pays.
Grâce aux mesures mises en place afin de lutter contre le crime organisé, les fraudes par marketing de masse et le blanchiment d’argent, la GRC contribue à assurer un marché sécurisé, équitable et durable. Ces efforts viennent appuyer l’objectif du gouvernement de créer une économie viable afin d’améliorer le bien-être de tous les Canadiens.
Je suis aussi heureuse de l’apport de la GRC à la priorité du gouvernement, énoncée dans le discours du Trône d’octobre 2004, visant à collaborer avec les peuples autochtones et les gouvernements provinciaux et territoriaux afin d’établir des conditions propices au développement à long terme, dans le respect des droits et des ententes historiques.
La GRC continue de contribuer à la sécurité de plus de 600 communautés autochtones grâce à des initiatives policières et de justice réparatrice adaptées à leur culture, à leurs besoins et à leur réalité.
Enfin, je note avec satisfaction les progrès considérables réalisés par la GRC afin d’intégrer les éléments du cadre moderne de responsabilisation de gestion du SCT à tous les aspects de son modèle de gestion et à ses activités opérationnelles.
Forte de ses résultats au cours de la dernière année, la GRC continuera, j’en suis sûre, d’offrir des services de police de la plus haute qualité, d’optimiser son rendement organisationnel grâce à la mise en œuvre de pratiques et d’attentes modernes en matière de gestion, d’obtenir les résultats escomptés par les Canadiens et de contribuer à l’atteinte des objectifs pangouvernementaux.
L’honorable A. Anne McLellan
Ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada
Chaque année, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) nous permet de réfléchir sur les progrès et l’évolution de la GRC. Il s’agit de l’occasion d’examiner d’où nous venons, de formuler ce vers quoi nous nous dirigeons et de nous considérer non seulement tels que nous sommes, mais aussi tels que nous voulons devenir.
Le présent rapport se veut essentiellement un mécanisme de reddition de comptes au public grâce auquel nous pouvons expliquer nos progrès vers l’atteinte de notre but stratégique d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.
La GRC s’efforce de respecter les normes les plus élevées en matière de reddition de comptes. Pour ce faire, elle continue d’évoluer en tant qu’organisation et de fonctionner de façon transparente, ouverte et responsable afin de préserver les paramètres de son mandat et son intégrité.
En 2004-2005, j’ai demandé aux employés de la GRC d’embrasser une perspective d’avenir et d’imaginer, pour le nouveau millénaire, un modèle policier intégrant les services et les programmes de façon à transcender les frontières organisationnelles. Je leur ai demandé d’imaginer une vision collective de l’intégration afin que différentes organisations puissent collaborer à l’atteinte d’objectifs communs, et d’envisager la libre circulation d’information et de renseignements au-delà des juridictions et des frontières.
J’ai aussi mis chaque membre de l’organisation au défi de trouver des moyens qui permettraient à la GRC et à tous les autres organismes d’application de la loi au Canada de réaliser des gains d’efficacité et des économies d’échelle en optimisant leurs ressources limitées.
Au cours de la dernière année, nous avons imaginé l’avenir, mais nous avons aussi commencé à le créer.
Pour concrétiser notre vision d’excellence, nous devons nous concentrer sur l’obtention de résultats. Je suis fier de signaler qu’en 2004-2005, la GRC a accompli des progrès importants en vue de mettre pleinement en œuvre le concept de services de police intégrés et d’assurer une gestion axée sur l’excellence.
Nous devons une grande part de notre réussite aux liens étroits que nous avons tissés avec nos partenaires en matière de police contractuelle et à nos efforts afin d’établir de nouveaux partenariats avec des organismes d’application de la loi au Canada et à l’échelle internationale.
Mettre en œuvre des services de police intégrés signifie également collaborer au-delà de la collectivité policière nationale et internationale, et échanger des renseignements plus efficacement avec d’autres ministères, des organisations non gouvernementales, le monde universitaire, le secteur privé et, bien entendu, nos partenaires internationaux. C’est seulement en collaborant et en travaillant plus intelligemment que nous pourrons continuer d’établir les bases des services de police intégrés.
En tant qu’organisation, nous nous sommes engagés à répondre aux besoins changeants de tous les Canadiens en cherchant constamment de nouvelles façons d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités dans le cadre des services que nous offrons aux niveaux municipal, provincial, fédéral et international.
Le présent rapport résume notre rendement et donne un aperçu des progrès importants que nous avons réalisés afin d’assurer la sécurité des Canadiens grâce aux résultats obtenus à l’égard de nos cinq priorités stratégiques, des objectifs pangouvernementaux et des nombreuses initiatives horizontales auxquelles nous participons.
Je suis heureux des progrès que nous avons réalisés au cours de la dernière année afin d’offrir les programmes, les services et
les politiques de qualité dont les Canadiens ont besoin et qu’ils méritent. Je suis également persuadé que nous continuerons d’accorder la priorité aux intérêts des Canadiens, de prendre appui sur notre héritage et de viser l’excellence dans tous nos efforts en vue d’assurer la sécurité de nos concitoyens et du pays.
G. Zaccardelli
Commissaire
Rapports ministériel sur le rendement 2004-2005
Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) 2004-2005 de la Gendarmerie royale du Canada (GRC).
Ce document a été préparé conformément aux principes de rapport énoncés dans le Guide de préparation – Rapports ministériels sur le rendement 2004-2005 publié par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada :
le Commissaire G. Zaccardelli
Notre rendement en regard des engagements énoncés dans le RPP
Nous sommes heureux d’annoncer que l’exercice 2004-2005 marque une autre année de réussite pour la GRC. Au cours de cette période, nous avons répondu aux attentes du gouvernement fédéral à l’égard d’une responsabilisation et d’une transparence accrues en continuant de gérer judicieusement nos ressources et nos dépenses, en optimisant nos ressources et en renforçant notre rigueur et notre discipline en matière de gestion.
Du point de vue opérationnel, nous avons obtenu des résultats à l’appui de notre but stratégique en respectant et en dépassant souvent les attentes établies dans le Rapport sur les plans et les priorités 2004-2005 de la GRC.
L’exercice 2004-2005 représente aussi une réussite sur le plan de la gestion organisationnelle. La GRC a dépensé 99 % des crédits qui lui étaient alloués (99,5 % après avoir tenu compte des péremptions forcées) sans dépasser ses autorisations. De plus, nous avions perçu presque 100 % de nos recettes visées au 31 mars 2005, dépassant notre cible interne, fixée à 98%. Il s’agit là de notre meilleur rendement depuis sept ans.
Nous sommes fiers de notre rendement global pour l’exercice 2004-2005 et sommes convaincus que nous poursuivrons sur cette lancée en 2005-2006. Voici un résumé de notre rendement en regard des engagements énoncés dans le Rapport sur les plans et les priorités 2004-2005 de la GRC.
| Total des ressources financières de la GRC (en millions $) | ||
| Dépenses prévues | Autorisations | Dépenses réelles |
| 2 948.6 $ | 3 101.8 $ | 3 047.3 $ |
| Total Human Resources (Équivalents temps plein) | ||
| Dépenses prévues | Autorisations | Différence |
| 23 486 | 23 215 | 271 |
Nota: Nos priorités stratégiques ne représentent qu’une partie de ce que nous faisons. Par conséquent, les ressources décrites ci-après ne contribuent pas toutes directement à la réalisation d’une priorité stratégique particulière : elles peuvent être affectées à d’autres activités à l’appui de notre but stratégique. Dans le tableau qui suit, nous résumons du mieux que nous pouvons les liens entre nos ressources et nos priorités stratégiques. Des renseignements détaillés figurent aux sections II et III du présent rapport.
Résumé du rendement de la GRC en regard de son but stratégique, de ses
priorités
et résultats stratégiques, et de ses résultats prévus
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Remarque : Il se peut que l’utilisation réelle des ETP dépasse les niveaux d’ETP autorisés et que les dépenses réelles dépassent les dépenses autorisées pour un secteur d’activité dans un ministère. Divers facteurs peuvent expliquer ces écarts, notamment une réorganisation en cours d’exercice, une réaffectation interne d’ETP ou de fonds en fonction des activités d’établissement des priorités, de nouveaux projets, la croissance de projets existants, ou des événements imprévus survenus en cours d’exercice.
| Notre but stratégique – La sécurité des foyers et des collectivités | ||||
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Priorité et
résultat stratégiques |
Résultats prévus | Nos progrès | En quoi ces résultats appuient notre but stratégique | Avantages pour les Canadiens |
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Crime organisé
Réduire la menace et les répercussions du crime organisé |
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Nous avons dépassé les attentes :
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Les efforts déployés par la GRC afin de lutter contre le crime organisé contribuent à assurer la sécurité des foyers et des collectivités, puisqu’ils visent à enquêter sur l’activité criminelle organisée, et à la déceler et à la prévenir, ainsi qu’à exécuter les lois fédérales, à maintenir la paix et l’ordre, et à protéger les personnes et les biens. |
Le crime organisé transnational, le trafic de
stupéfiants et de personnes, et l’apparition de réseaux criminels
transnationaux présentent, du point de vue de la sécurité, des défis
d’une ampleur inconnue des générations précédentes.
Le travail qu’effectue la GRC, tant au pays qu’à l’échelle internationale, profite aussi aux Canadiens puisqu’il réduit la demande et les occasions de crime et de victimisation au Canada grâce à la détection et au ciblage améliorés des groupes du crime organisé. |
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Police internationale
Soutenir efficacement les opérations internationales |
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Nous
avons dépassé les attentes :
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Grâce à
diverses initiatives multilatérales,
la GRC contribue à plusieurs niveaux à rendre le Canada et le monde
entier plus sûrs. Ces activités comprennent :
Ces efforts aident à protéger les Canadiens et leurs collectivités en réduisant le risque que des activités criminelles internationales traversent nos frontières. |
La GRC s’emploie à préserver la sécurité
des Canadiens en collaborant avec ses partenaires internationaux du
domaine de l’application de la loi et la collectivité mondiale, et en
échangeant des renseignements avec eux, afin d’assurer la paix et la
stabilité dans de nombreux pays.
En axant ses efforts sur la sécurité frontalière et la sécurité internationale, la GRC réduit les menaces contre les Canadiens et contribue à protéger le niveau de vie auquel nous nous attendons au Canada. |
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Terrorisme
Réduire la menace d’activité terroriste au Canada et à l’étranger |
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Nous avons dépassé les attentes :
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La GRC assure la sécurité des foyers et des collectivités en décourageant et en décelant les activités criminelles et terroristes qui menacent la sécurité nationale, en enquêtant sur ces activités et en protégeant contre celles-ci. |
La GRC assure la sécurité des Canadiens en
collaborant avec ses partenaires canadiens et mondiaux du domaine de
l’application de la loi afin de faciliter les déplacements
transfrontaliers légitimes et de favoriser la croissance
économique,
tout en interceptant les personnes et les marchandises qui pourraient présenter
un risque pour les Canadiens.
Les efforts déployés par la GRC contribuent à assurer notre sécurité nationale globale, puisqu’ils protègent les Canadiens contre le terrorisme, le crime organisé et toute autre forme de criminalité à la frontière, tout en assurant la circulation sûre et efficace des personnes et des marchandises à l’échelle internationale, favorisant ainsi la prospérité et la viabilité de l’économie canadienne. |
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Communautés autochtones
Contribuer à améliorer la santé et la sécurité des communautés autochtones |
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Nous avons respecté les attentes :
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En offrant des services adaptés à la culture
à plus de 600 communautés autochtones, non seulement la GRC contribue à
favoriser la santé et la sécurité de ces communautés, mais aussi elle
les aide à renforcer leur capacité de prévenir la criminalité et de
recourir à des mécanismes de justice réparatrice qui reflètent leur
culture et leurs valeurs propres.
Nos efforts en vue de collaborer avec les communautés autochtones appuient directement notre but stratégique d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada. |
La GRC entretient des liens historiques avec
les peuples autochtones et elle s’est engagée à collaborer avec les
communautés autochtones afin d’améliorer leur qualité de vie.
La GRC offre des services adaptés à la culture à plus de 600 communautés autochtones et collabore avec elles afin de renforcer leurs capacités de prévenir la criminalité et de recourir à des mécanismes de justice réparatrice qui reflètent leur culture et leurs valeurs propres. Cela favorisera le développement de communautés et de peuples autochtones plus forts, en meilleure santé et économiquement autonomes en renforçant leurs capacités à mener des activités économiques durables, en facilitant les partenariats et en réduisant les obstacles économiques à la participation des Autochtones à la croissance économique locale et nationale. |
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Jeunesse
Prévenir et réduire la criminalité chez les jeunes, à titre de victimes et de contrevenants |
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Nous avons respecté les attentes :
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À la suite des ateliers sur l’établissement
de communautés
plus sûres, les membres de la GRC ont consulté leurs
partenaires dans les communautés et sollicité leur aide pour déterminer
les problèmes au sein de la communauté touchant les jeunes. Ils ont
renforcé les partenariats existants et en ont établi de nouveaux, et
cerné des solutions à l’échelle de la communauté concernant les
problèmes touchant les jeunes.
La mise en oeuvre de plans communautaires destinés aux jeunes a donné lieu à des initiatives entreprises par les détachements de la GRC en collaboration avec les partenaires et intervenants au sein des communautés, afin de régler les problèmes de victimisation des jeunes comme l’intimidation et la violence familiale et de s’attaquer aux causes sous-jacentes de la criminalité chez les jeunes comme la toxicomanie. Ces efforts contribuent à prévenir et à décourager la participation de jeunes dans des activités criminelles, et appuient directement notre but d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités. |
La
prévention du crime par le développement
social est la pierre angulaire de la priorité « jeunesse ».
La GRC met un accent accru sur les fonctions policières non traditionnelles et se penche sur les causes profondes, et non pas seulement sur les symptômes. En examinant la source des problèmes qui touchent les jeunes et en travaillant de façon concertée avec ses partenaires afin d’en éliminer les causes sociales, la GRC contribue à prévenir la criminalité chez les jeunes, qu’ils soient victimes ou contrevenants. C’est grâce à une telle approche que nous pouvons obtenir les résultats les plus efficaces pour les Canadiens et intervenir afin de prévenir la criminalité et d’avoir des enfants plus sains et en plus grande sécurité, de meilleures écoles et des collectivités dont la cohésion est plus forte. |
Point de départ pour rendre compte du rendement de la GRC dans le RMR de cette année
Au printemps 2004, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a instauré la Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR), dans le cadre de laquelle il a mis en œuvre l’Architecture d’activités de programmes (AAP). Depuis, la GRC et tous les autres ministères ont convenu de gérer leurs organisations en fonction de leur AAP respective approuvée par le SCT.
Grâce à la SGRR, l’information figurant dans les documents du Budget des dépenses 2005-2006, auparavant affichée par secteur d’activité selon la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation (SPRR), est maintenant présentée en fonction de la nouvelle AAP.
L’adoption d’une gestion fondée sur l’AAP a eu des répercussions importantes sur les pratiques de gestion financière de la GRC et sur celles de nombreux autres grands ministères. L’organisation a dû revoir et remanier plusieurs systèmes qui appuient directement sa fonction de gestion financière, et réexaminer et modifier les processus en place pour rendre compte au Parlement et aux Canadiens.
Comme le RMR figure parmi nos principaux mécanismes de reddition de comptes au Parlement et aux Canadiens, il doit être précis, équilibré et transparent. Il doit aussi établir des liens solides entre les résultats déclarés et les engagements signalés dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) 2004-2005 de la GRC.
Par conséquent, afin d’assurer l’uniformité avec le Rapport sur les plans et les priorités 2004-2005, qui a été préparé en fonction de la SPRR, nous ferons état de notre rendement pour 2004-2005 selon les priorités stratégiques de notre ancienne structure de secteurs d’activité. Cette façon de procéder permet en outre d’assurer l’uniformité du rapport vis-à-vis des montants figurant dans le Budget des dépenses 2004-2005 et les Comptes publics de 2004-2005.
La Gendarmerie royale du Canada (GRC) est le service de police national du Canada et relève du ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada, qui a pour mission d’assurer la sécurité des Canadiens.
S’appuyant sur une riche histoire de plus de 130 ans de services aux Canadiens, la GRC a su s’adapter au changement afin de devenir une organisation policière moderne chargée d’exécuter la loi et de prévenir la criminalité au Canada.
Fiers de nos traditions et sûres de pouvoir relever les défis des années à venir, nous nous engageons à maintenir la paix, à assurer le respect de la loi et à offrir un service de qualité, en collaboration avec les collectivités que nous servons. Nous sommes également responsables devant ces collectivités et nos partenaires de l’utilisation que nous faisons de l’argent des contribuables et des ressources du pays pour remplir notre mandat.
Le mandat de la GRC repose sur l’autorité et les responsabilités qui lui sont conférées par l’article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada . Dans son expression la plus simple, il consiste à exécuter les lois, à prévenir la criminalité et à maintenir la paix, l’ordre et la sécurité au Canada et pour tous les Canadiens, et à protéger les dignitaires canadiens et étrangers au Canada et ailleurs dans le monde.
Sur le plan organisationnel, ce mandat complexe comprend :
La GRC est de plus en plus appelée à repenser son rôle à titre de service de police national. Elle doit envisager de nouvelles options, embrasser de nouveaux partenariats et encourager des démarches novatrices dans ses efforts en vue d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.
L’avenir appartient à ceux qui font preuve de créativité et qui savent innover, anticiper le changement et prendre l’initiative. Voici ce à quoi s’engage la GRC :
En cette période trouble, la GRC vise à être reconnue dans le monde entier comme un « modèle d’excellence ».
La GRC respecte et renforce l’importance des institutions démocratiques canadiennes et s’est engagée à cet égard, et elle s’appuie sur des valeurs professionnelles, déontologiques et humaines optimales : dans un monde en constante évolution, les valeurs sont le fondement d’une gestion axée sur l’excellence. La GRC est guidée par les valeurs fondamentales suivantes :
En tant qu’organisation engagée à l’égard du mandat, de la vision et des valeurs fondamentales énoncés ci-dessus, la GRC applique de façon inhérente les principes du développement durable. Garantir et appuyer la sécurité des collectivités, assurer une prise de décisions efficace et la responsabilisation en matière de gestion des ressources, renforcer les capacités de l’organisation et mettre en œuvre des décisions opérationnelles et des processus de planification favorables au développement durable, voilà en quoi consiste la contribution de l’organisation à un avenir de stabilité sociale, de prospérité économique et d’intégrité environnementale.
Pour plus amples renseignements sur la mission, la vision et les valeurs de la GRC, allez à :
Effectif réel de la GRC le 31 mars 2005 :
Effectif réel total – 22 557
Pour remplir ses responsabilités, la GRC dispose d’un effectif de plus de 22 000 employés regroupant des membres réguliers, des membres civils et des employés de la fonction publique. Elle a aussi la chance de pouvoir compter sur plus de 75 000 bénévoles qui l’aident à offrir des services de qualité aux collectivités à l’échelle du Canada.
La GRC agit à titre de service de police national, fédéral, provincial et municipal, ce qui en fait un organisme unique au monde. Les hommes et les femmes qui la composent sont donc présents à peu près partout au Canada. Travaillant à partir de plus de 750 détachements, nous offrons des services de police quotidiens dans plus de 200 municipalités ainsi que des services de police provinciaux ou territoriaux partout sauf en Ontario et au Québec.
Nous fournissons aussi des services à plus de 600 communautés autochtones ainsi qu’à trois aéroports internationaux et à de nombreux aéroports plus petits. Nous nous efforçons de remplir notre engagement à votre égard – assurer la sécurité de vos foyers et de vos collectivités.
La GRC est organisée en quatre régions et en 14 divisions. Sa direction générale se trouve à Ottawa et son école, ou la Division Dépôt, à Regina. Chaque division, désignée par une lettre, est gérée par un commandant. Les limites des divisions correspondent à peu près aux frontières provinciales, et les quartiers généraux divisionnaires sont situés dans les capitales provinciales ou territoriales (à l’exception de ceux des divisions A, C et E, situés respectivement à Ottawa, à Montréal et à Vancouver).
La GRC a mis en place un cadre stratégique qui rattache clairement son mandat opérationnel à son mandat organisationnel et, de ce fait, aux objectifs pangouvernementaux.
Principe de base qui sous-tend notre cadre stratégique, les « services de police intégrés » consistent à collaborer à tous les niveaux dans les collectivités et avec elles, et avec l’ensemble des corps policiers et des organismes d’application de la loi, tant au Canada qu’à l’échelle internationale, en vue d’atteindre un même objectif selon des valeurs et des priorités communes.
Les services de police intégrés pourraient mener essentiellement à une « visée stratégique mondiale » selon laquelle les activités et les ressources d’enquête et d’application de la loi de partout dans le monde sont interopérables et renforcées collectivement afin de lutter le mieux possible contre les menaces criminelles internationales.
Voici les principales caractéristiques des services de police intégrés :
Nous sommes conscients que pour maximiser notre efficacité, nous devons suivre le rythme des tendances mondiales, marquées notamment par des progrès technologiques rapides, un monde où les frontières s’estompent, des inquiétudes de plus en plus grandes en matière de sécurité personnelle, la mondialisation de l’économie et l’évolution des valeurs à l’égard des institutions traditionnelles.
La GRC demeure résolue à consacrer ses efforts et ses ressources à la réalisation de ses cinq priorités stratégiques : le crime organisé, la police internationale (y compris le maintien de la paix), le terrorisme, les communautés autochtones et la jeunesse. Pour y arriver, nous collaborons étroitement avec nos collègues et partenaires au Canada et partout ailleurs dans le monde afin de lutter contre les menaces communes à la sécurité.
Notre réussite repose sur notre capacité d’améliorer continuellement nos fonctions essentielles et de mieux les exécuter, les intégrer et les soutenir à tous les niveaux de l’organisation. Pour s’assurer qu’elle demeure dans la bonne voie, la GRC a mis en place un cadre stratégique établissant clairement :
La gestion de notre rendement à l’égard de tous ces éléments représente un aspect clé de ce cadre.
Nous avons pour but stratégique d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités du Canada. Pour y arriver, nous devons devenir un modèle d’excellence et nous employer à réaliser nos priorités stratégiques d’une façon responsable, guidée par des valeurs claires, axée sur les renseignements et collaborative.
Nos priorités stratégiques sont les secteurs sur lesquels nous devons concentrer nos efforts afin d’atteindre notre but stratégique. Elles ne représentent qu’une partie de ce que fait l’organisation – soit les activités essentielles à l’atteinte de ce but.
Voici nos priorités stratégiques :
Notre réussite repose sur notre capacité d’améliorer continuellement nos fonctions essentielles et de mieux les exécuter, les intégrer et les soutenir à tous les niveaux de l’organisation. Les engagements permanents suivants sont cruciaux pour améliorer ces fonctions et mener à bien nos priorités stratégiques :
La GRC est constituée sous le régime de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. En vertu de cette loi, le commissaire, sous la direction du ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile du Canada, a pleine autorité sur la GRC et tout ce qui s’y rapporte.
Auparavant, nous étions structurés selon un modèle administratif régional afin d’assurer une plus grande participation locale à la prise de décisions et d’appuyer les investissements dans les ressources et les services de première ligne. La GRC était ainsi divisée en quatre régions, chacune relevant d’un sous-commissaire : Pacifique, Nord-Ouest, Centre et Atlantique.
Voici quelle était notre structure de gestion, sous la direction du commissaire :
Dans notre cheminement vers l’excellence, nous accordons une importance renouvelée à notre mode de gestion et à la façon dont nous réagissons à l’environnement en constante évolution.
En 2004-2005, nous avons modifié notre structure de gestion afin d’être mieux en mesure d’atteindre nos objectifs dans un environnement policier qui ne cesse de se transformer.
Ce remaniement permet de répondre à la fois aux besoins d’offrir des services essentiels dans tout le pays et de renforcer notre participation aux discussions et aux décisions déterminantes concernant la sécurité des Canadiens. Il souligne en outre l’importance des services essentiels que nous offrons à l’échelle du pays, notamment à la collectivité d’application de la loi par l’entremise des Services nationaux de police et en matière de police contractuelle.
Voici les principaux éléments de notre nouvelle structure de gestion :
Le dirigeant principal des Ressources humaines, le conseiller en matière d’éthique et le directeur des Services juridiques sont également membres de l’Équipe de gestion supérieure.
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Notre structure de secteurs d’activité
La GRC est structurée en cinq secteurs d’activité. Ces secteurs sont tous axés sur nos cinq priorités stratégiques, soit le crime organisé, la police internationale, le terrorisme, les communautés autochtones et la jeunesse, de sorte que tant les efforts opérationnels que les efforts organisationnels sont dirigés vers l’atteinte de notre but stratégique d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.
Voici les cinq secteurs d’activité de la GRC, chacun ayant pour mandat d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités :
Depuis 2001-2002, la Police fédérale comprend la Direction des opérations fédérales et internationales et la Direction des renseignements criminels. Ensemble, ces deux directions offrent des services d’enquête, de police fédérale et d’application de la loi au gouvernement du Canada, à ses ministères et organismes, ainsi qu’au public canadien. La Police fédérale contribue à la sécurité du Canada en décelant et en décourageant les activités criminelles et terroristes qui menacent la sécurité nationale, en enquêtant sur ces activités et en protégeant contre celles-ci. Cela regroupe plusieurs fonctions telles que recueillir, analyser et échanger des renseignements criminels, enquêter sur l’activité illicite liée au crime organisé dans les ports nationaux et aux frontières, et repérer et combattre les menaces terroristes, le financement du terrorisme et la criminalité des entreprises, ainsi que la fraude par télémarketing, la fraude boursière et la cybercriminalité.
Les partenariats sont essentiels à la Police fédérale. Elle collabore de façon soutenue avec des organismes fédéraux, provinciaux, territoriaux, municipaux, américains et internationaux pour échanger des renseignements et du personnel, regrouper des effectifs sous un même toit, établir des priorités communes et constituer des équipes intégrées, et offrir une formation intégrée.
La GRC gère, pour le compte du gouvernement du Canada, la participation de policiers canadiens aux opérations multilatérales de maintien de la paix menées dans divers pays. En mettant en oeuvre les principes et les pratiques de la police communautaire à grande échelle, la Police fédérale s’emploie à appuyer la sécurité et la paix internationales dans le cadre d’opérations nécessitant un élément policier. À cette fin, elle fournit des gardiens de la paix policiers qui possèdent les connaissances, les compétences, les capacités et les outils nécessaires pour répondre aux demandes variées.
Selon cet arrangement, les policiers canadiens maintiennent l’ordre suivant un mandat exécutif ou non, ce qui comprend diverses fonctions : surveiller, encadrer et former les policiers locaux, agir à titre de facilitateurs afin d’améliorer la coopération entre la police et les collectivités, et renforcer la capacité multilatérale de rétablir l’ordre conformément aux principes démocratiques.
La décision de déployer des agents canadiens dans des pays aux prises avec des conflits internes incombe aux ministres du Cabinet responsables des ministères visés en vertu de l’Arrangement sur la police civile au Canada. Cet arrangement, ou mécanisme, découle de la politique étrangère du Canada sur le maintien de la paix, qui relève en général d’un mandat des Nations Unies, et est financé par l’enveloppe de l’aide internationale du Canada, gérée par l’Agence canadienne de développement internationale (ACDI).
La Police de protection assure la sécurité des dignitaires canadiens et étrangers et de leurs résidences officielles, et celle des personnes jouissant d’une protection internationale en visite au pays. Ces services sont fournis en temps opportun par des membres hautement compétents, très bien formés et appuyés par des technologies de pointe. Pour faire face à ces divers défis et demandes de services, la Police de protection utilise un groupe d’experts déployés stratégiquement au Canada et fait appel à d’autres agents de la GRC partout au pays selon les besoins. De plus, elle affecte des agents de protection des aéronefs spécialement formés à bord de vols nationaux et internationaux.
La Police contractuelle a pour objectif général d’offrir des services de police communautaire aux provinces, aux territoires et aux municipalités qui ont conclu des contrats à cette fin avec le gouvernement du Canada (SPPCC). Cela comprend la détection et la prévention du crime, les enquêtes, l’application des lois, le maintien de la paix et de l’ordre, et la protection des biens et des personnes. La police communautaire est une approche globale visant à cerner les besoins sociaux des collectivités afin de prévenir la criminalité. Les collectivités jouent un rôle intégral dans la définition de ces besoins et participent à de nombreuses tâches policières telles que la prévention de la criminalité, le soutien opérationnel et l’exécution.
La Police contractuelle fournit des services de police généraux à huit provinces, à trois territoires, à plus de 200 municipalités, à 607 communautés autochtones (dont des services de police des Premières nations assurés dans le cadre de 75 ententes communautaires tripartites) et à trois aéroports. Ces services de police communautaire de première ligne reposent sur des accords de services de police négociés entre SPPCC et les provinces, les territoires et les municipalités.
Ces accords sont fondés sur le partage des coûts et ont une durée de 20 ans. Les accords actuels prendront fin en 2012. La durée des accords conclus avec les communautés autochtones et les aéroports varie.
Nos employés traitent annuellement plus de 2,8 millions de dossiers représentant la gamme complète des interactions quotidiennes avec la police : demandes de services, enquêtes, assistance au public, engagement communautaire, etc. Pour appuyer ces efforts, la GRC peut compter sur l’aide de plus de 75 000 bénévoles.
Sous la gouvernance de la GRC, les Services nationaux de police (SNP) offrent des services de soutien de première ligne essentiels et des services techniques spécialisés aux organismes d’application de la loi au Canada et à l’étranger. Leurs secteurs de service, soit les Services de laboratoire judiciaire (SLJ), les Services d’information et d’identité judiciaire (SIIJ), le Collège canadien de police (CCP), le Service canadien de renseignements criminels (SCRC), les Opérations techniques (OT), le Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants (CNCEE) et le Secteur du dirigeant principal de l’Information (DPI), s’efforcent tous d’améliorer la nature, la portée et la qualité des renseignements judiciaires échangés. Ils offrent des analyses judiciaires d’éléments de preuve criminels, des services d’accès aux casiers judiciaires et d’information et d’identité judiciaire, ainsi qu’une formation avancée et spécialisée en matière d’application de la loi et de gestion policière, ils assurent l’échange d’information et de renseignements criminels, ils font de la prévention et interviennent afin de réduire le nombre de jeunes exploités et portés disparus, et ils fournissent un soutien technique spécialisé.
Les SNP se distinguent par les relations de travail interdépendantes qu’ils entretiennent avec plus de 500 organismes nationaux et internationaux, et privilégient les partenariats – environ 70 % de leurs services et programmes sont offerts à l’extérieur de la GRC.
La Structure organisationnelle assure les services administratifs essentiels au bon fonctionnement de l’organisation, y compris les fonctions liées aux finances, à la passation de marchés, aux acquisitions et à la gestion de l’actif (Sous-direction des finances, Sous-direction de l’actif et des acquisitions, et fonction moderne de contrôleur), à la gestion des ressources humaines (Secteur des ressources humaines) et à la planification, à l’élaboration de politiques et à la surveillance (Secteur de l’orientation stratégique).
Pour des renseignements détaillés sur les programmes des secteurs d’activité, allez à :
www.rcmp.ca/prog_serv/index_f.htm
Nota : Depuis le 1er avril 2005, nous avons mis en œuvre notre architecture d'activités de programmes (AAP). Pour plus amples renseignements sur l'AAP, consultez la section IV.
Comment notre structure de secteurs d’activité appuie notre cadre stratégique
La GRC a adopté un cadre stratégique très souple qui établit clairement son but stratégique et ses priorités et objectifs stratégiques – tous soutenus par sa structure de secteurs d’activité.
Notre but stratégique, qui nous permet de bien comprendre notre raison d’être et ce que nous tentons d’accomplir, consiste à « assurer la sécurité des foyers et des collectivités » au Canada.
Pour atteindre notre but stratégique, nous nous sommes fixé cinq grandes priorités stratégiques afin d’orienter toutes les activités opérationnelles à l’échelle de nos secteurs d’activité opérationnels. Nous examinons ces priorités de façon périodique pour nous assurer que nos efforts opérationnels et organisationnels demeurent centrés sur notre but d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités au Canada. Ces priorités sont les suivantes :
Nos objectifs stratégiques représentent les principaux éléments nécessaires à notre réussite opérationnelle et à la réalisation de nos priorités stratégiques. Ils orientent nos activités opérationnelles et sont intégrés au modèle de prestation de services des secteurs d’activité. Ces objectifs sont les suivants :
Aux fins de gestion et de rapport, la GRC est structurée en cinq secteurs d’activité :
Du point de vue opérationnel axé sur la prestation de services de police et l’application de la loi, la GRC est gérée en fonction de deux grands secteurs opérationnels, classés selon le genre de services fournis. Deux fonctions de soutien distinctes, l’une opérationnelle et l’autre administrative, viennent compléter ces secteurs.
Les deux secteurs opérationnels appuient directement nos priorités stratégiques qui, en retour, appuient notre but stratégique.
Les deux fonctions de soutien – opérationnelle et administrative – contribuent à l’exécution efficace de programmes et d’activités par les secteurs opérationnels, et appuient indirectement nos priorités stratégiques et notre but stratégique.
Voici une description simplifiée de la GRC fondée sur la façon dont sa structure de secteurs d’activité appuie son cadre stratégique :
1. Police fédérale et Police de protection
La Police fédérale et la Police de protection visent principalement à appuyer les priorités stratégiques « crime organisé », « police internationale » et « terrorisme ».
Voici leurs objectifs :
Les secteurs de service qui exécutent les programmes des secteurs d’activité de la Police fédérale et de la Police de protection sont les suivants :
2. Police contractuelle
La Police contractuelle offre des services de police de haute qualité, à l’intérieur d’un cadre favorisant l’intégration, aux provinces, aux territoires, aux municipalités et aux communautés autochtones qui ont conclu des contrats à cette fin avec le gouvernement fédéral du Canada (Sécurité publique et Protection civile Canada). Ses fonctions comprennent :
Voici ses objectifs :
Les secteurs de service qui exécutent les programmes du secteur d’activité de la Police contractuelle sont les suivants :
1. Opérationnel – Services nationaux de police
Les Services nationaux de police appuient les activités opérationnelles des secteurs d’activité de la Police fédérale, de la Police de protection et de la Police contractuelle, ainsi que celles de nos partenaires nationaux et internationaux du domaine de l’application de la loi.
Objectifs des Services nationaux de police :
Les secteurs de service qui exécutent les programmes du secteur d’activité des Services nationaux de police sont les suivants :
2. Administratif – Structure organisationnelle
La Structure organisationnelle appuie les activités opérationnelles de tous les secteurs d’activité de la GRC.
Voici ses objectifs :
Les secteurs de service qui exécutent les programmes du secteur d’activité de la Structure organisationnelle sont les suivants :
Le diagramme ci-après montre comment notre structure de secteurs d’activité s’harmonise avec nos priorités stratégiques, et comment ces priorités appuient à leur tour notre but stratégique.
Pour plus amples renseignements sur nos secteurs d’activité, consultez notre site Web à :
www.rcmp.ca/prog_serv/index_f.htm
Notre environnement opérationnel
Le monde d’aujourd’hui évolue rapidement.
Comme tous les autres organismes d’application de la loi, la GRC œuvre dans un monde complexe et doit s’adapter à des réalités nouvelles et uniques liées à la mondialisation économique et politique, aux virages technologiques, à l’évolution démographique et aux changements dans les priorités du public et celles du gouvernement.
De nouveaux défis policiers surgissent constamment à mesure que la mondialisation estompe les frontières, que le crime se modernise et se perfectionne, et que les réseaux terroristes et le crime organisé élargissent leur champ d’action et leurs capacités grâce à la technologie.
De plus, à titre de service de police national, la GRC se doit, peut-être plus que toute autre entité du secteur public, de rendre des comptes. C’est pourquoi elle doit continuer de fonctionner de façon transparente, ouverte et responsable afin de préserver les paramètres de son mandat et son intégrité.
Pour répondre aux exigences liées à notre environnement en pleine mutation, il nous faut bien comprendre les défis auxquels nous devons faire face et évoluer sans cesse en tant qu’organisation.
Nous devons examiner régulièrement les services que nous offrons, ainsi que nos modes de prestation, afin de déterminer si notre combinaison de programmes répond aux besoins des Canadiens et à ceux de nos partenaires du domaine de l’application de la loi. Nous devons demeurer centrés sur le principe des services de police intégrés, ainsi que poursuivre nos partenariats et en établir de nouveaux afin d’atteindre des objectifs nationaux et internationaux plus vastes.
Notre cycle de planification intégrée
La planification stratégique est essentielle à la mise en œuvre du principe des services de police intégrés et nous permet d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation. Elle guide la prise de décisions, favorise l’utilisation efficace des ressources et nous procure une rétroaction indispensable. Notre cycle de planification repose sur une démarche intégrée continue et est assorti d’activités stratégiques visant à renforcer et à appuyer la prise de décisions éclairées.
Pour établir son orientation stratégique et ses priorités en matière de politiques, la GRC prend en considération les priorités du gouvernement du Canada énoncées dans le discours du Trône, ainsi que les priorités du portefeuille de la Sécurité publique et de la Protection civile et celles de la vaste collectivité du renseignement de sécurité.
En ce qui concerne les besoins en matière de politiques et de programmes, la GRC consulte ses principaux partenaires à tous les niveaux, y compris d’autres ministères, et engage des discussions avec eux afin de renforcer les capacités à l’appui de buts collectifs et de valeurs et priorités communes.
En raison de la nature même des services de police qu’assure la GRC, celle-ci doit intégrer une gestion judicieuse des risques à tous les aspects de ses activités opérationnelles. La GRC a adopté un régime de gestion fondé sur le leadership et les valeurs, et sur des normes bien définies et la gestion judicieuse des risques – en veillant à ce que des systèmes appropriés soient en place en tout temps afin de garantir un contrôle efficace et une responsabilisation claire.
Le cycle de planification annuel s’amorce au moment de la diffusion de l’Énoncé directionnel du commissaire. Dès lors, tous les niveaux de la GRC peuvent diriger leurs efforts sur leurs responsabilités respectives à l’égard des Canadiens et sur les plans et priorités nécessaires pour améliorer nos services.
L’Énoncé directionnel du commissaire se trouve à l’adresse suivante :
www.rcmp.ca/dpr/dir_stat_2004_05_f.htm
Vient ensuite l’Aperçu stratégique du sous-commissaire à la Police opérationnelle, transmis aux secteurs d’activité et aux secteurs de service pour les aider à déterminer ce qui sera exigé des fournisseurs de services de première ligne.
Fondé sur l’orientation établie dans ces documents, notre outil de gestion du rendement (Tableau de bord prospectif) permet à la GRC de prendre des décisions éclairées et rationnelles, et appuie l’établissement de priorités stratégiques axées sur les renseignements en assurant le suivi régulier de nos progrès en fonction d’objectifs, d’initiatives et de résultats définis et mesurables.
Pour plus amples renseignements sur le Tableau de bord prospectif, allez à : www.bscol.com .
Pour plus amples renseignements sur la gestion du rendement à la GRC, allez à : www.rcmp-grc.gc.ca .
Nous effectuons un certain nombre d’exercices de planification stratégique à l’appui de nos opérations. Notamment, nous entreprenons chaque année un exercice rigoureux de planification des activités, tant au niveau national qu’au niveau divisionnaire, afin de nous assurer que nos priorités et résultats stratégiques nationaux sont bien compris, que nous exécutons une combinaison appropriée de programmes et d’activités et que nos ressources sont réparties de façon à obtenir les résultats escomptés.
De plus, nous effectuons une analyse annuelle de l’environnement afin d’examiner les macro-tendances, tant nationales qu’internationales, qui façonnent notre environnement. Cet examen minutieux, qui nous permet de cerner les questions et les tendances nouvelles d’intérêt local, national et mondial, aide nos cadres supérieurs à repérer les principaux risques, défis et possibilités lors de l’établissement de nos priorités et de la planification de nos activités, afin de s’assurer que l’organisation fonctionne efficacement dans un environnement en constante évolution.
La version de 2004 de l’analyse de l’environnement de la GRC se trouve à l’adresse suivante :
www.rcmp.ca/enviro/2004/index_f.htm
Nous mesurons aussi le degré de satisfaction à l’égard de notre rendement grâce à des sondages effectués chaque année auprès de clients/citoyens du Canada, de nos partenaires en matière de police contractuelle et d’application de la loi, d’employés et autres intervenants. Les questions sont axées essentiellement sur la satisfaction générale dans des domaines tels que le rôle de la GRC dans la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés et son engagement communautaire. À partir des résultats de ces sondages, nous établissons des cibles d’amélioration et des plans en vue d’atteindre ces cibles afin de protéger les intérêts des citoyens et de leur offrir les meilleurs services qui soient pour leur impôt.
Pour plus amples renseignements sur nos sondages, allez à :
www.rcmp-grc.gc.ca/surveys/index-main_f.htm
De plus, nous mesurons sans cesse les écarts entre notre vision de l’avenir et la réalité en surveillant l’abordabilité et la rentabilité des programmes grâce à notre modèle de service de gestion financière.
Notre cycle de planification intégrée assure la convergence de nos cycles de planification stratégique, opérationnelle et financière, et harmonise la planification des activités avec la planification stratégique et l’exécution de programmes. Il en découle un régime de gestion des ressources qui établit clairement les niveaux de ressources nécessaires pour exécuter les programmes auxquels s’attendent les Canadiens et qu’ils méritent.
De plus, le cycle de planification rattache efficacement la GRC au cycle de planification et de budgétisation du gouvernement fédéral, et lui permet de mieux s’intégrer aux cycles stratégiques et financiers de ses partenaires provinciaux et municipaux.
Dans son ensemble, notre cycle de planification stratégique nous a permis de prendre les mesures nécessaires pour répondre aux attentes accrues du public en matière de service, d’ouverture et de responsabilisation, tout en continuant de concentrer nos efforts sur la prestation de services axés sur la clientèle.
Secrétariat du Conseil du Trésor – Structure de gestion des ressources et des résultats
À compter de l’exercice 2005-2006, la GRC rendra compte de son rendement en fonction de l’Architecture d’activités de programmes. Cela englobe l’information communiquée pour le cycle de planification gouvernementale (mise à jour annuelle des niveaux de référence, Budget principal des dépenses, Budget supplémentaire des dépenses) et dans les rapports au Parlement (Rapport sur les plans et les priorités, Rapport ministériel sur le rendement) et les états financiers de fin d’année transmis à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (Comptes publics).
L’Architecture d’activités de programmes de la GRC a été approuvée par le Secrétariat du Conseil du Trésor en juillet 2004. En adoptant cette architecture, la GRC met en œuvre une gestion nationale de ses programmes. Contrairement à la SPRR, l’AAP répartit les ressources en fonction de gestionnaires fonctionnels ou de programmes nationaux. Toutefois, il importe de signaler que l’AAP n’est pas une structure organisationnelle. Il s’agit plutôt d’une liste d’activités nationales à l’appui de résultats stratégiques.
La GRC a remanié sa structure de gestion supérieure afin que celle-ci reflète mieux la façon dont l’organisation est gérée, et d’harmoniser et d’attribuer les responsabilités conformément à l’Architecture d’activités de programmes (AAP).
Ce remaniement permet de répondre à la fois aux besoins d’offrir des services essentiels dans tout le pays et de renforcer notre participation aux discussions et aux décisions déterminantes concernant la sécurité des Canadiens. Il souligne en outre l’importance des services essentiels que nous offrons à l’échelle du pays, notamment à la collectivité d’application de la loi par l’entremise des Services nationaux de police et en matière de police contractuelle.
La concordance entre notre structure de secteurs d’activité et la nouvelle AAP est décrite à la Section IV du présent document.
La Politique de sécurité nationale
En avril 2004, le Canada a mis en œuvre sa toute première politique de sécurité nationale (PSN). Cette politique, qui établit un cadre de gestion intégrée et coordonnée des questions de sécurité nationale, vise six secteurs clés :
Depuis, plusieurs initiatives ont été annoncées dans le cadre de cette politique. Entre autres, le Canada travaille avec les États-Unis afin d’établir un système de détection rapide nord-américain des menaces informatiques et d’intensifier la coopération relativement à notre défense et à notre sûreté maritimes communes.
Partenaire clé de la collectivité de la sécurité nationale, la GRC suit de façon proactive les progrès des 56 initiatives liées à la Politique de sécurité nationale et continuera de chercher des occasions de contribuer à ce nouveau cadre. Nous avons désigné pour chacune des initiatives un responsable chargé d’obtenir la collaboration de nos centres de décision et d’assurer le suivi. Nous travaillons également avec les autres ministères et organismes à l’élaboration d’une structure de rapports commune pour rendre compte des résultats en regard des investissements et des initiatives.
Un rapport d’étape sur la mise en œuvre de la Politique de sécurité nationale a été publié en mai 2005 ( www.pco-bcp.gc.ca ).
L’objectif primordial du gouvernement du Canada est d’améliorer la qualité de vie des Canadiens – l’ensemble des politiques, des programmes et des activités du gouvernement vise cet objectif clé. Cela est renforcé par le discours du Trône, qui guide les ministères et les organismes publics dans la réalisation des grands objectifs et programmes du gouvernement à l’échelle nationale et internationale. Comme les discours précédents, celui d’octobre 2004 présente une stratégie globale d’investissement à long terme qui s’appuie sur la réputation du Canada en tant que pays dynamique et socialement responsable.
Les mesures prises par le gouvernement au nom des Canadiens sont guidées par les sept engagements que voici :
En remplissant son mandat et en obtenant les résultats prévus à l’appui de ses priorités stratégiques, la GRC a contribué à l’exécution de ces engagements en 2004-2005.
Le rapport Le rendement du Canada présente un aperçu pangouvernemental de la contribution du gouvernement fédéral à l’amélioration de la qualité de vie de tous les Canadiens et décrit les résultats obtenus en regard des ressources que les Canadiens ont confiées au gouvernement afin que celui-ci atteigne ses objectifs nationaux.
La GRC a contribué à l’atteinte des grands objectifs du gouvernement fédéral à plusieurs niveaux grâce à une approche de plus en plus intégrée en matière de sécurité nationale.
Grâce à sa participation au maintien de la paix et à ses multiples partenariats internationaux, la GRC appuie l’objectif du gouvernement de renforcer la place qu’occupe le Canada dans le monde. La GRC participe à de nombreuses opérations de soutien de la paix et continue de jouer un rôle important au sein de la collectivité mondiale afin d’assurer la paix, la stabilité et le développement dans de nombreux pays. Par ailleurs, la GRC contribue de façon déterminante au programme de sécurité élargi visant à améliorer la sécurité et la circulation des voyageurs et des marchandises qui traversent nos frontières et à renforcer la collaboration en matière de renseignements et d’application de la loi. Ces efforts facilitent et encouragent le commerce avec les États-Unis, plus grand partenaire commercial du Canada, et aident à resserrer les liens avec nos partenaires américains du domaine de l’application de la loi.
La GRC contribue également de façon essentielle à l’atteinte de l’objectif du gouvernement de renforcer les fondements sociaux du Canada grâce aux services qu’elle offre tous les jours aux collectivités à l’échelle du pays.
Grâce à sa stratégie de développement durable et à sa contribution en vue d’assurer un marché sécurisé, équitable et durable, la GRC appuie l’objectif du gouvernement de créer une économie durable afin d’améliorer le bien-être de tous les Canadiens.
La GRC s’est aussi employée à collaborer avec les peuples autochtones et les gouvernements provinciaux et territoriaux afin d’établir des conditions propices au développement à long terme, dans le respect des droits et des ententes historiques. Elle continue de contribuer à la sécurité de plus de 600 communautés autochtones grâce à des initiatives policières et de justice réparatrice adaptées à leur culture, à leurs besoins et à leur réalité.
Le rendement du Canada : rapport annuel au Parlement 2004 se trouve à l’adresse suivante :
www.tbs-sct.gc.ca/report/govrev/04/cp-rc_f.asp
Un montant supplémentaire de 605 millions de dollars sur cinq ans a été affecté dans le budget de 2004 à la réserve pour éventualités au titre de la sécurité nationale afin de traiter des questions prioritaires comme le renseignement, la protection des frontières, la sûreté maritime et la cybersécurité. Une partie de ce financement a été versée à la GRC afin de s’assurer qu’elle dispose des ressources nécessaires pour contribuer aux priorités du gouvernement du Canada en matière de sécurité.
Le budget de 2005 prévoit un montant de plus de 1 milliard de dollars afin d’appuyer les initiatives liées à la Politique de sécurité nationale, y compris un montant supplémentaire de 433 M$ sur cinq ans pour renforcer la capacité gouvernementale d’offrir des services frontaliers sûrs et efficaces.
Une partie de ce financement a été versée à la GRC afin de s’assurer qu’elle dispose des ressources nécessaires pour contribuer aux priorités du gouvernement du Canada en matière de sécurité.
La GRC est une organisation dynamique et très complexe qui, pour atteindre son but stratégique, se concentre sur cinq priorités stratégiques clés.
Il importe de souligner que nos priorités stratégiques constituent des
aspects sur lesquels nous nous concentrons pour atteindre notre but stratégique.
Elles ne représentent
qu’une partie de ce que nous faisons, soit les activités
les plus importantes pour atteindre notre but stratégique.
Les tableaux suivants résument comment sont affectées nos ressources à nos
priorités stratégiques afin d’obtenir des résultats pour les Canadiens.
Les ressources décrites ci-après ne contribuent pas toutes directement à la réalisation d’une priorité stratégique particulière : elles peuvent être affectées à d’autres activités à l’appui de notre but stratégique. Dans les tableaux qui suivent, nous résumons du mieux que nous pouvons les liens entre nos ressources et nos priorités stratégiques.
Nota : L’information sur les ressources ci-après décrit avec exactitude nos réalisations dans la gestion de nos programmes et services selon nos autorisations de dépenser.
Notre réussite financière s’explique en bonne partie par l’examen continu de nos divers programmes. Grâce à ce processus, nous sommes en mesure de déterminer quels services offrent la plus grande valeur, ceux qui sont essentiels et ceux qui contribuent le plus à la réalisation de nos priorités stratégiques. Le processus nous permet d’obtenir l’information nécessaire à la priorisation et, au besoin, à la réaffectation des ressources aux programmes et services de grande priorité afin de maximiser l’efficacité de nos ressources limitées et de les utiliser à leur plein potentiel.
Nous sommes fiers de ce que nous avons accompli en 2004-2005 et avons
confiance que
nous avons utilisé judicieusement nos ressources afin d’obtenir
les résultats escomptés par les Canadiens. L’augmentation continue des
autorisations de dépenser de la GRC pour lui permettre de respecter ses
engagements de plus en plus nombreux à l’endroit des Canadiens et de la
collectivité internationale témoigne de sa réussite des dernières années.
Nota : Possibilité d’écarts en raison de l’arrondissement des
montants. Il se peut que l’utilisation réelle des ETP dépasse les niveaux
d’ETP
autorisés et que les dépenses réelles dépassent les dépenses
autorisées pour un secteur d’activité dans un ministère. Divers facteurs
peuvent expliquer ces écarts, notamment une réorganisation en cours
d’exercice, une réaffectation interne d’ETP ou de fonds en fonction des
activités d’établissement des priorités, de nouveaux projets, la croissance
de projets existants, ou des événements imprévus survenus en cours
d’exercice.
| But stratégique – Sécurité des foyers et des collectivités | ||
| Total des ressources financières de la GRC (en millions $) | ||
| Dépenses prévues | Autorisations | Dépenses réelles |
| 2 948,6 $ | 3 101,8 $ | 3 047,3 $ |
| Total des ressources humaines de la GRC (ETP) | ||
| Dépenses prévues | Réelles | Différence |
| 23 486 | 23 215 | 271 |
| Affectation des ressources par priorité stratégique | ||
|
Crime
organisé / Police internationale / Terrorisme
Chaque priorité stratégique est soutenue par la Police fédérale et la Police de protection |
||
| Ressources financières (en millions $) | ||
| Prévues | Autorisations | Réelles |
| 712,2 $ | 763,4 $ | 714,2 $ |
| Ressources humaines (ETP) | ||
| Prévues | Réelles | Différence |
| 5 063 | 5 079 | 16 |
|
Communautés autochtones / Jeunesse
Soutenue par la Police contractuelle |
||
| Ressources financières (en millions $) | ||
| Prévues | Autorisations | Réelles |
| 1 582,7 $ | 1 625,6 $ | 1 617,5 $ |
| Ressources humaines (ETP) | ||
| Prévues | Réelles | Différence |
| 13 810 | 12 024 | –1 786 |
| Soutien opérationnel | ||
|
Services nationaux de police
|
||
| Ressources financières (en millions $) | ||
| Prévues | Autorisations | Réelles |
| 370,7 $ | 407,1 $ | 410,8 $ |
| Ressources humaines (ETP) | ||
| Prévues | Réelles | Différence |
| 1 914 | 2 846 | 932 |
| Soutien administratif | ||
|
Structure organisationnelle
|
||
| Ressources financières (en millions $) | ||
| Prévues | Autorisations | Réelles |
| 283,1 $ | 305,8 $ | 304,7 $ |
| Ressources humaines (ETP) | ||
| Prévues | Réelles | Différence |
| 2 699 | 3 267 | 568 |
Nota : Possibilité d’écarts en raison de l’arrondissement des montants. Il se peut que l’utilisation réelle des ETP dépasse les niveaux d’ETP autorisés et que les dépenses réelles dépassent les dépenses autorisées pour un secteur d’activité dans un ministère. Divers facteurs peuvent expliquer ces écarts, notamment une réorganisation en cours d’exercice, une réaffectation interne d’ETP ou de fonds en fonction des activités d’établissement des priorités, de nouveaux projets, la croissance de projets existants, ou des événements imprévus survenus en cours d’exercice.
Le reste de la section explique l’importance de chacune de nos priorités stratégiques et résume en détail les résultats obtenus pour chacune, et comporte un bref aperçu de ce qui fera l’objet de notre attention dans l’avenir.
La section comporte également un sommaire des résultats obtenus pour les quatre initiatives de gestion du gouvernement auxquelles la GRC a contribué en 2004-2005.
Pour obtenir de plus amples renseignements sur l’une de nos priorités stratégiques ou sur les programmes, projets ou initiatives dont il est question dans la section, veuillez consulter la partie Notes qui se trouve à la fin du présent rapport afin d’obtenir la liste des personnes-ressources.
Pourquoi le crime organisé est une priorité stratégique
Le crime organisé est un problème mondial de sécurité publique dont les répercussions très négatives sur la société ne se limitent pas à certains groupes prédéterminés en raison de leur ethnie ou de leurs liens géographiques. Des réseaux fluides et perfectionnés du crime organisé constituent encore, avec leurs activités illégales, la principale menace à la sécurité publique dans les pays développés. Selon les Nations Unies, le trafic de drogue et le crime organisé ont fait du blanchiment d’argent la deuxième plus grande industrie mondiale, et on estime à plus de un billion de dollars l’argent « sale » en circulation dans le monde. Les répercussions du crime organisé ne sont pas que d’ordre financier. De nombreux groupes du crime organisé ont grandement recours à la violence, à l’intimidation et à la corruption, ce qui n’est pas sans miner la confiance du public en nos sources fondamentales de sécurité comme notre maison, notre quartier et notre communauté.
Une grande attention internationale est portée sur le lien entre le crime organisé et la déstabilisation sociétale dans les pays sous-développés. Les groupes du crime organisé exploitent les faiblesses des pays en développement pour consolider leurs opérations au Canada et autres pays développés. Les groupes canadiens du crime organisé qui ont leurs activités à l’étranger compromettent le bon développement des cultures et des institutions, et ont comme conséquence le détournement de grosses sommes d’argent de régions qui souvent sont celles qui sont le plus dans le besoin. Les organisations criminelles s’en trouvent plus fortes, mais les sociétés en sont affaiblies et mal préparées pour les combattre.
Membre de la collectivité internationale, le Canada fait face à toute une gamme de menaces criminelles complexes et redoutables, rendues encore plus difficiles à contrer en raison de l’interconnectivité extraordinaire de notre société de plus en plus mondiale. Grâce aux percées technologiques, particulièrement dans le domaine de la technologie de l’information, les groupes du crime organisé sont en mesure de diversifier et d’étendre leurs activités criminelles au pays et à l’étranger.
Bien que la présence de groupes du crime organisé au Canada ne soit pas toujours apparente, tous les Canadiens sont touchés par les répercussions souvent subtiles et pourtant complexes du crime organisé. Le crime organisé a des répercussions socio-économiques graves et à multiples facettes dans toutes les régions du pays. La perte de recettes fiscales à tous les niveaux du gouvernement et les pertes économiques pour les entreprises privées ont comme conséquences la perte d’emplois et de possibilités d’investissement, ainsi qu’une hausse des taxes, des prix et des primes d’assurance. La violence et l’intimidation exercées par les groupes du crime organisé sont souvent visibles aux yeux du public et posent une menace directe à la sécurité des citoyens et des communautés.
L’incidence du crime organisé sur la société, l’économie et les institutions du Canada menace gravement notre qualité de vie. De plus, selon les renseignements d’organismes d’application de la loi, les activités du crime organisé servent à financer des groupes qui représentent une menace à l’intégrité et à la sécurité de la frontière du Canada et des États-Unis et par conséquent, à la sécurité nationale de chaque pays.
Comme les groupes du crime organisé ont une grande capacité à s’organiser, à l’échelle nationale comme à l’échelle internationale, les organismes d’application de la loi ne peuvent se permettre de se limiter à des frontières géographiques et juridictionnelles. Compte tenu de la complexité des rouages et des activités criminelles du crime organisé, ils doivent travailler ensemble pour combattre collectivement le crime organisé. La collecte et l’échange libre d’information et de renseignements criminels opportuns et de qualité sont nécessaires pour permettre aux dirigeants de la collectivité d’application de la loi de prendre des décisions stratégiques en matière de politiques, de priorités liées à l’application de la loi et d’affectation des ressources.
La coordination, l’échange et l’utilisation de renseignements criminels sont essentiels à notre réussite dans la lutte contre la croissance, le perfectionnement et l’interconnectivité des groupes du crime organisé. Par le leadership et des partenariats, nous continuerons à élaborer et à mettre en oeuvre des stratégies et des plans tactiques pour contrer en priorité la menace du crime organisé. Plus d’information relative aux répercussions du crime organisé sur la vie quotidienne des Canadiens doit être fournie afin d’aider à la lutte contre les organisations criminelles. L’éducation permet à la GRC et aux Canadiens de mieux comprendre les conséquences réelles et considérables du crime organisé sur leur vie personnelle et professionnelle. Faire participer le public et l’industrie privée en les éduquant et en les sensibilisant à leur rôle dans la réduction de la demande pour des produits illicites nous permettra de consolider notre capacité à prévenir les pertes économiques causées par les groupes du crime organisé. En réduisant la demande, nous réduirons le nombre de victimes canadiennes et les répercussions psychologiques et sociologiques du crime organisé à l’échelle mondiale.
Résultat stratégique
Énoncé de résultat
Résultats intermédiaires
Résultats immédiats
Secteurs d'activité/programmes clés responsables
Plans et priorités
Principaux partenaires
Sécurité publique et Protection civile Canada (SGC); ministère de la
Justice; Transports Canada (TC); Agence des services frontaliers du
Canada (ASFC);
Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA); ministère
des Finances; Santé Canada; Banque du Canada; Industrie Canada; Patrimoine
canadien; Service correctionnel du Canada (SCC); Citoyenneté et Immigration
Canada (CIC); Affaires étrangères Canada (AEC); ministère de la Défense
nationale (MDN); Organisation des États américains (OEA); Commission interaméricaine
de lutte contre l’abus des drogues (CICAD); Premières nations; Police civile
de la Force des Nations Unies;
United States Immigration and Naturalization
Services; Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du
Canada (CANAFE); Direction de la gestion juricomptable (DGJ); Direction de la
gestion des biens saisis (DGBS); Service canadien du renseignement de sécurité
(SCRS); secteur privé (p. ex. Association des banquiers canadiens, lignes aériennes
internationales); Comité sur le crime organisé de l’Association canadienne
des chefs de police (ACCP); Association internationale des chefs de police
(AICP);
organismes d’application de la loi canadiens et étrangers; organismes
municipaux, provinciaux et territoriaux responsables de la santé, de l’éducation
et des services correctionnels
| Réduire la menace et les répercussions du crime organisé – Attentes dépassées | |
| Principales mesures du rendement | Principaux résultats en matière de rendement |
(Groupes du crime organisé : Le Code criminel du Canada définit une « organisation criminelle comme étant un groupe d’au moins trois personnes dont un des objets principaux ou une des activités principales est de commettre une ou plusieurs infractions graves qui pourraient lui procurer un avantage financier ». Priorité : La GRC a établi ses priorités nationales en matière d’application de la loi et du renseignement selon les rapports annuels sur le renseignement du SCRC et d’outils de renseignements comme SLEIPNIR.) |
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* Données obtenues du SIGIII en date de juillet 2005 |
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| Autres mesures principales du rendement | Autres principaux résultats en matière de rendement |
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Contributions à la réduction de la menace et des répercussions du crime organisé
La GRC est un précieux partenaire pour les ministères fédéraux et les organismes d’application de la loi dans la lutte contre le crime organisé. Le nombre de groupes du CO ciblés qui ont été perturbés a augmenté en 2004-2005 de 32 % par rapport à l’exercice précédent, grâce aux saisies importantes et aux arrestations effectuées à l’appui de notre but qu’est la sécurité des foyers et des collectivités. Arrêter les individus d’organisations criminelles et saisir leurs biens restreint véritablement leur capacité à mener des opérations/activités criminelles. Les enquêtes étant de plus en plus complexes et coûteuses, nous avons utilisé des outils de priorisation comme le Système de priorisation des dossiers opérationnels (SPOD) et le modèle SLEIPNIR, amélioré nos politiques opérationnelles en fonction des résultats de l’analyse des enquêtes non réussies, élaboré une stratégie de lutte contre le crime organisé et conçu un guide de contrôle de la qualité pour assurer la qualité et l’intégrité des données de nos groupes d’exécution des lois fédérales. De plus, afin d’optimiser nos activités, la Police fédérale a procédé à un examen de son programme (révision des services votés, examen des lacunes en matière d’enquête et plusieurs révisions de programme), qui nous a permis d’améliorer notre gestion des ressources. (PF)
La GRC continue à fournir des renseignements fiables et pertinents sur le crime organisé qui permettent d’intenter des poursuites, et renforcera sa capacité à orienter ses ressources de manière à isoler et évaluer les nouvelles menaces et tendances du crime organisé au Canada et à l’étranger.
Nous avons confiance que les initiatives intégrées avec les organismes d’application de la loi canadiens et le Service canadien de renseignements criminels assureront une intervention coordonnée à la menace posée par le crime organisé. Nous élargirons et raffinerons les consultations avec les partenaires clés de la collectivité d’application de la loi. Les rétroactions de nos clients et partenaires sur la valeur et la pertinence des renseignements criminels que nous fournissions serviront de moyens d’évaluation. (DRC)
Les activités d’application de la loi doivent être soutenues par la sensibilisation et l’éducation des industries et des citoyens canadiens afin que nous puissions réaliser pleinement notre but stratégique de réduire la menace et les répercussions du crime organisé. Selon une étude effectuée en Colombie-Britannique sur la peur du crime organisé, près de la moitié de tous les adultes en Colombie-Britannique (47 %) craignent un peu ou beaucoup pour eux-mêmes ou leur famille d’être victime du crime organisé. Bien que les Canadiens souscrivent à l’idée d’investir plus dans la lutte contre le crime organisé au détriment d’autres mesures de sécurité et qu’ils croient que leur communauté sera tôt ou tard touchée par le crime organisé, ils sont de plus en plus nombreux à affirmer ne pas avoir été touchés personnellement par le crime organisé (EKOS Security Monitor 2004 Study). Lors d’une séance de sensibilisation sur le crime organisé, on a constaté que les répercussions du crime organisé sur la vie des citoyens étaient très mal comprises; cependant, la perception des participants à l’égard de l’incidence du crime organisé sur leur vie avait augmenté de 90 % au terme de la présentation par comparaison avant la présentation. (PF)
Les percées technologiques, l’amélioration de la collecte et de la validation des données ainsi qu’une plate-forme pouvant accueillir de nouvelles options de service feront que le Système d’identification en temps réel (ITR) favorisera la capacité de la collectivité policière canadienne à recueillir et à analyser de l’information et ainsi fournir des renseignements criminels sur les activités du crime organisé. (SNP)
Les produits et services stratégiques du SCRC, comme le plan national intégré de collecte de renseignements, les évaluations provinciales et nationales de la menace, le Rapport annuel sur le crime organisé au Canada (version publique) et le système d’alerte stratégique Sentinel, sont des outils sur lesquels nous nous appuyons grandement pour l’établissement de partenariats, la réalisation d’une intégration uniforme et la prestation de services de police axés sur le renseignement. (SNP)
Le plan national de collecte de renseignements du SCRC et les évaluations provinciales et nationales de la menace sont des résultats qui illustrent les bienfaits d’avoir un réseau national comme le SCRC, car c’est par le truchement de ces outils intégrés que la collectivité d’application de la loi peut continuer à se représenter plus clairement et plus en détail le phénomène du crime organisé au Canada. De plus, ces évaluations permettent aux cadres policiers supérieurs de prendre des décisions éclairées en matière d’affectation des ressources, d’opérations et de stratégies efficaces de répression. (SNP)
À titre d’organisme responsable de la sécurité de la technologie de l’information (TI) et de la sécurité matérielle pour le gouvernement du Canada, la GRC a axé ses plans et priorités sur la prestation de conseils et de lignes directrices, la rédaction de documents techniques, l’offre de formation et l’exécution d’inspections de sécurité technique. Les cours et les séances de sensibilisation offerts contribuent à s’assurer que les employés du gouvernement ont la formation appropriée et connaissent les outils et les techniques de TI et de sécurité matérielle, ainsi que les menaces et les vulnérabilités afin qu’ils puissent protéger les biens et les systèmes du gouvernement contre les criminels. Ainsi, les éléments du crime organisé ont moins de chances de corrompre les systèmes et de voler de l’information pour en tirer des profits, et de voler des biens de grande ou moyenne valeur. (SNP)
Programmes/projets/initiatives d’intérêt spécial
Projet Diversion – Le 16 septembre 2004, plus de 200 membres de la GRC, des Douanes, de l'ASFC, de la DEA et de corps policiers municipaux ont collaboré étroitement pour mener à bien le projet DIVERSION (enquête internationale à grande échelle sur la méthamphétamine). Ont participé à cette enquête intégrée la DEA, l'OPP, le Service de police de Thunder Bay, quatre divisions de la GRC, l'ASFC, Douanes Canada et divers corps policiers. Des centaines de milliers de livres du précurseur, d'une valeur commerciale de plus de 100 millions de dollars, ont été saisies. La DEA a fait savoir que notre intervention avait eu une grande incidence sur le trafic de méthamphétamine aux États-Unis. (PF)
Projet Essen – Dix arrestations ont été effectuées le 21 janvier 2005 au terme d'une enquête de 18 mois sur les Hells Angels de la Colombie-Britannique. Au nombre des individus arrêtés il y avait le président du chapitre de Vancouver, deux membres à part entière du club, un membre récemment expulsé, trois membres des Renegade, dont le président et le sergent d'armes, et des associés. Ces individus font face à des accusations graves pour des infractions en matière de drogue, d'armes et de vol de biens.
Cette enquête est importante en ce sens qu'elle est la première grande réussite contre les Hells Angels et qu'elle a permis sans l'ombre d'un doute d'empêcher la bande de motards Renegades d'élever son statut. Grâce à l'expérience d'autres autorités, nous avons appris que ce genre de mesure de répression joue souvent un rôle clé dans la prévention ou le ralentissement de la propagation de l'organisation des Hells Angels. (PF)
Projet d'analyse des contrefaçons – Le principal objectif du Projet d'analyse des contrefaçons est de fournir de l'information et des analyses à la Banque du Canada et aux organismes d'application de la loi.
Une stratégie nationale de répression de la contrefaçon est en voie d'être élaborée afin de faire appliquer plus rigoureusement les lois du Canada qui ont trait à la monnaie contrefaite. Cette stratégie est élaborée conjointement par la Banque du Canada et la GRC. Par ailleurs, la GRC s'emploie à élaborer une stratégie pour la mise sur pied d'équipes intégrées de la police de la contrefaçon (EIPC) et l'affectation de coordonnateurs dans des endroits stratégiques au Canada. Ces EIPC auront recours au Projet d'analyse des contrefaçons comme outil d'aide à leurs enquêtes et aux initiatives de sensibilisation du public. Ce projet permet de faire des analyses stratégiques et tactiques de la fausse monnaie et est offert gratuitement aux organismes d'enquête. Nombre d'organismes ne sont pas au courant de nos services; cependant, la stratégie de répression de la contrefaçon et les EIPC devraient permettre de mieux faire connaître nos services aux organismes d'application de la loi. La création des EIPC dans le cadre de la stratégie de répression de la contrefaçon aura une grande incidence sur la réduction des activités de contrefaçon de la monnaie. (PF)
Équipes sur le trafic de personnes – Le 12 avril 2005, des accusations ont été portées pour la première fois en vertu d'une nouvelle loi fédérale qui vise à combattre le trafic d'êtres humains. Au terme d'une enquête de onze mois sur un centre de thérapie par acupuncture, une série d'accusations ont été portées contre un homme qui soi-disant amenait des femmes au Canada sous de faux prétextes et qui par la suite les forçait à se prostituer. (PF)
Équipes intégrées de police portuaire (EIPP) – Créées en 2003, les équipes intégrées de police portuaire (EIPP) sont chargées de faire enquête sur les infractions aux lois fédérales dans les ports canadiens. Elles ont comme priorités d'enquête la sécurité nationale et le crime organisé dans les trois grands ports du Canada, soit Vancouver, Montréal et Halifax. Les EIPP sont constituées de partenaires d'organismes d'application de la loi fédéraux, provinciaux et municipaux. Dans son rôle d'exécution des lois fédérales, la GRC combat les activités criminelles dans les ports en collaboration avec des organismes d'application de la loi comme des corps policiers municipaux ou provinciaux, le MDN, Pêches et Océans, la Garde côtière canadienne et l'ASFC. (PF)
Programme des agents de liaison – Nos enquêtes comportent de plus en plus d'importants éléments internationaux. La GRC a des agents de liaison dans 25 endroits stratégiques qui sont chargés de produire des renseignements criminels et de mener des enquêtes criminelles. Les agents de liaison participent activement aux partenariats avec les organismes d'application de la loi étrangers pour aider aux enquêtes canadiennes ou aux enquêtes sur des activités criminelles qui débordent des frontières canadiennes et qui ont une incidence directe ou indirecte sur le Canada. Ces enquêtes portent également sur des infractions à la sécurité nationale. En raison des changements aux activités criminelles transnationales, certains agents de liaison ont été réaffectés en 2004 à d'autres endroits stratégiques afin d'accroître le nombre de voies d'échange de l'information et pour consolider la fiabilité et l'intégrité du processus d'échange de l'information avec nos homologues étrangers. Afin d'améliorer notre capacité à faire enquête de manière efficace et efficiente sur le crime organisé et le terrorisme, des agents de liaison ont été mutés des bureaux de liaison existants pour ouvrir de nouveaux bureaux au Brésil (Brasilia), en Jordanie (Amman), en Malaisie (Kuala Lumpur), au Maroc (Rabat), en Afrique du Sud (Pretoria) et aux Émirats arabes unis (Dubaï). (PF)
Capacités d'arraisonnement armé – Les capacités d'arraisonnement armé ont été améliorées grâce à la formation. Par exemple, les équipes d'intervention en cas d'urgence des côtes est et ouest du pays ont reçu de la formation sur les techniques d'intervention en mer. Le cours de base sur les interventions en mer a été révisé en 2005. (PF)
Centre d'information de la police canadienne (CIPC) – Comme aide à la lutte contre le crime organisé, la GRC fournit aux organismes d'application de la loi et aux tribunaux l'accès à 3,5 millions de casiers judiciaires consignés dans le système du Centre d'information de la police canadienne (CICP).
En 2004, il y a eu :
Système automatisé d'identification dactyloscopique (SAID) – L'interface bidirectionnelle récemment installée entre le Système automatisé d'identification dactyloscopique (SAID) de la GRC et le système Integrated Automated Fingerprint Identification System (IAFIS) du FBI permet d'échanger par voie électronique des données sur des empreintes digitales et des casiers judiciaires. (SNP)
National Institute of Standards and Technology (NIST) – La GRC a fait des démarches pour consolider ses partenariats avec des organismes d'application de la loi canadiens et étrangers et des clients externes afin de promouvoir l'adoption et l'application des normes du National Institute of Standards and Technology (NIST) pour l'échange électronique de données d'empreintes digitales et autres données. (SNP)
Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes (ENSALA) – Le gouvernement a réitéré son engagement à combattre l'utilisation illégale d'armes à feu en renouvelant pour cinq ans les fonds accordés à l'ENSALA. Aidée d'un nouveau groupe d'analyse tactique, l'ENSALA travaillera avec la Direction des renseignements criminels (DRC), le Service canadien de renseignements criminels, le Service de renseignements criminels de l'Ontario (SRCO) et les équipes intégrées de la police des frontières (EIPF) afin d'effectuer des analyses stratégiques et tactiques de la contrebande et du mouvement illégal d'armes au Canada, et d'identifier les groupes du crime organisé impliqués dans ces activités illégales. En 2004-2005, l'ENSALA a prêté assistance à environ 150 services de police dans 547 perquisitions et des poursuites, avec l'aide de ses douze témoins experts reconnus. (SNP)
Système d'identification balistique intégré (IBIS) – Le système IBIS permet de conserver dans une base de données des images numériques de balles et de cartouches comme éléments de preuve. Le système effectue automatiquement des comparaisons qui sont classées selon les probabilités de concordance. Grâce à ses fonctions de recherche et de comparaison sans précédent, le système IBIS effectue des recherches en quelques minutes seulement. Trente pays utilisent actuellement ce système. Le premier système IBIS acquis par la GRC a été installé en 2002 et a permis à ce jour de relier plus de 80 crimes graves. Des partenariats ont été conclus avec d'autres laboratoires judiciaires canadiens afin de faciliter l'échange d'information et ainsi établir rapidement un lien entre une arme à feu et un crime. L'apport du système IBIS est stratégique en ce sens qu'il permet d'établir des liens entre des crimes là où les enquêtes policières à elles seules ne suffisent pas, et permet aux enquêteurs de regrouper l'information qu'ils détiennent sur des crimes séparés par le temps et la distance. (SNP)
Réseau canadien intégré d'identification balistique (RCIIB) – Le système IBIS est en voie d'être mis à niveau et porte maintenant le nom de Réseau canadien intégré d'identification balistique (RCIIB). Le RCIIB est en voie d'être relié à son homologue américain, le National Integrated Ballistics Information Network (NIBIN). Le réseau permettra de relier entre le Canada et les Etats-Unis des crimes impliquant des armes à feu. (SNP)
Tableau de référence des armes à feu (TRAF) – Le TRAF est la plus grande base de données du genre dans le monde. Il contient plus de 100 000 descriptions individuelles d'armes à feu d'environ appartenant à 25 000 types d'armes à feu, plus de 20 000 images d'armes à feu, un glossaire illustré ainsi que des logos et emblèmes d'armes à feu. Le TRAF est utilisé par la police pour identifier les armes à feu avec précision afin d'en faciliter le dépistage, de dresser l'inventaire des armes à feu saisies et de classifier les armes à feu selon la loi canadienne pour en valider la possession personnelle. Le TRAF est utilisé par le personnel du Registre canadien des armes à feu (RCAF) pour fournir une description officielle des armes à feu consignées dans le registre. Le TRAF est également utilisé par l'Agence des services frontaliers du Canada et le bureau des permis d'exportation et d'importation d'Industrie Canada (IC) pour identifier et classifier les armes à feu. (SNP)
Base de données sur les sources de diamants – L'information récemment obtenue sur l'industrie du diamant et l'identification des diamants bruts est transmise aux enquêteurs de première ligne de la GRC et d'autres organismes d'application de la loi. La sensibilisation à l'industrie du diamant cadre directement avec les enquêtes et l'application de la nouvelle loi canadienne, la Loi sur l'exportation et l'importation des diamants bruts . (SNP)
Registre national des délinquants sexuels (RNDS) – Le RNDS a été mis en œuvre à l'échelle nationale le 15 décembre 2004. À ce jour, deux délinquants enregistrés ont été accusés pour avoir omis de se conformer. La GRC a élaboré une politique nationale sur le RNDS, politique qui a été adoptée par la Police provinciale de l'Ontario et la Sûreté du Québec. De la formation a été offerte aux employés des bureaux d'inscription des renseignements sur les délinquants sexuels de chaque province, et un programme complet d'apprentissage en ligne est offert à tous les organismes d'application de la loi canadiens. (SNP)
Groupe tactique d'intervention (GTI) – Le Groupe tactique d'intervention de la région de la capitale nationale a conclu d'importants partenariats stratégiques pour l'échange d'expertise tactique et de formation ainsi que d'assistance opérationnelle avec notamment le groupe tactique du Service de police d'Ottawa, le Service de police de Gatineau, la Sûreté du Québec et le ministère de la Défense nationale. (PP)
Initiative de modernisation des techniques d'enquête – De concert avec SPPCC, les Opérations techniques ont préparé des ébauches pour une loi qui prévoirait l'interception légale des communications privées ( Initiative de modernisation des techniques d'enquête ), ainsi que les modifications au Code criminel à l'appui de ce changement et les modifications au Code criminel requises pour soutenir la ratification de la Convention sur la cybercriminalité du Conseil d'Europe. (SNP)
Signalement en direct des délits économiques (RECOL) – RECOL fait partie des mesures pour combattre le crime organisé et plus précisément, la fraude par marketing de masse. Le service fournit un accès facile en ligne à de l'information sur les crimes économiques, comme la fraude contre le consommateur, la contrefaçon et les infractions de nature informatique, ainsi que sur leur incidence sur la société canadienne. Il comprend maintenant un système de signalement en direct des délits économiques. Pour utiliser ce système, les utilisateurs créent d'abord un profil de sécurité auquel ils sont les seuls à avoir accès. Puis ils déposent leur plainte, qui est transmise à l'organisme d'application de la loi compétent. Le site Web comprend des conseils sur l'information à conserver comme élément de preuve. Un des principaux avantages du système RECOL est la possibilité pour les utilisateurs canadiens de communiquer de façon anonyme avec la police, que ce soit pour obtenir de l'information ou déposer une plainte. Avec le temps, l'anonymat incitera plus de personnes à signaler les délits économiques dont elles ont été témoins, contribuant ainsi à la sécurité publique. (PF)
Combler les écarts – Ce programme vise à aider les employés de la GRC à devenir des experts dans leurs fonctions. Guidé par une approche de bon sens et fruit d'un partenariat entre les Opérations et les Ressources humaines, le programme offre aux groupes opérationnels les outils nécessaires pour cerner les forces et les faiblesses afin d'apporter des améliorations, aidant ainsi les employés et leurs superviseurs à trouver des moyens pratiques de parer aux lacunes en matière de rendement. De plus, le programme aide à s'assurer que les ressources limitées de la GRC sont utilisées à bon escient en reliant les activités quotidiennes d'un service aux grandes priorités de l'organisation. Combler les écarts compte maintenant 63 sites. D'autres sites sont en voie d'être mis sur pied pour accélérer la mise en œuvre du programme. (RH)
Boîte à outils de l'enquêteur – Initiative d'Apprentissage et Perfectionnement élaborée en collaboration avec le Secteur du dirigeant principal de l'Information (DPI), cette boîte virtuelle comprend plusieurs outils pour aider les enquêteurs aux enquêtes criminelles. On y trouve notamment des listes de contrôle, des cas de jurisprudence, des politiques pertinentes, des stratégies et des exemples de formulaire. (RH)
Projet de gestion axée sur les compétences – La GRC a adopté la gestion axée sur les compétences en guise de soutien à toutes les activés liées aux ressources humaines. Grâce à ce projet, les Ressources humaines sont en mesure d'améliorer leurs services aux Opérations par la création de profils de compétences pour le travail effectué par chaque employé de l'organisation. L'élaboration des profils se fait en collaboration avec les employés, des experts et des intervenants clés. On s'assure ainsi que les profils de compétences sont significatifs pour les employés et l'organisation. Des projets d'établissement de profils de compétences sont présentement en cours pour différents groupes opérationnels et plusieurs sont déjà terminés. Par la suite, tous les employés de la GRC seront sélectionnés, évalués, formés et promus selon les compétences qui soutiennent les buts et les objectifs opérationnels et organisationnels. (RH)
Vision d'avenir
Bien que le nombre de groupes du crime organisé perturbés témoigne de la réussite de nos enquêtes, il ne rend pas compte directement de la réduction de la menace et des répercussions du crime organisé. L’an prochain, nous ferons rapport du nombre de groupes perturbés sous forme de pourcentage du nombre total de groupes du CO connus qui ont leurs opérations au Canada, ce qui donnera une idée de l’incidence de nos mesures sur le crime organisé. Chaque coup porté contre un groupe du CO sera évalué afin d’en déterminer les répercussions sur les finances, les individus et les principales activités du groupe. De plus, nous examinerons les interventions antérieures qui ont réussi afin d’évaluer la durée, le degré de perturbation et l’incidence de chaque intervention sur l’économie, la société et l’environnement afin d’établir des liens entre ces interventions et les résultats qu’elles ont permis d’obtenir pour les Canadiens. Nous sommes à la recherche d’un modèle d’évaluation de la nuisance auprès de partenaires étrangers, notamment le Serious and Organized Crime Agency du Royaume-Uni. (PF)
Nous avons entrepris une série d’initiatives visant à amener tous les policiers de première ligne à prendre part activement au processus de collecte de renseignements. En s’assurant que toute l’information disponible et pertinente est à notre portée, nous aurons ainsi de meilleurs produits du renseignement. Dans un proche avenir, nous continuerons à améliorer le processus de collecte et d’échange d’information et de renseignements criminels, et ce, en faisant le suivi du nombre de nouveaux plans de collecte de renseignements opérationnels élaborés pour la sécurité nationale et le crime organisé et conçus pour combler les lacunes en matière d’information qui avaient été relevées dans le cadre d’évaluations de la menace. (DRC)
La migration vers de nouveaux systèmes de données et de gestion de l’information, y compris les renseignements organisationnels, nous a empêché de faire le suivi de notre utilisation du Système de priorisation des dossiers opérationnels. L’an prochain, lorsque la migration sera terminée, nous ferons tout en notre pouvoir pour qu’il y ait conformité totale. Par des révisions et des projets d’assurance de la qualité et de l’intégrité des données fondés sur des évaluations de la menace SLEIPNIR et le cadre redditionnel, la Police fédérale sera en mesure d’améliorer la capacité de faire rapport sur le rendement. (PF)
La Sous-direction du crime organisé fait tout en son pouvoir pour que tous les projets et enquêtes sur le crime organisé soient fondés sur des évaluations de la menace SLEIPNIR, mais il n’est pas toujours possible de procéder à des évaluations de la menace, comme dans le cas des livraisons contrôlées ou de l’assistance à d’autres organismes d’application de la loi. La conformité totale demeure un objectif pour l’an prochain afin que nous puissions brosser un portrait précis des priorités liées au crime organisé. (PF)
Les répercussions économiques mondiales des contrefaçons se chiffraient en 1992 à environ 100 millions de dollars américains et représentaient en 2004 plus de 600 milliards de dollars. Une plus grande priorité a été accordée aux enquêtes sur les droits de propriété intellectuelle (DPI) en raison de la prolifération des produits de contrefaçon qui constituent une menace à la santé et à la sécurité des consommateurs, du contrôle exercé par les groupes du crime organisé sur la fabrication, l’importation, la distribution et la vente de produits contrefaits, des répercussions sur l’économie canadienne ainsi que de la grande attention et de la pression politique internationale exercées sur le Canada pour lutter contre les infractions aux DPI. En 2005-2006, la GRC participera à plusieurs initiatives, dont le Partenariat pour la prospérité et la sécurité et le groupe interministériel sur les droits de la propriété intellectuelle (qui cherche à faire apporter des modifications à la législation sur les DPI). Ces initiatives ont été entreprises pour améliorer la communication et la collaboration entre la communauté d’application de la loi et le secteur privé afin de combattre les infractions aux DPI. Il y a de la formation continue pour les enquêteurs sur les infractions aux DPI et des cours sont offerts dans toutes les régions du Canada. Une campagne médiatique comportant des affiches de sensibilisation du public a été lancée en partenariat avec le secteur privé. Il y aura augmentation des ressources d’enquête sur les infractions aux DPI, soit par l’obtention de ressources additionnelles ou la réaffectation des ressources existantes. Toutes les facettes des infractions aux DPI font constamment l’objet d’un examen de concert avec nos partenaires d’application de la loi au pays afin de cerner les lacunes et d’apporter les correctifs appropriés. (PF)
En 2005-2006, l’accent sera mis sur cinq initiatives majeures liées à la sûreté maritime et aux ports :
Dans le cadre de la stratégie nationale de répression de la contrefaçon, des équipes de la police de la contrefaçon seront établies dans les trois plus grandes villes du Canada et seront constituées de membres de corps policiers locaux et de partenaires étrangers. Ces équipes proactives seront axées sur le renseignement et assureront à l’échelle nationale les interventions nécessaires aux activités organisées de contrefaçon. Elles bénéficieront d’un appui divisionnaire et national pour les analyses et les renseignements, ainsi que du soutien du Bureau d’expertise des contrefaçons et des documents et du Projet d’analyse des contrefaçons. Élaboré de concert avec la Banque du Canada, ce projet est axé sur la répression, les poursuites et la prévention. Les équipes seront chargées d’effectuer des enquêtes régionales, nationales ou internationales sur des groupes du crime organisé impliqués dans la production ou la distribution de fausse monnaie. Le projet comprend un coordonnateur des contrefaçons dans chaque région du pays, chargé d’assurer la liaison avec les corps policiers locaux et la Banque du Canada pour la prestation de programmes d’éducation et de sensibilisation du public. (PF)
Sur les scènes nationale et internationale, la Sous-direction des infractions commerciales de la GRC maintient son engagement en matière de répression, de prévention et de poursuites, et continuera à affecter le personnel spécialisé aux enquêtes délicates sur la corruption dans le secteur public au pays.
Pour les enquêtes sur la corruption internationale, la GRC établira trois équipes internationales d'enquête anti-corruption au cours des deux prochains exercices. Ces équipes fourniront une capacité proactive et réactive à l'application de la Loi sur la corruption d'agents publics étrangers et du Code criminel , aux demandes faites en vertu de traités d'entraide juridique, ainsi qu'aux engagements liés à la récupération des biens et à la fuite des capitaux de la Convention des Nations Unies contre la corruption.
Les équipes seront également chargées d’intervenir de manière proactive et réactive aux cas nationaux de corruption pouvant entacher la réputation internationale du Canada. Pour des raisons d’efficacité opérationnelle, les trois équipes seront situées de manière stratégique dans les grandes villes ayant un centre d’affaires ou de commerce international. (PF)
Nous sommes en voie d’élaborer une stratégie proposant que le gouvernement du Canada augmente son soutien financier au maintien de la paix internationale, intensifiant ainsi le rôle de la GRC dans la contribution du Canada à la paix, la prospérité et la sécurité dans le monde. Si cette stratégie porte des fruits, il en résultera une meilleure capacité à sélectionner et déployer rapidement des gardiens de la paix sans porter préjudice à nos engagements policiers au pays. (PF)
Pourquoi la police internationale est une priorité stratégique
Depuis le 11 septembre 2001, de nombreux pays revoient leur manière de gérer les renseignements et d’appliquer les lois. Ils accordent une plus grande importance au développement d’un ensemble de compétences et d’habiletés non traditionnelles et à l’amélioration de leur capacité à faire face au nouvel environnement criminel et terroriste.
Certains pays ont restructuré ou sont en voie de restructurer leurs fonctions de sécurité, de renseignement et d’application de la loi. Dans le cadre de l’examen de leur gestion du renseignement et de l’établissement de nouvelles compétences, les forces policières dans le monde reconnaissent l’importance des services de police intégrés et tirent parti de l’expérience des pays alliés.
La mondialisation pose de plus en plus de défis pour le gouvernement et les organismes d’application de la loi. Elle met en évidence la nécessité pour notre organisation de jouer un rôle de tête dans la consolidation de la collaboration aux niveaux stratégique et tactique entre la GRC et les organismes d’application de la loi nationaux et étrangers. La réussite des stratégies de lutte contre le terrorisme et le crime organisé repose sur la prestation de services de police internationaux.
La stratégie de police internationale de la GRC est axée sur le soutien efficace des opérations internationales. Tirant parti de son expérience des opérations de consolidation et de maintien de la paix internationale, de ses relations avec Interpol et Europol, de ses liaisons avec l’étranger et de ses programmes de formation, la GRC continue à conclure de nouveaux partenariats et ententes pour le bénéfice de la collectivité policière canadienne.
Protéger les enfants contre l’exploitation sexuelle est une priorité stratégique de portée internationale. L’exploitation des enfants sur Internet ne connaît pas de frontières et représente un défi intéressant pour les organismes d’application de la loi dans le monde. L’expansion du Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants (CNCEE) a été entreprise dans le cadre de la Stratégie nationale du gouvernement du Canada pour la protection des enfants contre l’exploitation sexuelle sur Internet.
Le CNCEE agit comme point de contact pour les enquêtes sur l’exploitation sexuelle des enfants auxquelles participent le Canada et des organismes d’application de la loi canadiens. Le CNCEE travaille de près avec des organismes d’application de la loi canadiens et étrangers pour contrer l’exploitation sexuelle des enfants sur Internet.
Résultat stratégique
Énoncé de résultats
Résultats intermédiaires
Résultats immédiats
Secteurs d’activité/principaux programmes responsables
Plans et priorités
Principaux partenaires
Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC) – (SGC); ministère de la Justice du Canada; Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Affaires étrangères Canada (AEC); Agence canadienne de développement international (ACDI); ministère de la Défense nationale (MDN); Industrie Canada; Nations Unies; Cabinet du Premier ministre; Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE); Équipe spéciale de perfectionnement de la police du Commonwealth (ESPPC); Interpol; Organisation des États américains (OEA); organismes d’application de la loi étrangers; organismes d’application de la loi canadiens participants
| Soutien efficace des opérations internationales – Attentes dépassées | |
| Principales mesures du rendement | Principaux résultats en matière de rendement |
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| Autres mesures principales du rendement | Autres principaux résultats en matière de rendement |
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Contributions au soutien efficace des opérations internationales
Au cours de la dernière année, la Police internationale a entrepris un certain nombre d’initiatives afin d’assurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Dans le but de recruter et de former de manière stratégique du personnel pour la rotation de 2005 des agents de liaison, un concours public a eu lieu pour la première fois. Il y a eu 600 postulants pour neuf postes d’agent de liaison. Des profils de poste sont maintenant utilisés pour s’assurer que les membres choisis ont les compétences et l’expérience nécessaires pour occuper un poste en particulier. Au nombre des compétences requises il y a notamment la connaissance de la langue, l’expérience des enquêtes internationales, les enquêtes antidrogue, les questions de sécurité nationale et un contact antérieur avec le groupe culturel où travaillera le membre. De plus, outre la formation normale précédant l’affectation, on s’est efforcé de sensibiliser les membres choisis et leur conjoint à ce que peut comporter l’adaptation à une culture étrangère en leur fournissant suffisamment d’information pour que leur arrivée et installation ne soient pas trop stressantes, contribuant ainsi au bien-être de notre personnel à l’étranger. (PF)
De plus, un projet de recherche a été effectué afin d’évaluer les traits de personnalité des agents de liaison à l’étranger comme critères de sélection pour l’affectation des candidats compétents. Ce projet a été mené pour évaluer particulièrement l’adaptation interculturelle à un pays étranger et le retour au Canada. Selon les résultats du projet, un système de sélection pour les affectations à l’étranger devrait comprendre une évaluation de la personnalité au début du processus de sélection afin de déterminer quels candidats possèdent les traits de caractère voulus. (PF)
Une présentation conjointe sur le rôle international d’Interpol et des programmes des opérations internationales a été élaborée pour les organismes d’application de la loi canadiens. La présentation porte sur la manière et le moment de faire appel à leur aide et l’importance de répondre aux demandes de partenaires d’application de la loi étrangers afin de préserver la réciprocité dans les enquêtes criminelles internationales. D’où l’élaboration d’un protocole qui sera adopté à l’automne 2005 (facilité par le retour au service 24 heures sur 24, sept jours sur sept d’Interpol). (PF)
Interpol Ottawa a mis en œuvre la Base de données ASF d’Interpol (EASF), qui se trouve à Lyon, en France. Cette base de données contient de l’information sur les personnes recherchées à l’échelle internationale, des documents de voyage volés et des véhicules volés. Elle est maintenant à la disposition d’un certain nombre de groupes de la GRC et est en voie d’être mise en œuvre au Service de police de Toronto et à l’Agence des services frontaliers du Canada. Cette base de données devrait grandement aider à empêcher l’entrée au Canada de personnes associées au crime organisé et à des groupes terroristes. (PF)
L’affectation de policiers aux opérations de maintien de la paix internationale se fait selon les dispositions de l’Arrangement sur la police civile au Canada (APC), qui regroupe Affaires étrangères Canada (AEC), l’Agence canadienne du développement international (ACDI), Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC) et la GRC. L’APC de trois ans en est à sa dernière année et comporte un budget de 19 M$. Ce budget pose un défi en raison des priorités concurrentes en matière d’application de la loi et de sécurité nationale. Dans pareil contexte, les services de police canadiens ont plus de difficulté à libérer leur personnel pour des missions de paix internationale. La GRC et ses partenaires policiers ne sont pas en mesure de créer un groupe stable de ressources pour répondre aux demandes du gouvernement. Il en résulte des délais dans la sélection de policiers et dans certains cas, une incapacité à affecter le nombre requis de policiers aux missions. Par contre, lorsque ressources il y a, la GRC est habituellement en mesure de les déployer dans un délai de six à huit semaines, ce qui est considéré comme acceptable par la plupart de ses partenaires étrangers. (NU, EU, AU, etc.). (PF)
La Section des voyages internationaux (SVI) administre les demandes de voyage afin de s’assurer qu’elles constituent une valeur ajoutée pour l’organisation, en recommandant les personnes les plus compétentes pour représenter la GRC à des événements internationaux. La SVI fournit aux membres de première ligne de l’information sur leur destination afin qu’ils soient au courant des événements et des réalités géopolitiques avant leur départ. (PF)
Le Système de suivi des voyages et des visites (SSVV) permet de voir à la santé et à la sécurité des employés de la GRC qui voyagent dans l’exercice de leurs fonctions puisqu’il permet de suivre leur itinéraire et de les localiser en tout temps. Le SSVV assure une responsabilité financière grâce à son mécanisme de suivi et de rapport. Par exemple, depuis le lancement officiel du SSVV le 7 mars 2005, 148 demandes de voyage pour des fonctions opérationnelles à l’étranger ont été consignées dans le système. Ces voyages représentent 150 000 $ en dépenses consacrées uniquement à des enquêtes opérationnelles. Le nombre de voyages inscrits durant le premier trimestre depuis la mise en œuvre du SSVV pourrait équivaloir à un demi million de dollars en frais de voyage opérationnel et à 500 demandes de voyage à l’étranger par année pour des fonctions opérationnelles seulement. (PF)
La Section du protocole et des visites internationales (SPVI) aide à l’établissement d’un environnement qui améliorera et facilitera la collaboration et la conclusion de partenariats avec la collectivité policière internationale. La SPVI fait connaître les valeurs fondamentales de la GRC que sont le respect, l’honnêteté, le professionnalisme, la compassion, le respect et la responsabilisation, en s’assurant que les activités de l’organisation témoignent de sa sensibilisation aux réalités culturelles. C’est là le fondement à la création d’un environnement qui favorisera l’intégration et l’établissement d’opérations policières conjuguées ou d’équipes de cogestion pour le bénéfice des partenaires d’application de la loi étrangers. La SPVI favorise proactivement les conditions menant à un environnement sans préjugés où règne le respect mutuel. En 2004, la GRC a été l’hôte de 100 visites de 41 pays, soit un total de 462 cadres policiers et représentants du système de justice pénale, la Chine, le Royaume-Uni, l’Australie et les Etats-Unis représentant près de la moitié de ces visites. (PF)
La Section de la coopération avec l’étranger en matière de drogue soutient la lutte antidrogue de la GRC en améliorant la collaboration avec les pays en développement. Par conséquent, la Section travaille de près avec les agents de liaison pour élaborer des programmes qui ont une incidence directe sur les relations actuelles avec les pays étrangers et qui servent à établir des liens solides et de longue durée dans des situations parfois très difficiles. En 2004-2005, cette section a mis en œuvre les projets d’aide suivants : Programme d’affectation des observateurs étrangers (pour le Moyen-Orient et l’Asie), Programme d’affectation des observateurs étrangers (pour les Caraïbes et l’Amérique latine), établissement des priorités en matière de crime organisé (Trinidad), Techniques d’enquête avancées sur les drogues (Amérique latine), Programme d’infiltration (Caraïbes), Techniques d’enquête sur les drogues (Caraïbes). (PF)
Les agents de liaison sont constamment à l’affût de ce genre de collaboration et d’assistance dans le but de gagner la confiance des organismes étrangers et d’améliorer la qualité de leur aide durant les enquêtes. La nature de la collaboration et de l’assistance peut varier selon les besoins; il peut s’agir par exemple de voyages d’études, d’assistance matérielle, d’ateliers ou de programmes d’attachés. (PF)
Outre sa collaboration avec le programme des agents de liaison, la Sous-direction de la police des drogues de la GRC gère proactivement ses activités en fonction des priorités de la GRC et du Canada, ainsi que des préoccupations et des priorités multilatérales cernées, notamment par l’Office des Nations Unies contre la drogue et le crime (ONUDC), la Commission interaméricaine de lutte contre l’abus des drogues (CICAD) et la Conférence internationale sur l’application des lois en matière de drogues. Cela nous permet de chercher activement des partenaires qui ont en commun nos priorités pour aider au financement et autres ressources. (PF)
De plus, nous aidons à consolider la capacité des services de police étrangers en formant leurs membres aux techniques et aux bonnes pratiques de la GRC, nous améliorons leurs compétences en matière d’enquête et s’assurons que les enquêtes sont menées de manière efficace et organisée. Comme la majorité de nos projets sont de portée régionale, nous aidons les participants à établir des contacts et des partenariats avec les pays voisins et la GRC. (PF)
Programmes/projets/initiatives d'intérêt spécial
Déclaration de principes du G8 régissant l'utilisation et le partage des informations en matière d'ADN – Conformément à la déclaration de principes régissant l'utilisation et le partage des informations en matière d'ADN, les Services de laboratoire judiciaire travaillent avec le Law Enforcement Projects Subgroup. Ce sous-groupe entend tôt ou tard promouvoir l'échange transnational d'informations en matière d'ADN tout en protégeant la confidentialité de ces informations. (SNP)
Identification en temps réel (ITR) – Des données sur les empreintes digitales et les casiers judiciaires sont échangées avec des pays partenaires d'Interpol conformément à des conventions et des chartes. L'ITR facilite l'échange rapide et efficace d'information sur les casiers judiciaires et les empreintes digitales. Le rôle du Canada sur la scène internationale en matière de police et son obligation de fournir des services fédéraux par le truchement de Citoyenneté et Immigration Canada aideront de manière stratégique à l'établissement de partenariats. (SNP)
Tableau de référence des armes à feu (TRAF) – Le TRAF est sur le point d'être adopté par Interpol et installé dans plus de 160 pays membres d'Interpol afin d'améliorer les descriptions d'armes à feu utilisées pour le dépistage d'armes à feu à l'échelle internationale. Interpol utilisera également le TRAF pour soutenir le nouvel instrument de marquage et de dépistage d'armes légères récemment adopté par les Nations Unies. Pour de plus amples renseignements, voir Tableau de référence des armes à feu sous la priorité stratégique Crime organisé . (SNP)
Équipe nationale de soutien à l'application de la Loi sur les armes (ENSALA) – L'ENSALA continue à faire des échanges de personnel à des fins de formation avec le US Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives.
L'ENSALA participe à divers groupes internationaux, dont ceux-ci :
L'ENSALA contribue également à plusieurs rapports :
Partenariats internationaux – Les Services de laboratoire judiciaire (SLJ) ont actuellement des ententes avec le Service de police des Bermudes et le ministère de la Défense nationale (opérations canadiennes et internationales) pour l'exécution d'analyses judiciaires et témoignages devant les tribunaux comme témoins experts. Les SLJ ont clos neuf dossiers et comparu quatre fois devant les tribunaux pour le Service de police des Bermudes en 2004-2005. À la demande d'un agent de liaison de la GRC dans une région, les SLJ acceptent des dossiers d'un pays qui cadrent avec les buts de la GRC en matière de police internationale. (SNP)
Entente canadienne d'échange international d'information en matière d'ADN avec Interpol – En vertu de l'entente canadienne d'échange international d'informations en matière d'ADN avec Interpol, la Banque nationale de données génétiques (BNDG) a transmis 53 demandes à Interpol et reçu 150 demandes de pays membres. Ces demandes ont eu comme résultats trois correspondances. Le 25 octobre 2004, le Canada a obtenu une première correspondance génétique touchant trois pays. Un profil génétique élaboré par les laboratoires de la GRC a permis de relier un condamné de la Californie à une agression contre un Canadien commise au Mexique. (SNP)
Enfants disparus – La GRC échange de l'information vitale par le truchement d'un réseau international constitué d'autorités civiles et d'application de la loi, afin de retrouver des enfants portés disparus et de les rendre à leurs parents ou tuteurs légaux. Le programme fonctionne en collaboration avec le réseau Interpol et diverses autorités civiles et organes internationaux signataires de la Convention de La Haye sur les aspects civils de l'enlèvement international d'enfants. (SNP)
Programme de protection des transporteurs aériens canadiens (PPTAC) – De concert avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), le Programme de protetction des transporteurs aériens canadiens (PPTAC) continue à consolider ses partenariats avec les agents armés à bord d'avions de l'étranger. Des protocoles et des directives opérationnelles ont été élaborés avec divers partenaires transfrontaliers et étrangers pour le déploiement d'agents de protection des aéronefs (APA). Il y a eu une hausse de 200 % des partenariats internationaux et une hausse de 88 % des partenarits transfrontaliers. (PP)
Jeux olympiques d'hiver de 2010 – La Police de protection a déjà commencé à élaborer des plans pour les Jeux olympiques d'hiver et les Jeux paralympiques de 2010 en fournissant des conseils de planification sécuritaire au Comité de planification olympique de Vancouver. (PP)
Vision d’avenir
Le gouvernement du Canada a entrepris un certain nombre d’initiatives auxquelles la GRC, et tout particulièrement la Police internationale, s’efforce d’emboîter le pas. (PF)
Dans le discours du Trône d’octobre 2004, l’engagement du gouvernement du Canada à l’égard du rôle du Canada – Fierté et influence : notre rôle dans le monde – y est clairement exposé. Par le truchement d’Interpol Ottawa, de la Sous-direction des opérations internationales (Programme des agents de liaison), de la Sous-direction des visites et des voyages internationaux et de la Sous-direction du maintien de la paix internationale, la GRC continuera à soutenir les enquêtes policières majeures de première ligne, dont 80 % touchent plusieurs pays. (PF)
L’Énoncé de politique internationale publié en avril 2005 témoigne d’un engagement sans équivoque à la démarche 3D du Canada (défense, diplomatie et développement). Par le truchement de la Sous-direction du maintien de la paix et des opérations internationales, la GRC continuera à jouer un rôle intégral dans la démarche 3D du Canada, notamment en matière de défense et de développement, en affectant des gardiens de la paix à des missions de maintien de la paix dans le monde et en fournissant de la formation aux pays qui s’emploient à mettre sur pied une infrastructure policière. (PF)
Dans le budget fédéral de 2005, on s’engageait à doubler l’assistance internationale d’ici 2010 en fournissant 3,4 milliards de plus en cinq ans et à consolider la contribution du Canada à la paix, la prospérité et la sécurité dans le monde. Nous sommes à élaborer une stratégie visant à proposer que le gouvernement du Canada augmente son soutien financier à la Sous-direction du maintien de la paix internationale, intensifiant ainsi le rôle de la GRC dans la contribution du Canada à la paix, la prospérité et la sécurité dans le monde. La Sous-direction du maintien de la paix internationale est en voie d’effectuer le travail de base qui soutiendra la création d’un fonds permanent pour le programme. Une étude a été commandée pour documenter les coûts réels du déploiement de gardiens de la paix et de la gestion du programme. Si le tout fonctionne, il en résultera une meilleure capacité à sélectionner et déployer rapidement des gardiens de la paix sans nuire à nos engagements policiers au pays. (PF)
Il importe de souligner que dans le domaine du maintien de la paix, certains buts ne peuvent être atteints en raison de la nature même du travail. Bien que les Canadiens ont obtenu des résultats dans l’atteinte de certains buts, leur travail a parfois été contraint ou limité par les objectifs plus larges ou les défis de l’organisation multilatérale hôte. En matière de collaboration internationale/multilatérale, certains aspects échappent au contrôle canadien. Nous travaillerons avec les Nations Unies afin de s’assurer que nos ressources sont reconnues pour leur expertise et que les Nations Unies tirent pleinement parti des connaissances, compétences et habiletés de nos gardiens de la paix pour atteindre les buts des missions. (PF)
Dans la partie Remplir nos obligations internationales du budget de 2005 , on affirme que les Canadiens veulent que leur pays joue un rôle influent sur la scène mondiale. Par le truchement de la Police internationale, la GRC habilite ses employés à conclure des partenariats policiers internationaux qui sont essentiels à la sécurité des citoyens dans le monde. (PF)
Selon l’analyse de l’environnement du Canada et de la GRC, la Police internationale ainsi que l’intégration des forces policières sont au nombre des priorités clés qui demeureront à l’ordre du jour pendant les dix prochaines années. La GRC continuera à être l’un des organismes gouvernementaux prépondérants dans les initiatives internationales menées avec ses homologues étrangers. (PF)
Pourquoi le terrorisme est une priorité stratégique
Le monde rapetisse. Pour se livrer à leurs activités, les groupes terroristes utilisent les mêmes outils que la mondialisation a apportés aux citoyens et aux gouvernements – frontières ouvertes, voyages internationaux, communication et opérations bancaires électroniques – à une échelle comparable à celle d’une multinationale.
La menace du terrorisme dans la société contemporaine change constamment, ce qui représente un « défi en matière de renseignements » pour les gouvernements partout dans le monde. Certains terroristes en puissance ne se livrent pas encore nécessairement à des activités criminelles, ce qui les rend donc difficiles à reconnaître et à entraver. Les organisations terroristes sont de plus en plus complexes, dotées de membres instruits reliés par la technologie, ce qui leur permet de fonctionner en cellules à l’échelle mondiale.
Les enquêtes criminelles sur les activités terroristes diffèrent souvent des enquêtes sur le crime organisé et autres menaces criminelles. Une organisation terroriste peut avoir pour but principal non pas de commettre des actes criminels visant le Canada, mais plutôt de se servir du pays comme base pour planifier ses activités, recruter des membres et réunir des fonds. En outre, le terrorisme lié à une cause particulière (groupes extrémistes voués à la défense d’une cause particulière plutôt qu’à un changement politique généralisé) constitue une menace grave au Canada et à l’échelle mondiale, aux yeux des services d’application de la loi. La base d’opérations planétaire des groupes terroristes accentue l’importance d’adopter une approche intégrée en matière de services de police, fondée sur l’échange de renseignements entre pays.
La GRC continue continue d’aligner et d’adapter ses enquêtes criminelles au Canada et à l’étranger afin de relever les défis de l’activité terroriste dans l’environnement actuel. En plus de donner suite aux menaces quotidiennes ayant un lien avec le terrorisme et de faire enquête à leur sujet, l’accent mis par la GRC sur le financement du terrorisme, les cyber-menaces et les menaces à l’infrastructure névralgique exemplifie cet « environnement actuel ».
Après les attentats terroristes du 11 septembre 2001 aux États-Unis, le gouvernent du Canada a reconnu la nécessité d’améliorer considérablement ses capacités de réagir au terrorisme ainsi que le cadre législatif pour protéger le Canada et les Canadiens contre les menaces terroristes. Les événements tragiques qui se sont produits à Madrid, en Espagne, à Londres, en Angleterre, et à Sharm el-Sheik, en Égypte, ont souligné encore une fois récemment cette nécessité.
En avril 2004, le gouvernement du Canada a établi sa première approche intégrée en matière de sécurité nationale, dans un document intitulé Protéger une société ouverte : la politique canadienne de sécurité nationale. La GRC participe activement à plusieurs initiatives décrites dans la politique de sécurité nationale, lesquelles accroissent et soutiennent nos efforts en vue de lutter contre le terrorisme. Par le biais de nos programmes courants et de ces nouvelles mesures, nous sommes en mesure de contribuer à l’objectif du gouvernement du Canada de protéger les valeurs fondamentales canadiennes de démocratie, de respect des droits de la personne, de primauté du droit et de pluralisme, en étant mieux préparés à prévenir les menaces à la sécurité visant notre pays qui relèvent de notre mandat, et à y réagir. Nous reconnaissons la difficulté des défis que nous devons relever et sommes conscients de la nécessité d’une approche soutenue en matière de sécurité nationale.
Pour conjurer nombre de ces menaces à la sécurité, une approche coordonnée avec nos principaux partenaires s’impose. Afin d’atteindre ce but, la stratégie en matière de terrorisme de la GRC se concentre sur la réduction de la menace d’activité terroriste au moyen d’une approche intégrée axée sur les renseignements. La collaboration est essentielle et doit s’étendre au-delà des frontières géographiques ou des secteurs de compétence. Il nous faut mieux comprendre les milieux culturels et politiques dans lesquels évoluent nos partenaires policiers internationaux. Nous devons exploiter nos ressources, dégager des stratégies et des objectifs communs, échanger de l’information et des renseignements et renforcer nos partenariats et nos synergies.
La GRC est résolue à travailler en partenariat avec les organismes canadiens et étrangers afin de renforcer les mesures de prévention du terrorisme en Amérique du Nord et ailleurs dans le monde. Notre participation à des groupes de travail et des comités de sécurité nationale, visant à améliorer les renseignements, la sécurité des transports, l’intégrité des frontières et l’échange d’information, illustre notre engagement à l’égard de la réduction de la menace des activités terroristes criminelles.
Notre approche intégrée nous engage dans une stratégie à long terme en vue de renforcer la sécurité nationale. Les mesures annoncées dans Protéger une société ouverte comblent les lacunes dans notre système et elles ont été incorporées à nos programmes actuels. Cependant, nous reconnaissons aussi la nécessité de nous adapter continuellement à notre environnement en évolution constante. Nous continuerons de modifier notre stratégie anti-terrorisme afin de veiller à rester axés sur la protection des Canadiens au pays et à l’étranger, tout en s’assurant que le Canada ne devient pas une base pour des menaces visant nos alliés, et afin de continuer de contribuer à la sécurité internationale.
Résultat stratégique
Énoncé du résultat
Résultats intermédiaires
Résultats immédiats
Secteurs d’activité/principaux programmes responsables
Plans et priorités
Principaux partenaires
SPPCC (SGC); Bureau du Conseil privé (BCP); ministère de la Justice (MJ); SCRS; Centre de la sécurité des télécommunications (CST); CIC; Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Transports Canada (TC); Administration canadienne de la sûreté du transport aérien (ACSTA); Association canadienne des chefs de police (ACCP); Garde côtìère des É.-U.; Douanes et protection frontalière/Bureau des patrouilles frontalières des É.-U. (CBP/BP); Immigration et Douanes des É.-U. (ICE); département de la Justice des É.-U. (Bureau of Alcohol, Tobacco, Firearms and Explosives [ATF]); Drug Enforcement Administration des É.-U. (DEA); MAE (MAECI); Interpol; Europol; Groupe d’experts à haut niveau sur la criminalité transnationale organisée des P8; Comité interaméricain contre le terrorisme (CICTE) de l’OEA; Association internationale des chefs de police et organismes homologues aux É.-U., en Angleterre et en Australie
| Réduire la menace d’activité terroriste au Canada et à l’étranger – Attentes dépassées | |
| Principales mesures du rendement | Principaux résultats en matière de rendement |
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Contributions à la réduction de la menace d’activité terroriste au Canada et à l’étranger
Dans les mois qui ont suivi le dévoilement de la politique de sécurité nationale, d’importants progrès ont été accomplis pour combler les lacunes dans notre système et pour renforcer les capacités d’évaluation de la menace, de prévention et de réaction du Canada
Les directives ministérielles exigent que les enquêtes criminelles relatives à la sécurité nationale soient coordonnées centralement par la Direction nationale, et la GRC est résolue à mener à bien toutes les enquêtes criminelles sur les activités terroristes en fonction des critère établis, afin de réduire les menaces criminelles et les risques pour la sécurité publique. Pour atteindre ce but, la GRC continuera de collaborer étroitement avec les partenaires du gouvernement et de l’ensemble de la communauté de l’application de la loi, au pays et à l’étranger, afin de réussir à perturber les activités terroristes et de mener à bien les enquêtes sur ces activités. (DRC)
En 2004-2005, nous avons suivi et analysé les projets et enquêtes sur des cibles terroristes clés qui ont été menés à bien et la totalité de ces derniers ont été effectués selon les critères définis. Nous surveillons également les tendances nationales sur la façon dont ces dossiers sont clos, afin de déterminer les pratiques exemplaires qui pourraient être communiquées à notre personnel sur le terrain. (DRC)
Un sondage central a été effectué cette année afin de mesurer la satisfaction de nos partenaires policiers canadiens à l’externe ainsi que de nos intervenants non policiers sur lesquels notre travail a une incidence et/ou qui ont une relation de travail avec la GRC, concernant les renseignements que la GRC fournit liés au terrorisme. Dans l’ensemble, les répondants ont signalé qu’ils jugeaient que l’information et les renseignements fournis par la GRC étaient plus complets, exacts, d’actualité et pertinents ou qu’ils étaient restés relativement stables au cours des dernières années. Les intervenants non policiers se sont également dits d’avis que la GRC s’améliorait dans la mesure où elle apporte une contribution utile à la réduction de la menace d’activité terroriste au Canada et à l’étranger. (DRC)
Les employés de la GRC ont également été sondés et d’après les réponses obtenues, les efforts en matière d’actualité, de pertinence et d’exhaustivité des renseignements seraient fructueux et il y a eu une augmentation de l’échange approprié de nos produits et de l’emploi des renseignements à des fins de prise de décision. (DRC)
Nous avons travaillé de plus en plus de manière intégrée afin de réduire la menace du terrorisme au Canada. Les succès obtenus grâce à nos enquêtes ont entraîné la perturbation d’un certain nombre d’activités terroristes planifiées, ce qui a permis de réduire le niveau de menace national. (DRC)
En déterminant et en partageant les pratiques exemplaires dans l’ensemble de la GRC, nos ressources sont déployées de manière plus efficace et plus efficiente, ce qui accroît la sécurité des policiers et du public. (DRC)
Nous fournissons des outils aux décideurs à tous les paliers pour qu’ils prennent des décisions efficaces et éclairées. Cela aide la GRC à cibler nos efforts et à être davantage axée sur les renseignements. (DRC)
Une nouvelle EISN a été constituée à la Division K (Alberta), qui s’inspire d’un modèle fructueux mis au point dans d’autres centres et qui rassemble des aptitudes et des ressources diverses pour faire face à des menaces importantes comme celles dans les secteurs pétrolier et du gaz. (DRC)
Le programme des EIELI fait partie intégrante de l’engagement de la GRC et du gouvernement du Canada à donner suite aux préoccupations en matière de sécurité nationale au moyen d’une approche intégrée et multi-organismes qui a assuré aux Canadiens un niveau élevé de sécurité et d’aisance. Ces équipes ont pour fonction principale de traiter les questions de sécurité nationale relatives à l’immigration. Depuis leur création , les EIELI ont filtré les 53 000 mandats d’immigration en suspens concernant tout problème éventuel de sécurité nationale; ont effectué des enquêtes sur les fournisseurs et falsificateurs de documents susceptibles d’être des terroristes ou qui sont reliés à des réseaux terroristes; ont enquêté sur l’utilisation illégale d’environ 50 000 passeports canadiens perdus ou volés; et ont effectué des enquêtes poussées sur des individus qui recourent abusivement au processus de citoyenneté et utilisent frauduleusement des cartes de citoyenneté canadienne. (PF)
Le programme des EIPF a apporté une contribution importante aux objectifs énoncés dans la Déclaration et du Plan d’action pour une frontière intelligente visant à renforcer l’intégrité de la frontière entre le Canada et les Etats-Unis, en identifiant les personnes et organisations qui menacent la sécurité nationale ou se livrent à d’autre forme d’activité criminelle organisée, en faisant enquête à leur sujet et en les interceptant. On a constaté un accroissement de l’efficacité des enquêtes touchant la frontière, qui sont davantage fondées sur des renseignements échangés entre tous les partenaires des EIPF plutôt que sur la répression aléatoire, grâce au partage des bureaux de quatre EIPF, ce qui a amélioré l’échange d’information entre les organismes principaux des EIPF et a accru l’intégrité des frontières grâce à l’élaboration de plans d’opérations conjoints axés sur les renseignements.. Un plus grand nombre de cibles locales ont été identifiées et reliées à des individus et des organisations intéressant d’autres organismes d’application de la loi qui exercent des responsabilités relatives à la frontière canado-américaine, ce qui accroît les possibilités d’interception conjointe de contrebandiers et d’organisations criminelles. Les services d’application de la loi et les ministères du gouvernement comprennent maintenant mieux le passage clandestin et le trafic illégal de personnes le long de la frontière canado-américaine, notamment les répercussions potentielles sur la sécurité nationale découlant de ces activités illégales. La menace d’activité terroriste au Canada et à l’étranger a été réduite comme l’illustre l’absence de menace à la sécurité nationale touchant la frontière, visant le gouvernement du Canada, les Etats-Unis ou le grand public, depuis la mise en œuvre du programme national des EIPF. (PF)
La stratégie des ports fait partie du mandat global de la GRC d’assurer l’intégrité des frontières. L’objectif global consiste à adopter une démarche multidisciplinaire intégrée et axée sur les renseignements afin d’empêcher, de déjouer et de détecter toute activité illégale ainsi que toute cargaison ou personne qui pourrait poser une menace à la sécurité du Canada, des Etats-Unis et de la communauté internationale. Les équipes d’enquête sont entièrement intégrées et axées sur les renseignements afin de perturber et/ou de freiner la capacité d’agir des organisations criminelles. La capacité d’intervention maritime antérieure portait principalement sur l’activité criminelle et l’évaluation du risque était modérée. La nouvelle norme de formation est conçue pour permettre à la GRC d’accroître la formation des GTI à l’appui de la sûreté maritime, ainsi que la prévention de l’activité criminelle. (PF)
Le Partenariat pour la sécurité et la prospérité (PSP) est une initiative du Conseil privé (Groupe de travail sur la frontière) appelée antérieurement l’Initiative nord-américaine (INA) et groupe de travail de la sécurité du nouveau partenariat. Sur les 27 initiatives figurant dans la matrice du PSP, les principales priorités de la GRC approuvées par le Conseil des op. sont les suivantes : liste de surveillance des terroristes; coopération en matière d’application de la loi, recyclage d’argent, fraude fiscale, introduction clandestine d’étrangers et de devises; sûreté maritime; coopération en matière de gestion des urgences. (PF)
Les mesures mises en oeuvre par le Canada après le 11 septembre, de concert avec le plan d’action pour une frontière intelligente, semblent avoir eu une certaine incidence. Même s’il faudrait des recherches plus poussées pour attribuer la baisse précisément aux stratégies et politiques d’application de la loi, on constate une baisse de 39 % du nombre total de documents de voyage falsifiés saisis entre 2001 et 2004. (données du SIG IIII de juillet 2005) (PF)
Le marché des produits du tabac de contrebande a des liens directs avec l’activité terroriste en ce sens qu’il a été confirmé que des Canadiens utilisaient les produits de cette activité illégale pour financer le terrorisme. Le programme des douanes et de l’accise travaille en étroite collaboration avec les organismes américains d’application de la loi afin de lutter contre le trafic illicite des produits du tabac de contrebande. Pour démontrer l’engagement de la GRC à l’égard de l’application de la loi binationale, les intervenants se réunissent chaque année pour déterminer des objectifs stratégiques afin de lutter contre le trafic illicite des produits du tabac. (PF)
L’ITR met l’accent sur l’offre de renseignements à la vitesse que les
clients exigent. Le système élargira la collecte et l’échange de
renseignements visant à faciliter les efforts au pays et à
l’étranger de
lutte contre le terrorisme à l’échelle mondiale. Les partenariats stratégiques
étant déjà en place, l’ITR permettra la circulation rapide de
l’information entre parties intéressées, dans un environnement électronique
protégé. (SNP)
Les programmes de soutien opérationnel des Opérations techniques ont contribué
à la recherche, à l’élaboration et au déploiement d’outils techniques
afin de permettre aux enquêteurs de première ligne d’effecteur des enquêtes
efficaces sur des cibles terroristes,
dans les domaines de l’enlèvement et de
la technologie des explosifs, de la surveillance physique, de la surveillance électronique
et de la criminalité technologique. A titre d’exemple, les Opérations
techniques fournissent aux enquêteurs du matériel de surveillance électronique,
comme des systèmes de surveillance aérienne et d’alarme clandestins, pour
surveiller la frontière entre le Canada et les É.-U. et pour aider à des enquêtes
connexes. (SNP)
Programmes/projets/initiatives d’intérêt spécial
Renseignements criminels – Nous avons amorcé une série d’initiatives afin de faire participer plus activement tous les policiers de première ligne au processus de collecte de renseignements. Nous pourrons ainsi améliorer nos produits de renseignements en veillant à disposer de tous les renseignements pertinents accessibles, de façon à permettre à la GRC de continuer d’être une organisation axée sur les renseignements. (DRC)
Réaffectation du financement de SPAT – Au début de 2005, dans le cadre de l'examen permanent de l'initiative globale de SPAT, on a constaté que plusieurs initiatives subissaient des pressions importantes en matière de ressources. Étant donné que les EIELI avaient rempli un élément important de leur mandat, à savoir le filtrage de tous les mandats d'immigration de CIC afin de déceler toute préoccupation en matière de sécurité nationale, on a déterminé que ces ressources pouvaient être mieux employées si on les affectait à d'autres initiatives de SPAT. Au 1er avril 2005, les ressources des EIELI ont été affectées à d'autres initiatives de SPAT afin de combler les pressions identifiées. (PF)
Sûreté maritime et ports – En 2004, la GRC a amorcé une évaluation nationale de la menace et des risques qui portait directement sur la sûreté maritime. Cette évaluation a servi de cadre pour déterminer les domaines prioritaires (lacunes) et les recommandations ou options pour combler ces lacunes. On recommande notamment d’accorder un soutien immédiat en matière d’application de la loi à un plus grand nombre de ports étant donné que les activités illégales se déplacent des ports plus gros et mieux surveillés vers les ports secondaires. Ces constatations, ainsi que l’accent accru mis sur la sécurité des Grands Lacs, ont donné lieu à l’établissement d’équipes intégrées de police portuaire (EIPP) supplémentaires dans le réseau Grands Lacs-Voie maritime du Saint-Laurent et d’un Centre des opérations de sûreté maritime. Les EIPP sont entièrement intégrées et axées sur les renseignements, afin de perturber ou d’éliminer la capacité des organisations criminelles d’utiliser les ports canadiens pour introduire des marchandises ou des personnes qui pourraient poser une menace à la sécurité nationale. (PF)
8e symposium international sur l’analyse et la détection des explosifs (SIADE) – Le symposium organisé par les Services de laboratoire judiciaire, a eu lieu à Ottawa du 6 au 10 juin 2004. Le symposium favorisait l’échange d’informations et de connaissances sur l’analyse et la détection des explosifs et préconisait l’interconnectivité et l’uniformisation entre les organisations offrant un soutien technique et scientifique aux services de police internationaux. (SNP)
Ciblage des documents de voyage frauduleux – Ciblage des documents de voyage frauduleux est un élément important de la lutte contre le terrorisme. En 2004-2005, la GRC a contribué à la réduction des documents de voyage contrefaits de la manière suivante :
Initiative de recherche et de technologie CBRN (IRTC) – Les SLJ supervisent l’analyse judiciaire de divers matériaux saisis sur les lieux d’un incident chimique/biologique/radiologique/nucléaire (CBRN). Par le biais de l’initiative de recherche et de technologie CBRN (IRTC) et du Programme technique de sécurité publique du gouvernement fédéral (PTSP), les SLJ jouent un rôle fondamental dans l’offre de conseils judiciaires à d’autres ministères du gouvernement fédéral et de soutien scientifique aux services de police. L’installation et la validation d’instruments d’analyse de pointe achetés par l’intermédiaire de l’IRTC ont amélioré l’identification de matériaux inconnus, en particulier des poudres blanches. (SNP)
Protection des personnes jouissant d’une protection internationale et des sites désignés – Les Missions de protection se joignent à d’autres organismes du gouvernement à divers niveaux pour planifier des événements sur les sites du gouvernement. L’évaluation et l’analyse de la menace nationale et internationale influent sur les activités publiques dans les sites du gouvernement et à proximité de ces derniers, ce qui permet au programme de mieux assurer la sécurité des sites protégés par la GRC. La GRC a assuré les services de protection suivants en 2004-2005 :
Modèle national des événements majeurs – La Section des événements majeurs a mis au point un modèle à utiliser dans l'ensemble du pays pour planifier les opérations de sécurité liées aux événements majeurs et gérer le risque associé; le modèle décrit de plus les rôles et responsabilités des postes clés dans l'organigramme. Ce modèle uniformisera la planification des événements majeurs à la GRC et maximisera l'emploi efficace et efficient des ressources. Cette approche uniformisée, coordonnée et complète aidera la GRC à déterminer et atténuer les actes de violence et/ou de terrorisme potentiels lors de l'exercice de ses fonctions de protection. (PF)
Vision d’avenir
Nous avons fixé à 12 notre cible en matière de perturbations des groupes terroristes de niveau national pour 2005-2006, dans l’ensemble du pays. (DRC)
Nous continuerons de suivre et d’analyser les projets et enquêtes liées à des cibles terroristes qui sont menés à bien, afin de déterminer les tendances et les changements. (DRC)
Nous effectuerons encore une fois un sondage détaillé auprès des clients et des partenaires en 2005-2006, afin de mesurer le succès de nos initiatives au cours des 18 derniers mois, relativement aux questions cernées dans le sondage original. (DRC)
Nous préconiserons la gestion plus efficace et coordonnée centralement du programme de sécurité nationale en veillant à ce que les incidents liés à la sécurité nationale soient signalés immédiatement à la DG de la GRC. Nous veillerons également à la coordination centrale efficace des enquêtes relatives à la sécurité nationale. (DRC)
Les mesures sélectionnées concernant l’intégrité des frontières n’ont pas été saisies en raison de développements technologiques. Ces obstacles seront levés d’ici le milieu du prochain exercice; nous signalerons le pourcentage d’enquêtes touchant l’intégrité des frontières amorcées à partir des profils de renseignements et le pourcentage de possibilités de répression axée sur les renseignements touchant l’intégrité des frontières qui ont donné lieu à l’interception de personnes et/ou de biens. (PF)
Le Groupe de travail interministériel sur la sûreté maritime (GTISM) a cerné les lacunes suivantes en matière de sûreté maritime : Lacune (5) – Groupes tactiques d’intervention (GTI), Lacune (6a) – Patrouilleurs semi-côtiers, Lacune (7a) – Programme de coordination de la sûreté côté eau, Lacune (10a) – Amélioration de la capacité d’intervention des équipes intégrées de police portuaire (EIPP), Lacune (13a) – Centre des opérations de sûreté maritime du réseau Grands Lacs – Voie maritime du Saint-Laurent. (PF)
Des fonds ont été prévus dans le budget fédéral de février 2005 pour les lacunes susmentionnées. Des initiatives de sûreté maritime sont en cours actuellement concernant la coordination de la sécurité côté eau, les centres des opérations de sûreté maritime, les équipes intégrées de sûreté maritime (patrouilleurs semi-côtiers), les équipes d’intervention en mer (arraisonnement armé des GTI) et l’amélioration de la capacité d’intervention des équipes intégrées de police portuaire (EIPP). (PF)
Pour combler ces lacunes dans le domaine de la sûreté maritime, nous avons renforcé les capacités de manière intégrée. On continuera de s’appuyer sur les points forts qui existent déjà et sur les mandats de nos partenaires, tant du gouvernement que du secteur privé, afin d’offrir ainsi l’approche sous forme d’équipe la plus efficace aux plans financiers et opérationnels. (PF)
La GRC, SPPCC et la Garde côtière des É.-U. font partie d’un groupe de travail qui étudie la mise en œuvre de la nouvelle version du concept d’accord bilatéral en matière d’arraisonnement de navires. Cette entente vise à améliorer l’application globale de la loi par le Canada et les É.-U. dans le réseau Grands Lacs-Voie maritime du Saint-Laurent. Selon ce concept, des agents américains se trouveraient à bord de bateaux canadiens et vice-versa, ce qui permettrait aux agents des deux pays de recueillir des renseignements et d’intercepter les bateaux et les personnes qui posent un risque à la sécurité nationale, tout en augmentant les capacités des ressources. (PF)
Conformément à l’objectif du gouvernement du Canada d’assurer la sécurité des foyers et des collectivités, aux priorités nationales de la GRC liées au terrorisme et à la jeunesse et au programme de services de police dépourvus de préjugés de la GRC, le programme de sécurité nationale de la GRC met sur pied un programme d’approche communautaire dans les équipes intégrées de sécurité nationale (EISN) et dans les sections des enquêtes relatives à la sécurité nationale, semblable aux comités consultatifs communautaires dans tous les détachements de la GRC au Canada. Ce programme renforcera les efforts actuels d’approche en matière de sécurité nationale, la GRC ayant collaboré avec les minorités visibles avant et après le 11 septembre. Pour accentuer cette coopération, la GRC conçoit maintenant des programmes communautaires complets pour faire participer les communautés religieuses, culturelles et ethniques dans l’ensemble du Canada, en vue d’accroître la compréhension des buts et problèmes communs, d’obtenir leur coopération afin de protéger le Canada contre l’activité terroriste et d’assurer des communications appropriées et éclairées en cas de crise. (PF)
Pourquoi les communautés autochtones sont une priorité
En février 2004, la gouverneure-générale a déclaré dans le discours du Trône que les Autochtones du Canada n’avaient pas eu l’occasion de partager pleinement la prospérité de notre pays. Elle a exprimé le désir de la part du gouvernement de voir les Canadiens et Canadiennes autochtones participer pleinement à la vie nationale sur la base de leurs droits et des traités historiques. En octobre, le gouvernement du Canada s’est engagé à rendre compte des activités entreprises pour réduire les écarts éprouvés par les Autochtones à la Table ronde Canada-Autochtones.
La priorité stratégique de la GRC visant les Autochtones est directement liée aux priorités du gouvernement du Canada. Notre résultat stratégique est de contribuer à la santé et à la sécurité des communautés autochtones. Cet objectif, combiné à divers facteurs, oriente notre approche en matière de prestation de services.
Parmi les facteurs dont la GRC tient compte figurent les données démographiques, l’emploi et la surreprésentation des Autochtones dans le système de justice pénale. La croissance de la population autochtone, dont le tiers est âgé de moins de 14 ans comparativement à 19 % dans le reste de la population, est l’un des facteurs considérés. L’âge moyen des Autochtones est beaucoup moins élevé comparativement aux autres Canadiens. Le taux de chômage est plus élevé chez les Autochtones. On prévoit que 160 000 nouveaux emplois seront requis d’ici 2006 pour maintenir la participation actuelle de la main d’œuvre autochtone, ce qui représente une hausse de 50 % du nombre d’Autochtones occupant actuellement en emploi. Les Autochtones représentent 18 % de la population carcérale dans les établissements fédéraux, alors qu’ils ne constituent que 3,3 % de la population canadienne.
La GRC reconnaît l’important lien entre la santé, les services sociaux, l’infrastructure communautaire, les conditions économiques et les choix de vie restreints qui peuvent donner lieu à des démêlés avec le système de justice pénale. En outre, nombre des défis que doivent relever les communautés autochtones exigent une solution concertée entre plusieurs organismes. La GRC se fonde donc sur les principes de la police communautaire pour obtenir la participation des communautés autochtones.
La GRC offre actuellement des services de police à plus de 600 communautés autochtones, dont plusieurs ont élaboré des plans visant l’atteinte d’objectifs précis dans la communauté. En misant sur l’engagement et la mobilisation de la communauté, la GRC peut offrir des services de police adaptés culturellement et renforcer, en collaboration avec la communauté, la capacité de cette dernière de prévenir le crime par le développement social. La prestation globale des services aux communautés autochtones s’en trouve donc améliorée.
Résultat stratégique
Énoncé du résultat
Résultat intermédiaire
Résultats immédiats
Secteurs d’activité/principaux programmes responsables
Plans et priorités
Principaux partenaires
Communautés et dirigeants autochtones; organisations autochtones nationales; AINC; MJ; SCC; Bureau de l’interlocuteur fédéral auprès des Métis et des Indiens non inscrits; ministère des Pêches et des Océans (MPO); CIC; Santé Canada; Patrimoine canadien; DRHC (MDS); procureurs généraux des provinces; représentants des services de santé provinciaux et territoriaux et de l’industrie du diamant internationale
| Des communautés autochtones plus sûres et en meilleure santé – Attentes respectées | |
| Principales mesures du rendement | Principaux résultats en matière de rendement |
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Contributions à l’amélioration de la santé et de la sécurité des communautés autochtones
Les initiatives de la GRC ont contribué à l’atteinte des résultats prévus relativement à la priorité liée aux Autochtones et se sont appuyées sur la formation de nouveaux partenariats et le renforcement de ceux qui existent déjà avec nos clients. La GRC reste informée des défis que doivent relever les communautés autochtones et s’affaire à élaborer et exécuter des plans communautaires afin de faire face à ces défis. La consultation entre les dirigeants des communautés autochtones, les organisations autochtones nationales et la direction de la GRC est permanente. (SPCCA)
Le recrutement d’Autochtones au sein de la GRC est un moyen efficace d’offrir des services de police adaptés culturellement aux communautés autochtones et aide la GRC à être représentative des communautés qu’elle sert. L’effectif de la GRC comptait en 2004 environ 850 policiers d’origine autochtone, soit 5,6 % de l’effectif policier total de la GRC. La GRC s’efforce de faire augmenter ce chiffre grâce à divers programmes. Elle contribue également directement à assurer la santé et la sécurité des Autochtones en travaillant avec plus de 600 communautés métis, inuit et des Premières Nations. (SPCCA)
En tant que dépôt central des casiers judiciaires canadiens, l’ITR offrira des renseignements qui contribueront à améliorer la prestation des services de police aux communautés autochtones. Ces renseignements soutiendront les recherches continues visant l’élaboration de politiques et fourniront des renseignements d’appui en matière de justice réparatrice. (SNP)
Ces approches combinées nous permettent de maintenir un modèle de prestation des services adapté culturellement. Cette façon de procéder repose sur l’élaboration de stratégies et l’examen des défis à long terme afin de répondre aux besoins de nos clients autochtones. (SPCCA)
Programmes/projets/initiatives d’intérêt spécial
Évaluations des services de police autochtones –
Plusieurs évaluations parallèles des services de police autochtones ont été effectuées en 2004-2005, notamment une évaluation interne par la GRC, une évaluation externe du programme de police des Premières Nations par Sécurité publique et Protection civile Canada et une évaluation par le Bureau de la vérificatrice générale. Les SPA prévoient que les résultats de ces évaluations fourniront des renseignements précieux sur le secteur de service de la Police des Autochtones et serviront de catalyseur en matière de croissance et de changement. (SPCCA)
Plans des communautés autochtones –
La GRC a travaillé en collaboration avec de nombreuses communautés autochtones afin de cerner leurs principales préoccupations et d’élaborer un plan d’action sur la façon de venir à bout de ces problèmes. Des relations entre la GRC et les communautés autochtones ont ainsi été formées ou renforcées et des plans ont été élaborés. On s’est efforcé d’atteindre des objectifs communs qui ont donné lieu à une réduction de la criminalité et une augmentation des initiatives de prévention du crime et des activités de développement communautaire. (SPCCA)
Formation sur les perceptions autochtones –
La GRC reconnaît les expériences particulières des Autochtones au Canada et a donc élaboré une formation sur les perceptions autochtones (FPA) en 1999. La FPA se fonde sur les comptes rendus historiques des expériences des Autochtones et sur la façon dont elles ont façonné leur perception et leurs vues sur le monde qui les entoure, en particulier à l’égard du système de justice pénale canadien. En 2004-2005, 320 policiers de la GRC avaient reçu cette formation. (SPCCA)
Formation sur les perceptions inuit –
Une formation sur les perceptions inuit (FPI) a été élaborée en 2004, en collaboration avec le gouvernement du Nunavut. Elle s’inspire de la FPA mais fait état des facteurs géographiques, environnementaux et culturels qui distinguent la culture inuit de la culture autochtone. Vingt employés ont été formés à titre de formateurs en FPI et neuf autres ont reçu une FPI comme telle. (SPCCA)
Programmes de justice réparatrice –
Les SPA ont sondé les détachements offrant des services de police aux communautés autochtones afin de repérer les programmes et processus de justice réparatrice en place, en vue de les répertorier. Le répertoire de justice réparatrice de la GRC identifie le détachement et la communauté et contient des renseignements généraux, comme le nombre d’années d’existence, s’il cible des mécanismes criminels ou non, l’auditoire visé (jeunes ou adultes), les partenaires de l’initiative et le nom d’une personne-ressource. Il importe de noter que les programmes identifiés ne sont pas tous dirigés par la GRC; certains sont dirigés par la communauté en partenariat avec la GRC. (SPCCA)
Comité consultatif national du Commissaire sur les Autochtones –
La GRC est résolue à faciliter le changement concernant les Autochtones au Canada. L’un des mécanismes employés est le Comité consultatif national du Commissaire sur les Autochtones (CCNCA). Ce comité réunit des représentants de chaque division (province ou territoire) pour qu’ils discutent des problèmes et défis en matière de prestation des services aux communautés autochtones dans leur division respective. Le comité rencontre deux fois l’an des cadres supérieurs de la GRC, dont :
Le CCACA a tenu deux séances en 2004-2005 qui ont donné lieu à neuf recommandations dont huit ont fait l’objet d’un suivi. Des mesures ont été prises concernant la dernière recommandation liée au bien-être des employés autochtones. On a décidé que cette recommandation figurerait à l’ordre du jour permanent afin de veiller à ce que les activités liées au bien-être des employés autochtones continuent d’être examinées. (SPCCA)
En plus des nombreux comités en place conçus pour faciliter le dialogue et un changement positif (par ex. le Comité consultatif national du Commissaire sur les Autochtones (CCNCA) et le comité consultatif du Commissaire sur les minorités visibles (CCCMV)), un nouveau comité de travail (le Conseil des employés autochtones de la GRC) a été constitué en février 2005. (RH)
Étude des systèmes d’emploi –
Dans le cadre de notre programme d’équité en matière d’emploi, nous effectuons une étude des systèmes d’emploi (ESE), parmi nos efforts permanents en vue de nous conformer aux exigences du Document cadre : Vérifications de la conformité de la Commission canadienne des droits de la personne. L’ESE a pour but de déterminer les politiques et pratiques qui pourraient nuire aux groupes désignés dans la Loi sur l’équité en matière d’emploi (soit les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles). Des changements seront recommandés aux politiques, pratiques ou mesures qui pourraient nuire à ces groupes, afin d’obtenir une représentation équitable dans un délai raisonnable et de mieux harmoniser notre programme à la population diversifiée et changeante du Canada. (RH)
Faire place au changement –
Le gouvernement a prévu de nouveaux fonds en 2004-2005 au titre de l’initiative Faire place au changement. La GRC a reçu confirmation d’un financement de 1,2 M$ pour engager une centaine de candidats autochtones et faisant partie des groupes désignés. La Section de l’équité en matière d’emploi, du secteur des Ressources humaines, surveillera nos progrès vers l’atteinte de cette cible. (RH)
Vision d’avenir
Du point de vue de la planification, la priorité liée aux Autochtones continuera d’exister en 2005-2006 mais la structure de la GRC appuyant les priorités va changer. En 2004-2005, le responsable de la priorité était le commissaire adjoint des Services de police communautaires, contractuels et autochtones (SPCCA), ce qui a favorisé une approche ciblée pour atteindre les objectifs stratégiques relevant de la priorité. En 2005-2006, la gestion de la priorité sera confiée à un sous-commissaire qui dirigera un groupe de travail sur la priorité stratégique composé de cadres supérieurs provenant des divers secteurs d’activité au sein de l’organisation. On prévoit que cette façon de procéder intégrée optimisera les ressources de l’organisation et accentuera la priorité liée aux Autochtones, ce qui accroîtra la contribution de l’organisation à la priorité. (SPCCA)
Les Services de police communautaires, contractuels et autochtones ont jugé nécessaire d’aider les policiers de première ligne en matière de planification. On prévoit produire un guide d’élaboration de plans communautaires afin de combler cette lacune et de veiller à ce que le personnel de première ligne aborde le processus de planification de manière similaire. (SPCCA)
Pourquoi la jeunesse est une priorité
Il est reconnu au pays comme à l’étranger que la disparité économique peut accroître le risque de criminalité et de victimisation. Les jeunes hommes urbanisés et sous-employés constituent un groupe particulièrement instable qui peut être attiré facilement dans le crime organisé ou mobilisé pour l’action politique violente.
Au Canada, près de 20 % des enfants vivent dans des ménages à faible revenu. Ces enfants sont deux fois plus susceptibles de connaître la violence et plus de trois fois plus susceptibles de vivre avec un parent dépressif.
Chaque année, plus de 75 % des dossiers sur des enfants disparus portent sur des enfants ou des jeunes en fugue. Les recherches indiquent que les enfants et les jeunes fugueurs ont une faible estime de soi et risquent d’être victimisés (par ex. : prostitution juvénile). Ils sont facilement exposés à la vie dans la rue, commettent des délits pour survivre et deviennent toxicomanes.
L’exploitation sexuelle des enfants dans Internet est un problème mondial croissant qui englobe des délits comme les images d’exploitation sexuelle d’enfants, le leurre dans Internet, la prostitution juvénile et le pédotourisme sexuel. Au cours des dernières années, l’attention s’est portée sur le problème de l’exploitation sexuelle en ligne des enfants au Canada. Internet a changé la façon dont les infractions dans ce domaine sont commises, dont les enquêtes sont menées et dont les poursuites sont amorcées. Internet a également déstabilisé la capacité du système de justice pénale canadien de lutter efficacement contre ce type d’activité criminelle. En raison du caractère sans frontières d’Internet et des infractions commises par ordinateur, les enquêtes sur ce type d’infractions exigent une coordination accrue entre les organismes d’application de la loi, dans l’ensemble du pays et à l’échelle internationale.
La stratégie sur la jeunesse de la GRC continue de cibler la prévention et la réduction de la criminalité chez les jeunes, à titre de victimes et de contrevenants, en s’attaquant aux causes et en offrant des services qui répondent aux besoins des Canadiens. L’intervention précoce s’est avérée très importante. Le meilleur moyen d’y parvenir est de mettre l’accent sur les jeunes et d’employer des programmes éducatifs et de prévention et des stratégies de déjudiciarisation et de justice réparatrice chaque fois que c’est possible. Ces stratégies sont plus efficaces si elles sont combinées à des programmes communautaires de prévention du crime. Nous continuerons d’insister sur l’uniformité, la continuité et les efforts collectifs soutenus pour tirer parti de nos réalisations antérieures
Le règlement des problèmes liés aux jeunes et la réalisation d’un changement important sont des objectifs à long terme dans lesquels la GRC et les partenaires au sein des communautés jouent un rôle important et qui exigent des efforts soutenus. Les membres de la GRC continuent de traiter des jeunes victimes, des jeunes à risque et des jeunes contrevenants et il importe donc de maintenir une approche stratégique pour faire face aux jeunes et aux problèmes les concernant, afin d’effectuer un changement positif, à court terme et à long terme. C’est grâce à une pareille approche que nous pouvons mieux prévenir la criminalité et améliorer la santé et la sécurité des enfants, renforcer les familles et rendre les écoles meilleures et les communautés plus homogènes.
Résultat stratégique
Énoncé des résultats
Résultats intermédiaires
Résultats immédiats
Secteurs d’activité/principaux programmes responsables
Plans et priorités
Principaux partenaires
MJ; SPCCA (SGC); Centre national de prévention du crime (CNPC); Santé Canada; Développement des ressources humaines Canada (ministère du Développement social) (DRHC [MDS]); Affaires indiennes et Nord canadien (AINC); Patrimoine canadien: Agence des services frontaliers du Canada (ASFC); Citoyenneté et Immigration Canada (CIC); Industrie Canada; Affaires étrangères Canada (AEC); organismes provinciaux, communautés, organisations nationales et internationales dont le mandat vise les enfants et les jeunes; Interpol; organismes d’aide aux victimes, autres services de police et secteur de l’éducation
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Prévenir et réduire la criminalité chez les
jeunes, à titre de victimes
et de contrevenants – Attentes respectées |
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| Principales mesures du rendement | Principaux résultats en matière de rendement |
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| Autres mesures principales du rendement | Autres résultats principaux en matière de rendement |
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| Nota: D’après les données extraites du rapport « Chiffres de la GRC sur les accusations portées contre des jeunes et sur les jeunes aiguillés vers des mécanismes autres que des mesures judiciaires 1997-2004 (Sondage du Système de rapports statistiques sur les opérations et de Déclaration uniforme de la GRC) ». | |
Contributions à la prévention et à la réduction de la criminalité chez les jeunes, à titre de victimes et de contrevenants
Le rapport intitulé « Chiffres de la GRC sur les accusations portées contre des jeunes et sur les jeunes aiguillés vers des mécanismes autres que des mesures judiciaires 1997-2004 (sondage du Système de rapports statistiques sur les opérations et Déclaration uniforme de la criminalité) » démontre que la GRC a fait des progrès en ce qui concerne la réduction du nombre d’accusations portées contre des jeunes et l’augmentation du nombre de jeunes traités hors cour. Il souligne également les principales infractions commises par les jeunes à l’échelle nationale et par province et territoire, afin d’orienter les décisions sur le genre d’outils à obtenir ou élaborer pour aider les détachements de la GRC à accomplir leur travail auprès des jeunes. Au Canada, les principales infractions sont les suivantes : circulation, biens, infractions à des lois provinciales (autres que circulation), autres infractions au Code criminel et voies de fait. (SPCCA)
À la suite des ateliers sur l’établissement de communautés plus sûres, les membres de la GRC ont consulté leurs partenaires dans les communautés et sollicité leur aide pour déterminer les problèmes au sein de la communauté touchant les jeunes. Ils ont établi de nouveaux partenariats et renforcé ceux qui existent et cerné des solutions à l’échelle de la communauté concernant les problèmes touchant les jeunes. (SPCCA)
La mise en oeuvre de plans communautaires destinés aux jeunes a donné lieu à des initiatives entreprises par les détachements de la GRC en partenariat avec les partenaires et intervenants au sein des communautés, afin de régler les problèmes de victimisation des jeunes comme l’intimidation et la violence familiale et de s’attaquer aux causes sous-jacentes de la criminalité chez les jeunes comme la toxicomanie. (SPCCA)
Des évaluations sommaires des trois projets pilotes sur le développement de la petite enfance et l’intervention auprès des jeunes ont été effectuées en vue de partager les expériences et les leçons tirées de ces projets et d’offrir une orientation et un appui aux communautés qui tentent d’améliorer les conditions par leurs propres initiatives de développement social. Ces projets étaient financés au départ pour traiter la réponse à long terme aux efforts de la communauté d’intervention précoce portant sur les causes profondes de la criminalité et de la victimisation. (SPCCA)
Les recherches ont abouti à la rédaction d’un document d’information sur le rôle des membres de la GRC dans les écoles et d’un cadre pour les activités de la GRC dans les écoles, en vue d’élaborer une stratégie nationale visant les policiers éducateurs. Cette stratégie guidera l’élaboration d’une approche polyvalente, conforme à la loi sur le système de justice pour les jeunes, concernant l’interaction des policiers avec les enfants et les jeunes à risque, et avec les intervenants et partenaires de la communauté oeuvrant auprès des jeunes. L’approche visera le renforcement de la capacité des communautés d’aider les jeunes à risque en matière de criminalité, à titre de victimes ou de contrevenants. (SPCCA)
Grâce à son leadership et à des partenariats, le Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants offre un environnement national intégré de travail, en collaboration avec les partenaires de l’application de la loi canadiens et étrangers et avec le gouvernement et l’industrie, en vue de lutter contre l’exploitation sexuelle mondiale en ligne des enfants. (SNP)
Il est prévu dans la loi que la GRC a pour mandat de maintenir et de gérer le dépôt central des casiers judiciaires relativement aux jeunes Canadiens. L’ITR fournira l’infrastructure nécessaire pour assurer la gestion exacte et à temps des renseignements sur les jeunes. (SNP)
Les coordonnateurs du Service de la sensibilisation aux drogues offrent des services d’éducation et de sensibilisation à la toxicomanie et autres questions connexes aux écoles, aux communautés et dans les lieux de travail au Canada et servent de catalyseurs pour mobiliser les policiers et autres partenaires à offrir ces services. Ces activités transmettent des renseignements importants aux Canadiens, à nos jeunes en particulier.
Communautés mobilisées :
Nature des séances/programmes de sensibilisation aux drogues offerts :
Programmes/projets/initiatives d’intérêt spécial
Coordonnateurs du Service de la sensibilisation aux drogues de la GRC –
Coordonnateurs du Service de la sensibilisation aux drogues de la GRC offrent des services d’éducation et de sensibilisation à la toxicomanie et autres questions connexes aux écoles, aux communautés et dans les lieux de travail au Canada et servent de catalyseurs pour mobiliser les policiers et autres partenaires à offrir ces services. Ces activités transmettent des renseignements importants aux Canadiens, en particulier à nos jeunes. (PF)
Centre national de coordination contre l’exploitation des enfants (CNCEE) –
Le CNCEE a reçu des fonds en avril 2004. Depuis lors, le CNCEE est devenu l’un des membres fondateurs du « groupe de travail virtuel international », le responsable canadien du groupe de travail sur la base de données d’images du G8 et a lancé la Coalition canadienne contre l’exploitation des enfants sur Internet. En avril 2004 et avril 2005, le CNCEE a tenu des ateliers nationaux à l’intention des enquêteurs spécialisés dans l’exploitation des enfants et en 2004-2005 a mis sur pied et offert le premier cours sur l’exploitation des enfants dans Internet à l’intention des agents de l’application de la loi. Le CNCEE a également constitué un comité consultatif de jeunes sur l’exploitation sexuelle des enfants dans Internet, a élaboré et lancé le système CETS (Child Exploitation Tracking System) à l’échelle nationale en collaboration avec Microsoft. De plus, le CNCEE a créé le groupe de l’identification des victimes, a préparé une analyse de l’environnement sur l’exploitation sexuelle des enfants dans Internet et a dirigé de nombreuses enquêtes sur l’exploitation des enfants dans Internet. (SNP)
Le programme America’s Missing Broadcast Emergency Response (AMBER) –
AMBER est un partenariat volontaire entre l’application de la loi et les diffuseurs pour lancer un bulletin urgent lorsqu’un cas grave d’enlèvement d’un enfant est signalé à la police. La GRC est maintenant dotée d’un coordonnateur national des alertes Amber, qui a pour rôle d’aider les services de police nationaux à mettre sur pied un plan d’alerte Amber dans leur juridiction. (SNP)
Programme de transport / de réunion –
La GRC dispose d’un programme de transport / de réunion conçu pour aider un parent ou tuteur légal qui ne peut se permettre d’aller à la rencontre de l’enfant enlevé. (SNP)
Services de vieillissement et rajeunissement des photographies –
La GRC offre des services de vieillissement et rajeunissement des photographies pour tout enfant disparu depuis plus de deux ans, à tous les services de police et de recherche. (SNP)
Vision d’avenir
Nous continuerons de prendre des mesures afin de réduire la criminalité chez les jeunes.
Le Guide d'élaboration et Guide de l'assurance de la qualité de Plans communautaires destinés aux Autochtones et aux jeunes a été rédigé afin de favoriser l'élaboration uniforme de plans et de faire état des points forts et des limites, des réalisations et des répercussions globales des plans dans l'ensemble de la GRC. Le guide a été élaboré pour répondre aux demandes des policiers qui voulaient obtenir des lignes directrices et des outils afin d'élaborer, d'actualiser et d'évaluer les plans communautaires. (SPCCA)
1. Fonction moderne de contrôleur
En 1999-2000, la GRC s'est jointe au groupe de sites-pilotes du projet de
modernisation de la fonction de contrôleur et en 2000, elle a créé un bureau responsable de ce programme. Depuis lors, la GRC poursuit l'intégration et l'application des principes de la fonction moderne de contrôleur (FMC) de sorte qu'ils sont maintenant intégrés dans la planification stratégique et de gestion et dans les processus décisionnels de la Gendarmerie. Les pratiques de gestion saines et améliorées liées à la FMC font
dorénavant partie intégrante de nos diverses pratiques et procédures financières, administratives et de gestion des ressources humaines. Par conséquent, la fonction moderne de contrôleur n'est plus considérée comme une initiative gouvernementale distincte.
La GRC a élaboré et perfectionné un cadre et un processus de planification stratégique, de rapport et de responsabilisation qui harmonise les priorités et les plans avec l'affectation des ressources et les résultats visés. D'abord dans l'énoncé directionnel annuel du Commissaire, puis dans le cadre et les priorités stratégiques de la GRC, un lien est établi entre des énoncés de résultats précis pour les secteurs d'activité et des priorités organisationnelles ou pangouvernementales ou des mandats ministériels cohérents.
La GRC s'est dotée d'un processus structuré d'affectation des ressources axé sur ses priorités stratégiques. Les énoncés des résultats sont les éléments clés de l'outil du tableau de bord prospectif, outil de gestion du rendement entièrement intégré dans la culture et les processus de gestion de la GRC.
En 2003-2004, la GRC a nommé un commissaire adjoint à l'Éthique et à l'Intégrité; elle a établi un bureau de l'éthique et de l'intégrité; elle a adopté le nouveau Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique, qui vient compléter son propre code de déontologie énoncé à l'article 37 de la Loi sur la GRC; elle a distribué à tous les employés un livret intitulé Éthique et intégrité à la GRC.
De plus, afin de favoriser une compréhension commune de la FMC par les gestionnaires de la GRC, on a diffusé par l'entremise de l'intranet La trousse du gestionnaire, qui contient des renseignements à ce sujet. La FMC est aussi l'un des éléments du module sur la gestion générale et le contrôle offert dans le cours d'orientation et de perfectionnement des officiers.
Résultats prévus |
Résultats atteints – Attentes respectées |
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Contributions à l'atteinte de l'initiative de gestion du gouvernement du Canada
En tant qu'organisation, nous sommes résolus à combler les besoins changeants de tous les Canadiens en recherchant constamment de nouvelles façons d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités.
Le cadre stratégique en place à la GRC est durable et adaptable. Il continuera de servir de base permettant d'assurer que la GRC demeure axée sur les valeurs et les résultats.
La GRC continuera de veiller à ce que la vision permanente d'une fonction publique moderne reste une priorité et que cette vision continue de se traduire en résultats pour les Canadiens.
Le graphique suivant résume la façon dont la GRC respecte le cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor.
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Programmes/projets/initiatives d'intérêt spécial
Vérification et Évaluation – Les cadres supérieurs continuent d'appuyer la fonction de vérification interne et d'évaluation au sein de la GRC. En 2004-2005 le BVG a qualifiée récemment la fonction de vérification interne comme « meilleure dans sa catégorie »
Restructuration de la haute direction – La GRC a modifié la structure de sa haute direction pour qu'elle corresponde davantage à la façon dont l'organisation est gérée et pour harmoniser et attribuer les responsabilités en conformité avec l'architecture des activités de programme (AAP).
Tableau de bord prospectif – Le tableau de bord prospectif de la GRC a accédé au panthéon « Balanced Scorecard Hall of Fame » en reconnaissance de notre emploi de l'outil et de la méthodologie de gestion du rendement pour obtenir des avantages mesurables par les résultats.
Gestion des initiatives de SPAT – La gestion et le rapport des ressources de SPAT par la GRC ont été soulignés par le SCT comme « pratique exemplaire ».
Gouvernance du projet de GI/TI – Les principaux projets de GI/TI ont tous des structures de gouvernance étendues en place, des comités d'examen et consultatifs, des fonctions de révision, des processus de surveillance et de vérification, des méthodes de projet standards, des pratiques et procédures d'assurance de la qualité.
Initiative Combler les écarts – Les Ressources humaines ont mis en œuvre l'initiative Combler les écarts qui est considérée comme une meilleure pratique dans la fonction publique. Le but vise était d'établir un lien opérationnel entre Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes et la Fonction moderne de contrôleur, de sorte que les comportements de première ligne appuient directement le service axé sur la clientèle et la responsabilisation en matière de rendement et de résultats.
Système de priorisation des dossiers opérationnels (SPDO) – Afin de veiller à ce que les ressources limitées soient centrées sur les priorités des programmes et de l'organisation, la GRC a mis au point le Système de priorisation des dossiers opérationnels (SPDO) pour aider les groupes opérationnels à gérer leurs dossiers efficacement en évaluant systématiquement et en priorisant les dossiers en fonction de critères pondérés. En outre, le SPDO recueille des renseignements précieux qui contribuent à la mesure du rendement et à la gestion.
Structure concernant les achats et les marchés – La GRC a mis au point une structure concernant les achats et les marchés, un programme d'assurance de la qualité pour examiner toutes les activités liées aux achats et aux marchés, un cadre de gestion immobilière, un cadre de gestion de l'actif et un plan d'investissement à long terme.
Cadre comptable – La GRC a mis au point et en œuvre un cadre comptable pour offrir des directives concernant les fonctions liées à la comptabilité au sein de la GRC. Cette dernière a établi un groupe d'assurance de la qualité des marchés chargé d'introduire des contrôles et des mesures de conformité, des politiques, des processus, des lignes directrices et des pratiques exemplaires, au sein des activités liées aux achats et aux marchés dans l'ensemble de l'organisation.
Cadre amélioré de la gestion – Le dirigeant principal de l'Information a établi un cadre amélioré de la gestion, un comité d'examen des projets, un bureau de gestion des projets et s'affaire actuellement à l'élaboration d'une méthode uniformisée de gestion des projets.
Divulgation proactive – Concernant l'initiative de divulgation proactive à l'échelle du gouvernement, la GRC dépasse les exigences du SCT en matière de rapport des frais d'accueil et de voyage en exigeant que tous les cadres supérieurs (commissaire adjoint/niveau EX-03 et supérieurs) divulguent leurs dépenses.
Vision d'avenir
On s’efforce actuellement d’améliorer encore la gestion financière et le contrôle à la GRC. Nous élaborons un cadre de gestion financière et de contrôle afin d’améliorer l’information financière et d’accroître la transparence dans nos rapports avec les organismes centraux, ainsi que d’accroître les capacités de contrôle financier et de surveillance.
La GRC relève le défi de satisfaire les attentes plus élevées du public en matière de service, d’ouverture et de responsabilisation compte tenu des ressources accordées, en faisant meilleur usage des nouvelles technologies d’information et de communication afin d’améliorer la prise de décisions, de donner suite au changement et de se concentrer sur la prestation de services axés sur les citoyens.
Le renforcement de nos capacités de gestion des ressources humaines est un objectif de gestion important pour la GRC.
La GRC continuera de participer activement à la mise en œuvre de la nouvelle Loi sur la modernisation de la fonction publique , sur laquelle porte maintenant une grande part de notre attention. Un plan de mise en œuvre qui fait état de notre nouveau modèle de dotation a été établi.
L’initiative de renouvellement du programme de recrutement de la GRC a été lancée pour accroître notre processus courant d’attraction et de maintien en poste du bon nombre de personnes aux antécédents variés et possédant les compétences voulues pour satisfaire à la demande présente et future.
Pour terminer, des travaux sont en cours également afin d’élaborer une infrastructure correspondant au cadre de responsabilisation de gestion de la dotation. Nous sommes convaincus que toutes les exigences obligatoires seront satisfaites avec l’entrée en vigueur de la nouvelle loi.
Dans le cadre de Gouvernement en direct (GED), la GRC s’est engagée à utiliser Internet pour accroître et améliorer la prestation de services d’information électroniques au public canadien.
Le secteur du Dirigeant principal de l’information (DPI) de la GRC, de concert avec les Services nationaux de communication, coordonne les initiatives liées au Gouvernement en direct (GED) concernant la GRC. Plusieurs projets de services en direct sont en cours, notamment :
• www.choix.org : initiative « par des jeunes pour des jeunes » axée sur des questions qui touchent ces derniers;
• www.recol.ca : site de signalement en direct des crimes économiques qui permet aux citoyens de transmettre à la police des renseignements concernant des délits économiques; et,
• www.ccp.gc.ca : Le DPI collabore avec le Collège canadien de police (CCP) à une initiative de commerce électronique qui permettra aux services de police canadiens de s’inscrire à des cours du CIPC en ligne et d’exécuter des transactions avec ce dernier. Le CCP offre également des occasions de télé-apprentissage à tous les employés des services de police et organismes d’application de la loi canadiens, par l’intermédiaire d’un fournisseur de services Internet à contrat.
On s’emploie également à fournir et intégrer des renseignements en direct sur tous les secteurs d’activités de la GRC via notre site Internet ( www.rcmp-grc.gc.ca ), ou en association avec Sécurité publique et Protection civile Canada (Solliciteur général du Canada) dans les portails
« Sécurité publique » ( www.safecanada.ca ) et « La justice et le droit » ( www.GoL-ged.gc.ca/pathfinder-expl/summaries-sommaires/2/159-30-JLC-PS_e.asp ). Les services et renseignements offerts seront conformes aux autres mécanismes de prestation de services – par téléphone, courrier, kiosque et en personne.
| Résultats prévus | Résultats atteints – Attentes respectées |
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Contributions à l’atteinte de l’initiative de gestion du gouvernement du Canada
La contribution de la GRC au Gouvernement en direct comprend un partenariat actif dans le portail de la Sécurité publique du Canada. Depuis le 11 septembre et à l’appui de la lutte internationale contre le terrorisme, la GRC affiche sa ligne Info-sécurité nationale dans le portail de la sécurité publique. La GRC transmet aussi des renseignements au portail qui aident à assurer la sécurité et la protection des Canadiens.
En outre, dans le cadre des efforts de GED de la GRC, certaines formules plus populaires comme le Consentement à la divulgation de renseignements sur le casier judiciaire et la Demande de renseignements personnels-Info Source ont été ajoutées à son site Web à l’intention du public canadien. Une analyse plus poussée des besoins et attentes des clients formera la base des activités futures de GED (par ex. consécutivement aux sondages auprès des clients) et permettra d’améliorer les renseignements et services fournis en ligne aux Canadiens.
En augmentant l’accès en ligne aux services d’inscription du CCP, en augmentant les occasions de téléapprentissage, en facilitant la participation des citoyens à la répression des délits économiques, en adoptant le recrutement en ligne et en fournissant l’accès électronique aux produits du Musée de la GRC, les initiatives de GED de la GRC appuient directement l’objectif fédéral de GED d’accroître la prestation des services électronique aux Canadiens.
Sujets d’intérêt spécial
Signalement en direct des crimes économiques (RECOL) – Toutes les plaintes reçues par Internet (RECOL) sont stockées dans une base de données en ligne. Des rapports mensuels et spéciaux sont effectués pour mesurer les tendances et les statistiques courantes. Des rapports statistiques mensuels sont également produits à partir de ce système en ligne concernant la répartition des plaintes. Le volume des rapports statistiques mensuels accuse une hausse exponentielle.
Vision d’avenir
Le CCP et le DPI sont en voie
d’acquérir un logiciel qui permettra
l’inscription en ligne au CCP et qui offrira également d’autres services du
CCP par Internet. La date de livraison prévue est l’automne 2005. (SNP)
La mise en oeuvre d’un système de gestion du contenu pédagogique pour
appuyer l’apprentissage en ligne est en cours. (SNP)
Le recrutement en ligne est en voie de planification, et comprendra des
renseignements sur des carrières dans le domaine de l’application de la loi
à la GRC, et la capacité de postuler un emploi en
ligne (SNP/RH)
Nous avons le fort sentiment que le public canadien préfère les contacts face
à face avec la police et en matière d’application de la loi; toutefois, des
sondages seront effectués afin de déterminer d’autres domaines de prestation
des services en ligne. (SNP)
La GRC relève le défi de satisfaire les attentes plus élevées du public en matière de service, d’ouverture et de responsabilisation compte tenu des ressources accordées, en faisant meilleur usage des nouvelles technologies d’information et de communication afin d’améliorer la prise de décisions, de donner suite au changement et de se concentrer sur la prestation de services axés sur les citoyens.
Nous continuons de préconiser l’amélioration continue et la prestation de services axés sur les citoyens. L’Initiative d’amélioration des services (IAS) a été intégrée au régime de gestion du rendement (fondé sur la méthode du tableau de bord prospectif) qui a été adopté à l’appui du cadre stratégique de la GRC . À cet égard, nous avons :
En termes plus concrets, en 2003-2004, la GRC a entrepris une importante initiative pour mesurer la satisfaction de ses clients, partenaires, intervenants et employés. Un programme de sondage a été mis en oeuvre afin de recueillir des données de base en vue de la planification des programmes et de la gestion du rendement dans l’ensemble de l’organisation.
Des sondages de base ont été établis afin d’évaluer la satisfaction des groupes suivants : les citoyens; les clients avec lesquels nous avons conclu un contrat sur les services de police (provinces, territoires, municipalités et Premières Nations); les autres organismes policiers (tant au pays qu’à l’étranger); les autres partenaires et intervenants fédéraux; les employés.
Les sondages ont été élaborés avec l’aide de l’Institut des services axés sur les citoyens et d’autres organismes, afin d’assurer leur conformité aux principes de l’IAS et aux lois et politiques fédérales. L’Outil de mesures communes a servi de fondement aux sondages.
Contributions à l’atteinte de l’initiative de gestion du gouvernement du Canada
Le programme de sondage de la GRC a été établi en 2003 en consultation avec les Services axés sur les citoyens afin d’en assurer la conformité à l’Initiative d’amélioration des services.
Collectivement, le sondage relève les impressions au sujet de la GRC – comme la sensibilité aux besoins des clients, l’efficacité, la rentabilité, la sensibilisation aux réalités culturelles et la coordination avec les partenaires – et de ses services. On évalue maintenant annuellement la satisfaction des citoyens, des clients des contrats de police, des partenaires policiers et autres partenaires. Les résultats du sondage sont accessibles au public dans le site Web de la GRC.
En 2004-2005, nous avons effectué une deuxième série de sondages. Nous en comparons les résultats à ceux des sondages de base de 2003-2004 afin de déterminer où il y a eu amélioration et où des initiatives s’imposent pour améliorer les services que la GRC fournit aux Canadiens et à nos partenaires de l’application de la loi.
En vertu de la Constitution, l’administration de la justice est une responsabilité provinciale et les provinces ont en général adopté des lois sur les services policiers qui établissent et régissent les fonctions et normes de la police. La GRC offre des services professionnels qui respectent ou dépassent les normes de service établies dans les juridictions où nous offrons des services de police provinciaux, territoriaux et municipaux et aux Premières Nations.
La GRC remplit également ses obligations en vertu des lois fédérales et est régie par la Loi sur la GRC et son règlement connexe en ce qui concerne le respect de normes élevées en matière de prestation de services.
Programmes/projets/initiatives d’intérêt spécial
Échange d'informations et de renseignements – En sa qualité d'organisation axée sur les renseignements, la GRC doit être en mesure d'échanger des renseignements pertinents et d'actualité avec ses partenaires au pays et à l'étranger, notamment : les services de police canadiens, les organismes d'application de la loi et de sécurité, les organismes internationaux, la communauté de la justice canadienne et le secteur public.
Pratiques exemplaires – Les systèmes et applications d'envergure de la GRC, comme SIRP, IQT et LEIP, adoptent les pratiques exemplaires de CIPC-R et sont maintenant conçus et offerts en consultation avec les partenaires afin de tirer parti de la planification et des investissements communs de GI/TI.
Programme d'amélioration continue du service – Un programme d'amélioration continue du service est mis en place afin de veiller au soutien efficace et de qualité supérieure de l'infrastructure informatique de l'organisation pour atteindre les objectifs visés. Cette initiative englobe l'amélioration de la gouvernance des TI et de la gestion des services de TI. L'orientation stratégique afin de mettre en oeuvre les pratiques exemplaires dans l'industrie est conforme à des initiatives similaires entreprises par plusieurs ministères fédéraux dont Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. L'adoption de pratiques, de termes et de processus communs au sein de l'administration fédérale augmentera la capacité d'échanger des activités visant l'amélioration des services.
Vision d’avenir
Nous continuerons de faire meilleur usage des nouvelles technologies d’information et de communication afin d’améliorer la prise de décisions, de donner suite au changement et de se concentrer sur la prestation de services axés sur les citoyens.
4. Stratégie de développement durable (SDD) – Collectivités+2003
Collectivités+ 2003 définit trois priorités stratégiques :
1) Des collectivités durables
2) L’intendance des ressources
3) La responsabilité organisationnelle
Nos buts, objectifs et cibles appuient ces priorités grâce à des plans d’action progressifs favorisant l’intégration à l’échelle de la GRC.
La SDD « Collectivités+ 2003 » décrit le processus d’intégration accompagné d’échéanciers qui permettra de mettre en oeuvre ces principes dans nos secteurs opérationnels.
La SDD de la GRC est passée d’une stratégie axée sur l’environnement à une stratégie d’intégration complète des principes de développement durable dans tous les secteurs d’activité de l’organisation au cours de la prochaine génération de gestion.
Nous avons fixé des cibles à court terme (2008), des objectifs à moyen terme (2012) et des buts à long terme (2025).
Collectivités+ 2003 a amorcé des partenariats internes au sein de la collectivité opérationnelle et nous continuerons d’établir des ponts afin de poursuivre et de soutenir l’essor continu des principes du développement durable à la GRC.
L’intégration d’initiatives de développement durable dans les tableaux de bord prospectifs de nos principaux partenaires témoigne des premiers résultats positifs de cette collaboration.
| Collectivités+ 2003 – 2008-2012-2025 | ||
| Buts et thèmes | Résultats prévus | Résutalts atteints – attentes respectées |
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Collectivités durables (amélioration de la santé et de la sécurité des collectivités)
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Les
sondages de la GRC :
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| Intendance des ressources (capacité accrue de préserver les ressources naturelles au Canada et à l’échelle mondiale) |
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| Responsabilité organisationnelle (pour une organisation visant l’excellence, le développement durable est une façon de fonctionner) |
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Contributions à l’atteinte de l’initiative de gestion du gouvernement du Canada :
L’actuelle stratégie de développement durable de la GRC, Collectivités+2003, marque un tournant dans la manière dont l’organisation aborde le développement durable. Cette stratégie mise sur une vision à long terme et tient compte de chacune des trois dimensions du développement durable par rapport au rôle de la GRC dans la sécurité des foyers et des collectivités. Pour assurer l’intégration complète des principes de développement durable dans les politiques, les programmes et les opérations, les buts, objectifs et cibles liés à chacune de ces trois priorités sont harmonisés aux priorités stratégiques de la GRC. (SDGA)
Vision d’avenir
Comme la stratégie actuelle se fonde sur une vision stratégique à long terme, les résultats doivent aussi être quantifiés à long terme. Grâce aux cibles à court terme, aux objectifs à moyen terme et aux buts à long terme qui s’échelonnent de 2008 à 2012, les travaux en cours se traduiront en bout de ligne par des résultats mesurables. Cette approche prend appui sur le modèle logique, qui facilite la planification et la compréhension des activités à court terme qui donnent lieu à des résultats concrets à long terme.
Les progrès accomplis dans la SDD ont donc été communiqués en fonction des activités qui correspondent aux priorités stratégiques de la SDD, soit collectivités durables, intendance des ressources et responsabilité organisationnelle, et qui visent à atteindre les buts, objectifs et cibles connexes futurs. (SDGA)
Tel qu’il est indiqué au début de la Section II, l’information sur les ressources ci-après décrit avec exactitude nos réalisations dans la gestion de nos programmes et services selon nos autorisations de dépenser.
Notre réussite financière s’explique en bonne partie par l’examen continu de nos divers programmes. Grâce à ce processus, nous sommes en mesure de déterminer quels services offrent la plus grande valeur, ceux qui sont essentiels et ceux qui contribuent le plus à la réalisation de nos priorités stratégiques. Le processus nous permet d’obtenir l’information nécessaire à la priorisation et, au besoin, à la réaffectation des ressources aux programmes et services de grande priorité afin de maximiser l’efficacité de nos ressources limitées et de les utiliser à leur plein potentiel.
Nous sommes fiers de ce que nous avons accompli en 2004-2005 et avons confiance que nous avons utilisé judicieusement nos ressources afin d’obtenir les résultats escomptés par les Canadiens. L’augmentation continue des autorisations de dépenser de la GRC pour lui permettre de respecter ses engagements de plus en plus nombreux à l’endroit des Canadiens et de la collectivité internationale témoigne de sa réussite des dernières années.
Nous continuerons de protéger l’intégrité de la GRC en favorisant et en inculquant des pratiques de dépenses réfléchies et en veillant à la conformité avec les lois, les politiques et les règlements pertinents.
Ce faisant, nous assurerons la gestion saine des ressources de la GRC et ferons en sorte que les programmes soient exécutés et que les services soient offerts avec probité, prudence, efficience, efficacité et économie.
Tableau 1 : Comparaison des dépenses prévues aux dépenses réelles
(équivalents temps plein compris)
| (en millions $) |
2002-2003
Dépenses réelles |
2003-2004
Dépenses réelles |
2004-2005 | |||
| Budget principal | Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles | |||
| Services de police fédérale | 570,7 | 583,6 | 591,1 | 624,5 | 657,6 | 608,6 |
| Services de police contractuelle | 1 449,1 | 1 550,3 | 1 582,7 | 1 582,7 | 1 625,6 | 1 617,5 |
| Services nationaux de police | 357,2 | 402,6 | 370,7 | 370,7 | 407,1 | 410,8 |
| Corporate Infrastructure | 321,2 | 293,2 | 270,6 | 283,1 | 305,8 | 304,7 |
| Maintien de la paix | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Services de police de protection | 160,9 | 92,8 | 85,4 | 87,7 | 105,8 | 105,6 |
| Total | 2 859,1 | 2 922,5 | 2 900,5 | 2 948,6 | 3 101,8 | 3 047,3 |
| Total | 2 859,1 | 2 922,5 | 2 900,5 | 2 948,6 | 3 101,8 | 3 047,3 |
| Moins : revenus non disponibles | 23,1 | 80,3 | 27,3 | 27,3 | 7,4 | 74,4 |
| Plus: coût des services reçus à titre gracieux | 176,7 | 186,7 | 187,0 | 187,0 | 190,1 | 190,1 |
| Coût net pour le ministère | 3 012,7 | 3 028,9 | 3 060,2 | 3 108,3 | 3 284,5 | 3 163,0 |
| Équivalents temps plein | 22 188,0 | 22 911,0 | 23 486,0 | 23 486,0 | 23 563,0 | 23 214,8 |
| Nota : Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre aux totaux indiqué. | ||||||
Total des dépenses brutes
(en millions $)
Tableau 2 : Utilisation des ressources par secteur d’activité
| 2004-2005 | ||||||||
| Secteur d'activité | Budgetary (en millions $) | |||||||
| ETP | Fonctionnement | Capital | Subventions et contributions | Total: Dépenses budgétaires brutes |
Moins :
Revenus disponibles |
Total : Dépenses budgétaires nettes | ||
| Services de police fédérale | Budget principal | 4 421 | 565,7 | 25,4 | 0,0 | 591,1 | 0,0 | 591,1 |
| (Dép. prévues) | 4 421 | 597,0 | 27,5 | 0,0 | 624,5 | 0,0 | 624,5 | |
| (Dép. autorisées) | 4 475 | 631,6 | 26,0 | 0,0 | 657,6 | 0,0 | 657,6 | |
| (Dép. réelles) | 4 217 | 576,8 | 31,8 | 0,0 | 608,6 | 0,0 | 608,6 | |
| Services de police contractuelle | Budget principal | 13 810 | 1 510,7 | 71,9 | 0,0 | 1 582,7 | 1 045,5 | 537,2 |
| (Dép. prévues) | 13 810 | 1 510,7 | 71,9 | 0,0 | 1 582,7 | 1 045,5 | 537,2 | |
| (Dép. autorisées) | 13 810 | 1 553,6 | 71,9 | 0,0 | 1 625,6 | 1 060,2 | 565,4 | |
| (Dép. réelles) | 12 024 | 1 533,9 | 83,6 | 0,0 | 1 617,5 | 1 044,1 | 573,5 | |
|
National
Police Services |
Budget principal | 1 914 | 285,0 | 85,3 | 0,4 | 370,7 | 7,0 | 363,8 |
| (Dép. prévues) | 1 914 | 285,0 | 85,3 | 0,4 | 370,7 | 7,0 | 363,8 | |
| (Dép. autorisées) | 1 937 | 317,7 | 89,0 | 0,4 | 407,1 | 7,0 | 400,1 | |
| (Dép. réelles) | 2 846 | 341,6 | 68,8 | 0,3 | 410,8 | 8,8 | 401,9 | |
| Structure organisationnelle | Budget principal | 2 699 | 201,5 | 9,1 | 60,0 | 270,6 | 7,0 | 263,6 |
| (Dép. prévues) | 2 699 | 201,5 | 21,6 | 60,0 | 283,1 | 7,0 | 276,1 | |
| (Dép. autorisées) | 2 699 | 222,4 | 19,0 | 64,4 | 305,8 | 35,2 | 270,6 | |
| (Dép. réelles) | 3 267 | 224,1 | 16,4 | 64,2 | 304,7 | 34,1 | 270,6 | |
| Maintien de la paix | Budget principal | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| (Dép. prévues) | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| (Dép. autorisées) | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| (Dép. réelles) | 109 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Services de police de protection | Budget principal | 642 | 80,9 | 4,6 | 0,0 | 85,4 | 0,0 | 85,4 |
| (Dép. prévues) | 642 | 83,1 | 4,6 | 0,0 | 87,7 | 0,0 | 87,7 | |
| (Dép. autorisées) | 642 | 101,2 | 4,6 | 0,0 | 105,8 | 0,0 | 105,8 | |
| (Dép. réelles) | 753 | 101,4 | 4,3 | 0,0 | 105,6 | 0,0 | 105,6 | |
| Total | Budget principal | 23 486 | 2 643,7 | 196,3 | 60,4 | 2 900,5 | 1 059,4 | 1 841,1 |
| (Dép. prévues) | 23 486 | 2 677,3 | 210,9 | 60,4 | 2 948,6 | 1 059,4 | 1 889,2 | |
| (Dép. autorisées) | 23 563 | 2 826,5 | 210,5 | 64,8 | 3 101,8 | 1 102,4 | 1 999,4 | |
| (Dép. réelles) | 23 215 | 2 777,8 | 204,9 | 64,6 | 3 047,3 | 1 087,0 | 1 960,3 | |
| Nota : Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre aux totaux indiqués. Remarque : Il se peut que l’utilisation réelle des ETP dépasse les niveaux d’ETP autorisés et que les dépenses réelles dépassent les dépenses autorisées pour un secteur d’activité dans un ministère. Divers facteurs peuvent expliquer ces écarts, notamment une réorganisation en cours d’exercice, une réaffectation interne d’ETP ou de fonds en fonction des activités d’établissement des priorités, de nouveaux projets, la croissance de projets existants, ou des événements imprévus survenus en cours d’exercice. | ||||||||
Tableau 3 : Postes votés et législatifs
| Besoins financiers par autorisation (en millions $) | |||||
|
Poste voté ou législatif |
Gendarmerie royale du Canada
Programme d'application de la loi |
2004-2005 | |||
| Budget principal | Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles | ||
| 55 | Dépenses de fonctionnement | 1 231,7 | 1 265,1 | 1 377 | 1 371,9 |
| 60 | Dépenses en capital | 196,3 | 210,9 | 5 210,5 | 204,9 |
| 65 | Subventions et contributions | 37,4 | 37,4 | 41,2 | 40,9 |
| (S) | Pensions et autres avantages sociaux - membres de la Gendarmerie | 306,4 | 306,4 | 264,4 | 264,4 |
| (S) | Contributions aux avantages sociaux des employés | 46,3 | 46,3 | 49,5 | 49,5 |
| (S) | Indemnités versées en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada | 23,0 | 23,0 | 23,6 | 23,6 |
| Total | 1 841,1 | 1 889,1 | 1 966,7 | 1 955,2 | |
| Nota : Les autorisations totales sont la somme des montants prévus au Budget principal des dépenses, des Budgets supplémentaires des dépenses et des autres autorisations. Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué. De plus, 7,71 M$ ont été obtenus de l'aliénation de biens excédentaires de l'État. De ce montant, 5,1 M$ ont été dépensés. Le solde sera disponible en tant qu'autorisations de dépenses en 2005-2006. | |||||
Autorisations 2004-2005
Crédit (en millions $)
Tableau 4 : Coût net pour le ministère
| (en millions $) | 2004-2005 |
| Total Dépenses réelles Spending | 3 047,3 |
| Plus : Services reçus à titre gracieux | |
| Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) | 50,7 |
| Contributions de l'employeur aux primes du régime d'assurance des employés et dépenses payées par le SCT (hors les fonds renouvelables) | 135,5 |
| Indemnisation des victimes d'accidents du travail assurée par Développement social Canada | 0,4 |
| Traitements et dépenses connexes liés aux services juridiques fournis par Justice Canada | 3,6 |
| Moins : revenus non disponibles | 74,4 |
| 2004-2005 Coût net pour le ministère | 3 163,0 |
| Nota : Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre aux totaux indiqué. |
Tableau 5 : Passif éventuel (en millions $)
| Passif éventuel |
(en millions $) |
|
| 31 mars 2004 | 31 mars 2005 | |
| Réclamations et poursuites en instance ou imminentes | 116,4 | 56,0 |
| Total | 116,4 | 56,0 |
|
Nota : Plusieurs cas de Réclamations et poursuites en instance ou imminentes totalisant 60,4 M$
ont été réglés pendant l'exercice 2004-2005. |
||
Table 7: Sources of Respendable and Non-Respendable Revenue
| Recettes par secteur d'activité (en millions $) | ||||||
| Recettes disponibles* | 2004-2005 | |||||
| Secteur d'activité |
Dépenses réelles
2002-2003 |
Dépenses réelles
2003-2004 |
Budget principal | Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
| Services de police fédérale | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Services de police contractuelle | 969,6 | 1 003,2 | 1 045,5 | 1 045,5 | 1 060,2 | 1 044,1 |
| Services nationaux de police | 10,5 | 9,4 | 7,0 | 7,0 | 7,0 | 8,8 |
| Structure organisationnelle | 13,6 | 62,2 | 7,0 | 7,0 | 35,2 | 34,1 |
| Maintien de la paix | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Services de police de protection | 21,4 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Total des recettes disponibles | 1 015,1 | 1 074,8 | 1 059,4 | 1 059,4 | 1 102,4 | 1 087,0 |
| Recettes non disponibles** | 2004-2005 | |||||
| Secteur d'activité |
Dépenses
réelles
2002-2003 |
Dépenses réelles
2003-2004 |
Budget principal | Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
| Services de police fédérale | 0,0 | 0,3 | 1,0 | 1,0 | 0,7 | 0,7 |
| Services de police contractuelle | 1,2 | 0,4 | 1,0 | 1,0 | 0,0 | 0,0 |
| Services nationaux de police | 1,7 | 1,2 | 4,0 | 4,0 | 3,9 | 3,9 |
| Structure organisationnelle | 28,5 | 15,0 | 15,5 | 15,5 | 63,7 | 63,7 |
| Maintien de la paix | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Services de police de protection | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Sous-total | 31,4 | 16,9 | 21,5 | 21,5 | 68,3 | 68,3 |
| Recettes non prévues** | 7,5 | 6,2 | 5,82 | 5,8 | 6,1 | 6,1 |
| Total des recettes non disponibles | 38,9 | 23,1 | 7,3 | 27,3 | 74,4 | 74,4 |
| Total des recettes | 1 054,0 | 1 097,9 | 1 086,7 | 1 086,7 | 1 176,8 | 1 161,4 |
|
Nota : Les recettes disponibles proviennent principalement de la prestation de services de police à
contrat aux provinces, aux territoires et aux municipalités. Les autres recettes ont trait aux frais de cours et d'hébergement au Collège canadien de police, ainsi qu'aux services technologiques, dont l'accès aux bases de données policières.
* Anciennement « Recettes affectées aux dépenses ».** Les recettes non prévues représentent les crédits de l'aliénation des biens excédentaires de l'État. |
||||||
Recettes disponibles (en millions $)
Dépenses réelles
Recettes non disponibles (en millions $)
Dépenses réelles
Tableau 9 : Besoins en ressources par direction ou secteur
La configuration du système financier de la GRC ne permet pas de fournir l’information au niveau requis dans le Tableau 9 : Besoins en ressources par direction ou secteur.
Tableau 10-A : Modèle de rapport des frais d’utilisation 2004-2005 –
Loi sur les frais d’utilisation
Tableau 10-B : Modèle de rapport des frais d’utilisation 2004-2005 –
Politique sur les normes de service pour les frais d’utilisation
La GRC recouvre une partie de ses coûts de fonctionnement par l’imposition de frais d’utilisation directs au public.
Tous les frais sont dûment contrôlés et imposés pour des activités ou services en particulier qui profitent à l’utilisateur seulement.
Par exemple, la vérification des empreintes digitales et des dossiers judiciaires à des fins civiles (enquêtes de sécurité, embauche, etc.) et accès au Système de récupération de renseignements judiciaires ou SRRJ (qui sera remplacé par le Système d’incidents et de rapports de police). Les activités du SRRJ et les recettes du Collège sont portées à notre crédit pour dépenses de fonctionnement; les produits d’autres activités sont versés dans le Trésor. Bien que le Collège canadien de police exige des frais pour les services qu’il fournit, ces frais ne sont pas considérés comme des frais d’utilisation au sens de la Loi sur les frais d’utilisation .
De plus, nous partageons les coûts de fonctionnement de plusieurs activités, notamment les cours de formation, les opérations policières conjuguées et les infrastructures, et ce, en vertu de protocoles d’accord ou de contrats. Il importe de souligner que ce partage des coûts se fait non pas avec le grand public, mais plutôt avec des corporations, des municipalités et des provinces qui ne font pas partie des ententes de police contractuelle.
Nous révisons actuellement les processus administratifs de recouvrement pour ces activités. À cette fin, les Services juridiques examinent l’applicabilité de la Loi sur les frais d’utilisation .
Tableau 12 : Renseignements sur les dépenses de projets
|
Projets par secteur d'activité
(en millions $) |
Projet | Coût total estimatif actuel | Dépenses réelles 2002-2003 | Dépenses réelles 2003-2004 |
2004-2005 (en millions $) |
|||
| Budget principal | Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles | |||||
| Services de police fédérale | Ontario - Détachement de Cornwall (demande d'APP) | 20,3 | 0,0 | 0,1 | 8,3 | 8,3 | 0,8 | 0,0 |
| Services de police contractuelle | Colombie-Britannique - remplacement du Détachement de 100 Mile House (APP) | 3,7 | 0,0 | 0,0 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,3 |
| Colombie-Britannique - remplacement du Détachement de Golden (APP requise) | 3,6 | 0,0 | 0,0 | 0,3 | 0,3 | 0,0 | 0,0 | |
| Alberta - Peace River - Détachement (fin du projet) | 4,9 | 3,7 | 0,2 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Saskatchewan - Saskatoon, Bureau de district (AEP) | 10,4 | 1,9 | 6,7 | 0,3 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | |
| Saskatchewan - modernisation du système de télécommunications (AEP) | 49,6 | 0,9 | 0,4 | 9,3 | 9,3 | 11,7 | 11,7 | |
| Territoires du Nord-Ouest - Détachement d'Inuvik (AM) | 4,6 | 0,0 | 0,0 | 2,2 | 2,2 | 0,2 | 0,2 | |
| Nouvelle-Écosse - remplacement du Détachement d'Amherst (AEP) | 3,4 | 0,0 | 0,0 | 1,5 | 1,5 | 2,9 | 2,8 | |
| Terre-Neuve-et-Labrador - Bureau de district à Holyrood (AEP) | 3,2 | 0,0 | 0,0 | 1,1 | 1,1 | 1,1 | 1,0 | |
| Terre-Neuve-et-Labrador - modernisation du système de télécommunications (AM) | 42,3 | 0,2 | 1,0 | 2,8 | 2,8 | 1,4 | 1,4 | |
| Mise en œuvre du système CIIDS (AEP) | 17,2 | 1,4 | 0,6 | 1,0 | 1,0 | 0,1 | 0,1 | |
| Système d'incidents et de rapports de police (SIRP) (demande d'AEP et d'APP) | 68,0 | 9,4 | 20,5 | 19,6 | 19,6 | 23,0 | 22,9 | |
|
Services nationaux de police |
Système automatisé d'identification dactyloscopique (SAID) (AM) | 9,3 | 1,8 | 0,6 | 1,6 | 1,6 | 1,0 | 1,0 |
| Renouvellement du CIPC | 96,6 | 22,8 | 15,5 | 16,2 | 16,2 | 16,2 | 11,5 | |
| Index national de justice pénale (INJP) | 33,5 | 0,0 | 0,0 | 2,0 | 2,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Système de gestion de l'information des laboratoires (SGIL) | 6,4 | 0,9 | 1,3 | 0,4 | 0,4 | 0,5 | 0,5 | |
| Dactyloscanneurs (AM) | 17,5 | 1,9 | 1,7 | 2,3 | 2,3 | 1,8 | 1,8 | |
| Identification en temps réel (ITR) | 129,8 | 1,2 | 2,5 | 6,7 | 2,8 | 6,7 | 5,5 | |
| Système d'accès régional au SAID | 4,5 | 3,1 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,3 | 0,3 | |
|
Structure organisationnelle |
Colombie-Britannique - Centre de formation à Chilliwack (AEP) | 3,4 | 2,5 | 0,8 | 0,0 | 0,0 | 0,1 | 0,1 |
| Saskatchewan - Regina - nouveau mess, centre de formation centralisée (APP) | 7,7 | 0,0 | 0,0 | 6,7 | 6,7 | 0,6 | 0,6 | |
| Saskatchewan - Regina - centre de formation centralisée, réseau de distribution électrique (demande d'APP) | 5,4 | 0,0 | 0,0 | 1,5 | 1,5 | 0,0 | 0,0 | |
| Nunavut - Iqaluit - QG de la Division V et Détachement (à l'étude) | 21,0 | 0,0 | 0,0 | 1,8 | 1,8 | 1,4 | 1,0 | |
| Ontario - Ottawa - champ de tir de Connaught (demande d'APP) | 12,3 | 0,0 | 3,1 | 4,0 | 4,0 | 0,8 | 0,7 | |
| Nouvelle-Écosse - QG divisionnaire à Halifax (APP) | 21,5 | 0,2 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,1 | 0,1 | |
| Programme de réfection des cellules (en cours) | 21,0 | 3,0 | 2,8 | 5,7 | 5,7 | 5,3 | 4,5 | |
Tableau 13 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État
Projet 1 – Modernisation du CIPC
1. Aperçu
Le 23 mars 1999, le Cabinet a approuvé le développement du Réseau canadien d’information sur la sécurité publique (RCISP), composante fondamentale du Cadre d’amélioration de la sécurité publique au Canada mis de l’avant par le gouvernement fédéral. La solution globale du RCISP prévoit la modernisation des éléments de l’infrastructure de la justice pénale, y compris le Centre d’information de la police canadienne (CIPC), et l’établissement de liens entre eux. Le CIPC est un service national qui appuie la sécurité publique en assurant l’échange de renseignements entre partenaires et organismes d’application de la loi au pays et à l’échelle internationale. Le Projet de renouvellement du CIPC (ou R-CIPC) vise à moderniser ce système, qui repose sur une technologie vieille de 30 ans.
En mai 2002, l’État-major supérieur de la GRC a approuvé la restructuration du Projet de renouvellement du CIPC de façon à mieux tenir compte de sa portée. On a ainsi scindé le Renouvellement du CIPC en quatre grands projets :
Projet 1 – Protection des communications
Projet 2 – Modernisation du CIPC
Projet 3 – Index national de justice pénale (INJP)
Projet 4 – Nouveaux clients et services
En septembre 2002, on a formé une nouvelle équipe de gestion de projet et on a entrepris une autre restructuration des plans et des lots de travaux.
À compter de 2003-2004, les projets 3 et 4 ont été séparés du Projet de renouvellement du CIPC pour être intégrés à l’Index national de justice pénale (INJP), une initiative distincte du Renouvellement du CIPC.
2. Organisme responsable et organismes et ministères participants
La GRC est l’organisme directeur de ce projet. Le commissaire adjoint, Services nationaux de police de la GRC en est le parrain, tandis que le dirigeant principal de l’Information de la GRC est responsable des améliorations technologiques qui y sont associées. Le Comité directeur du Renouvellement du CIPC se compose de représentants de la GRC, du ministère du Solliciteur général (aujourd’hui SPPCC), du Secrétariat du Conseil du Trésor et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Le Comité consultatif du CIPC et le Comité directeur pour l’Initiative sur la justice intégrée (IJI) participent également à la supervision du projet.
3. Principaux entrepreneurs et sous-traitants
Principaux entrepreneurs :
ADGA (Québec) Ltée
200 – 200, boul. Montcalm
Hull (Québec) J8Y 3B5
CGI Group Inc
275, rue Slater
Ottawa (Ontario) K1P 5H9
EDS Canada Inc
45, rue O’Connor, bureau 500
Ottawa (Ontario) K1P 1A4
FMP/Flaman Management Partners Ltd.
503 – 331, rue Cooper
Ottawa (Ontario) K2P 0G5
Des contrats ont aussi été attribués à Microtime Inc., à Helix Management Consulting Services Inc. et à DIS Dunrobin Integration Services Ltd pour la prestation de services informatiques professionnels sur demande afin d’aider la GRC dans le développement de la phase 2 du Projet 2. Un appel d’offres a été lancé concernant les travaux visant à maintenir le système de la phase 2 pendant le développement de la phase 3, et les firmes DIS Dunrobin et Helix se sont vu attribuer des contrats en janvier 2004. En avril 2002, une demande de soumissions par voie concurrentielle pour les travaux de mise en œuvre de la phase 3 a été diffusée dans le système d’appels d’offres du gouvernement. Des contrats ont été attribués à Ridge Falls House Inc. et à Zedd Comm Inc. pour la prestation de services informatiques professionnels sur demande dans quatre catégories afin d’aider la GRC dans le développement de la phase 3.
4. Principaux jalons
En avril 1999, les ministres du Conseil du Trésor ont donné leur approbation préliminaire à l’ensemble du projet et leur approbation effective au Projet 1 et aux étapes de définition des projets 2, 3 et 4. Le projet devait s’étendre sur 48 mois et coûter 115 M$. Il était indiqué dans la présentation qu’on demanderait l’approbation effective des projets 2, 3 et 4 en mai 2000. De nombreuses sources, dont une équipe d’experts externes engagés pour examiner le projet, ont alors signalé que l’approche préconisée entraînait un risque inutile. Pour réduire ce risque, on a divisé le Projet 2 en trois phases : les deux premières visant à remplacer la technologie du CIPC, vieille de 30 ans, par de nouveaux matériels et logiciels, et la troisième consistant à ajouter de nouvelles fonctionnalités au CIPC.
| Calendrier d'exécution : | Date révisée : |
| Projet 1 – Protection des communications | Mars 2002 (terminé) |
| Projet 2 – Modernisation du CIPC | |
|
Phase 1 – Modernisation des services d'interface |
Ex. 2003-2004 (terminée) |
|
Phase 2 – Réduction du risque associé au PRISM |
Ex. 2003-2004 (terminée) |
|
Phase 3 – Modernisation du CIPC (développement) |
Ex. 2004-2005 (terminée) |
| Transition du R-CIPC et mise à jour continue | Ex. 2005-2006 et suivants |
En mars 2001, les ministres du Conseil du Trésor ont donné leur approbation effective à un montant de 52,6 M$ pour les phases 1 et 2 du Projet 2. La phase 3 a reçu une approbation effective en novembre 2003 pour un total de 22,6 M$.
Après révision, on estime qu’il faudra 96,6 M$ et 72 mois en tout pour terminer les projets 1 et 2 du Renouvellement du CIPC. Cette hausse de coût et cette prolongation peuvent s’expliquer par différents facteurs, dont la complexité imprévue du développement et des tests, ainsi que les événements du 11 septembre 2001 qui ont obligé le personnel opérationnel affecté au projet à retourner à d’autres priorités opérationnelles.
À compter de l’exercice 2005-2006, le Projet de renouvellement du CIPC sera transféré officiellement du Bureau de projet à la GRC, où l’on poursuivra le travail afin de s’assurer que la fonctionnalité du CIPC répond aux besoins des utilisateurs et que le système est modernisé de façon continue.
5. Rapport d’étape et explication des écarts
Le Projet 1 a pris fin en mars 2002. Des difficultés techniques liées au développement des phases 1 et 2 du Projet 2 en ont retardé d’un an la livraison. L’équipe de gestion a axé ses efforts sur ces problèmes et réduit les dépenses de façon importante afin de pouvoir livrer les projets 1 et 2 selon le budget prévu de 96,6 M$. Les phases 1 et 2 du Projet 2 ont été terminées au cours de l’exercice 2003-2004. On a assuré la transition du cycle de développement de la phase 3 du Projet 2 vers le Secteur du dirigeant principal de l’Information de la GRC, qui le gère désormais dans le cadre de son programme de mise à jour.
1999-2000*
Les dépenses prévues étaient de 28,1 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.
Les dépenses autorisées étaient de 15,5 M$ après un report de 12,6 M$ à l’exercice 2000-2001.
Les dépenses réelles ont été de 19,9 M$.
Des fonds additionnels ont été prélevés sur les ressources internes de la GRC pour couvrir le manque à gagner.
2000-2001
Les dépenses prévues étaient de 46,2 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.
Les dépenses autorisées étaient de 27 M$ après un report de 31,8 M$ à l’exercice 2001-2002.
Les dépenses réelles ont été de 18,4 M$.
Après remboursement du prêt interne consenti par la GRC en 1999-2000, on a dégagé un excédent de 3,5 M$.
2001-2002
Les dépenses prévues étaient de 34,1 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.
Les dépenses autorisées étaient de 25,6 M$ après un report de 31,8 M$ de l’exercice 2000-2001 et des reports de 40,3 M$ aux exercices ultérieurs (20,7 M$ à l’exercice 2002-2003 et 19,6 M$ à l’exercice 2003-2004).
Les dépenses réelles ont été de 27,8 M$.
Le manque à gagner a été couvert par le report de 3,5 M$ de l’exercice 2000-2001 et des fonds supplémentaires de 0,7 M$ prélevés sur les ressources internes de la GRC. On a dégagé un excédent de 1,9 M$.
2002-2003**
Les dépenses prévues étaient de 6,3 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.
Les dépenses autorisées étaient de 25,1 M$ après un report de 20,7 M$ de l’exercice 2001-2002 et un report de 1,9 M$ à l’exercice 2003-2004.
Les dépenses réelles ont été de 22,8 M$.
On a dégagé un excédent de 2,3 M$.
2003-2004
Selon le plan initial, le Projet de renouvellement du CIPC devait être terminé en 2002-2003.
Les dépenses autorisées étaient de 20,3 M$ après un report de 19,6 M$ de l’exercice 2001-2002, un report de 1,9 M$ de l’exercice 2002-2003 et un report de 1,2 M$ à l’exercice 2004-2005.
Les dépenses réelles ont été de 13,6 M$.
Les dépenses réelles du projet INJP étaient de 2 M$ et l’affectation bloquée de l’INJP s’élevait à 2,1 M$.
On a dégagé un excédent de 2,6 M$.
2004-2005
Selon le plan initial, le Projet de renouvellement du CIPC devait être terminé en 2002-2003.
Les dépenses autorisées étaient de 1,2 M$ après un report de l’exercice 2003-2004.
Les dépenses réelles ont été de 11,5 M$.
Le manque à gagner est couvert par des fonds prélevés sur les ressources internes de la GRC ainsi que par des reports internes d’exercices précédents.
2005-2006
Le Renouvellement du CIPC entre dans sa phase de transition complète; en tant que grand projet de l’État, le Renouvellement du CIPC est terminé.
Le projet du Système national intégré d’information et de communication interorganismes (N-III) tente d’obtenir une approbation afin de pouvoir utiliser les fonds autorisés pour l’INJP qui n’ont pas été utilisés.
*Les dépenses réelles pour 1999-2000 ont été rajustées par suite d’une vérification des états financiers effectuée en janvier 2003.
**Un examen par un organisme indépendant a recensé les coûts non liés au projet qui ont été imputés au Renouvellement du CIPC au cours des exercices antérieurs à l’exercice 2002-2003. Les dépenses réelles pour les exercices précédents n’ont pas été révisées en fonction de ces résultats.
** Depuis le 1er janvier 2003, l’INJP et le Renouvellement du CIPC sont des projets distincts. Les dépenses réelles pour 2003-2004 et pour les exercices précédents n’ont pas été révisées en fonction de cette séparation afin de fournir des résultats cohérents et comparables avec les fonds autorisés par le CT.
6. Avantages industriels
Il n’y a aucun avantage industriel lié au Projet de renouvellement du CIPC.
Projet 2 – Identification en temps réel (ITR)
1. Aperçu
Le Projet d’identification en temps réel (ITR) vise à reconfigurer les systèmes et les processus utilisés pour l’identification dactyloscopique, les vérifications à des fins civiles et la tenue des casiers judiciaires. L’ITR transformera le système actuel fondé sur le papier en un système électronique qui permettra d’identifier en « temps réel » des empreintes digitales envoyées par voie électronique.
Au cours d’une enquête criminelle ou d’une vérification à des fins civiles, les services de police transmettent des empreintes digitales pour appuyer l’ouverture d’un casier judiciaire ou faire une recherche dans le répertoire des casiers judiciaires. L’ITR permettra de rationaliser ces services, facilitera l’échange d’information à l’échelle internationale et améliorera le suivi des criminels grâce à la réduction du délai d’identification, qui ne sera plus de quelques semaines à quelques mois, mais de quelques heures à quelques jours.
Le financement du Projet ITR a été annoncé le 20 avril 2004 dans le cadre de la Politique de sécurité nationale. Entre 2001 et 2004, d’importants travaux avaient déjà été faits, en prévision de cette annonce, par une petite équipe de projet de la GRC dans le but de définir les besoins en ITR et de préparer les énoncés de travaux.
Après l’annonce, une charte de projet a été élaborée et un bureau de projet a officiellement été établi; ce dernier relève des Services d’information et d’identité judiciaire des Services nationaux de police. Le dirigeant principal de l’Information a été nommé chef du projet et à ce titre, il est responsable de la réalisation des améliorations technologiques qui y sont associées. Le directeur du projet relève du dirigeant principal de l’Information.
2. Organisme responsable et organismes et ministères participants
La GRC est l’organisme responsable de l’ITR. Divers niveaux de gouvernance veillent à ce que le projet soit une réussite et réponde aux besoins de tous les intervenants.
Le Comité consultatif supérieur du projet est constitué de la GRC, de Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC) et de responsables d’organismes centraux, qui conseillent le chef de projet sur tous les aspects du projet qui ont trait aux politiques gouvernementales, à l’orientation stratégique et aux acquisitions, y compris la révision de la portée durant la phase de définition et la stratégie d’acquisition pour le projet.
Un comité directeur pour le Projet ITR fournira constamment des directives aux responsables du projet et sera constitué de représentants de ministères et d’organismes centraux clés. Le Projet ITR est également supervisé par des comités de SPPCC, comme le Comité sur l’interopérabilité, ce qui permet de voir aux intérêts horizontaux du projet et à la réalisation des objectifs fixés pour la sécurité publique.
L’ITR est une initiative majeure d’interopérabilité qui concerne tous les organismes de SPPCC. Le Comité directeur des chefs d’organisme, par le truchement du Comité sur l’interopérabilité, veillera à ce que le projet contribue bel et bien à assurer l’interopérabilité à long terme.
L’ITR sera utilisée partout au pays et par toutes les autorités. La participation des intervenants est nécessaire pour que le système soit utile à tous et ne contrevienne à aucun règlement, d’où le rôle du Conseil consultatif des Services nationaux de police et des groupes de travail consultatifs techniques.
3. Principaux entrepreneurs et sous-traitants
La GRC utilise plusieurs instruments d’acquisition pour le Projet ITR :
Outre ces principales acquisitions, le travail de transformation et de développement qui s’inscrit dans l’architecture technique de la GRC sera effectué à l’interne. Pour compléter les compétences des ressources internes ou pour remplacer des ressources détachées au projet, la GRC utilisera une offre à commandes interne afin de répondre aux demandes de soutien en matière de gestion de projet et d’architecture de systèmes, de soutien technique, de conception et de développement de systèmes, de mise à l’essai, de formation et de mise en œuvre. Cet instrument est en cours d’élaboration. Une demande de proposition devrait être publiée en mars 2005 et clôturée en juin 2005. L’attribution du contrat est prévue pour août ou septembre 2005.
4. Principaux jalons
5. Rapport d’étape et explication des écarts
Pour financer la phase de définition du projet et élaborer des propositions à présenter au Conseil du Trésor afin d’obtenir une approbation effective de projet, la GRC a été autorisée à dépenser 6,7 M$ en 2004-2005 et 7,5 M$ en 2005-2006.
2004-2005
Les dépenses prévues étaient de 6,7 M$, ce qui correspondait au niveau de financement initial.
Les dépenses autorisées étaient de 6,7 M$.
Les dépenses réelles ont été de 5,5 M$.
La différence de 1,2 M$ entre les dépenses réelles et les dépenses autorisées sera gérée à l’interne par la GRC pendant l’exercice 2004-2005, en vue de garantir un financement adéquat du projet dans les exercices ultérieurs.
6. Avantages industriels
Il n’y a aucun avantage industriel lié au projet d’Identification en temps réel.
Tableau 14 : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert
|
Secteurs d'activité
(en millions $) |
Dépenses réelles 2002-2003 | Dépenses réelles 2003-2004 |
Dépenses prévues 2004-2005 |
Autorisations totales
2004-2005 |
Dépenses réelles 2004-2005 | Écart | |
| Structure organisationnelle | |||||||
| Subventions | Association des anciens de la Gendarmerie royale du Canada | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Association internationale des chefs de police | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Survivants de membres tués en service | 1,4 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,4 | 0,1 | |
| Total des subventions | 1,4 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,4 | 0,1 | |
| Postes législatifs | Indemnités versées en vertu de la Loi sur la continuation des pensions de la GRC | 23,0 | 22,6 | 23,0 | 23,6 | 23,6 | -0,6 |
|
Indemnités versées aux membres de la GRC blessés en service |
28,8 | 31,8 | 35,4 | 39,2 | 39,1 | -3,7 | |
| Indemnités versées aux familles des membres de la GRC morts en service | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,1 | 0,0 | |
| Total des postes législatifs | 51,8 | 54,5 | 58,5 | 62,9 | 62,8 | -4,3 | |
| Total de la Structure organisationnelle | 53,2 | 56,0 | 60,0 | 64,4 | 64,2 | -4,2 | |
| Services nationaux de police | |||||||
| Contributions | Contributions aux candidats de l'extérieur de la GRC qui suivent des cours au Collège canadien de police | 0,4 | 0,3 | 0,4 | 0,4 | 0,3 | 0,0 |
| Total des paiements de transfer | 53,6 | 56,3 | 60,4 | 64,8 | 64,6 | -4,1 | |
Tableau 17 : Réponse aux comités parlementaires, aux vérifications et
aux évaluations pour l’exercice 2004-2005
| Réponse aux comités parlementaires |
| s/o |
| Réponse aux rapports du Bureau du vérificateur général |
|
Novembre 2004 – La vérification interne dans les ministères et les organismes Ce rapport comparait les services de vérification de six ministères et organismes fédéraux et ne comportait aucune critique importante de la GRC. Ce rapport concernait principalement le Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE) et la seule recommandation touchant la GRC était une directive qui enjoignait à tous les services de police de collaborer avec le CANAFE en vue d’améliorer la diffusion de l’information. Novembre 2004 – La gestion des programmes fédéraux de prestations pharmaceutiques Ce rapport comparait quatre organismes fédéraux et les contrôles de gestion de la délivrance de médicaments d’ordonnance. La GRC sous-traite cette activité à Anciens combattants Canada (ACC), qui fait affaire avec la Croix Bleue de l’Atlantique pour la majorité des contrôles administratifs. Il a été recommandé que la GRC collabore avec ACC en vue d’établir des mesures du rendement et d’évaluer les objectifs de son programme de prestations pharmaceutiques. La GRC devrait améliorer son système d’analyse des réclamations afin de mieux déceler les abus liés aux prescriptions; elle devrait analyser les données en vue d’étudier les profils de consommation de médicaments et tous les ministères fédéraux devraient envisager d’avoir recours à un organisme central de coordination en vue de fixer des frais d’exécution des ordonnances moins élevés et d’établir un meilleur rapport coût-efficacité. Avril 2005 La sécurité nationale au Canada – L’initiative de 2001 en matière d’antiterrorisme Ce rapport constitue la deuxième partie du rapport présenté en mars 2004. Les recommandations concernant la GRC portaient sur l’adoption, sur le plan fédéral, de mesures d’urgences liées à la menace CBRN (chimique, biologique, radiologique ou nucléaire). Le rapport mentionne que la GRC a utilisé de façon responsable les fonds qui lui ont été accordés en 2001, particulièrement en ce qui concerne l’équipement et la formation de tous les premiers intervenants de la GRC. Il recommande que la GRC continue d’établir et d’agrandir les équipes régionales d’intervention en cas d’incident CBRN. On s’en occupe actuellement. |
| Vérifications ou évaluations externes |
| Aucune. |
| Vérifications ou évaluations interne |
|
Dans l’exercice 2004-2005, la Direction de la vérification et de l’évaluation s’est chargée de ce qui suit :
*publiés sur le site Web de la GRC : www.rcmp-grc.gc.ca |
Tableau 18 : Stratégie de développement durable (SDD)
STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
| Ministère / Organisme : | |
| Éléments à traiter | Commentaires du ministère |
| Quels sont les principaux buts, objectifs ou cibles à long terme de votre SDD? |
|
| Comment ces buts, objectifs ou cibles aident à réaliser les résultats stratégiques du ministère ou de l’organisme? | L’actuelle stratégie de développement durable de la GRC, Collectivités+2003, marque un tournant dans la manière dont l’organisation aborde le développement durable. Cette stratégie mise sur une vision à long terme et tient compte de chacune des trois dimensions du développement durable par rapport au rôle de la GRC dans la sécurité des foyers et des collectivités. |
| Quelles sont les cibles établies pour la période visée? | Comme la stratégie actuelle se fonde sur une vision stratégique à long terme, les résultats doivent aussi être quantifiés à long terme. Grâce aux cibles à court terme, aux objectifs à moyen terme et aux buts à long terme qui s’échelonnent de 2008 à 2012, les travaux présentement en cours se traduiront en bout de ligne par des résultats mesurables. Cette approche prend appui sur le modèle logique, qui facilite la planification et la compréhension des activités à court terme donnant lieu à des résultats concrets à long terme. |
| Quels progrès ont été réalisés (cela inclut les résultats obtenus en fonction des objectifs et les progrès par rapport aux cibles établies) jusqu’à présent? |
|
| Quels ajustements avez-vous faits, le cas échéant? |
|
| Nota : Pour de plus amples renseignements sur la stratégie de développement durable, voir la section II. | |
Tableau 19 : Approvisionnement et marchés
| Ministère / Organisme : | |
| Éléments à traiter : | Commentaires du ministère : |
| Rôle joué par l’approvisionnement et les marchés dans l’exécution des programmes |
|
| Survol de la façon dont le ministère administre sa fonction d’approvisionnement |
|
| Progrès et nouvelles initiatives permettant des pratiques efficaces et efficientes en matière d’approvisionnement |
|
Tableau 20 : Diversification des modes de prestation des services (DMPS)
| Nom de l’initiative de DMPS | État | Date de mise en oeuvre | Personne-ressource |
| Service de cafétéria | En cours | Février 2004 |
Normande Morin
(613) 991-4928 |
Tableau 21 : Initiative d'amélioration des services (IAS)
Nous continuons de préconiser l'amélioration continue et la prestation de services centrés sur le citoyen. L'Initiative d'amélioration des services (IAS) a été intégrée au régime de gestion du rendement (basé sur le tableau de bord prospectif) qui a été adopté à
l'appui du cadre stratégique de la GRC.
En 2003-2004, la GRC a entrepris une importante initiative pour mesurer la satisfaction de ses clients, partenaires, intervenants et employés. Un programme de sondage a été mis en œuvre afin de recueillir des données de base en vue de la planification des programmes et de la gestion du rendement dans l'ensemble de l'organisation.
Des bases de référence ont été établies afin d'évaluer la satisfaction des groupes suivants : les citoyens; les clients avec lesquels nous avons signé un contrat sur les services de police (provinces, territoires, municipalités et Premières Nations); les autres organismes policiers (tant au pays qu'à l'étranger); les autres partenaires et intervenants fédéraux; les employés.
En 2004-2005, nous avons effectué une deuxième série de sondages. Nous en comparerons les résultats à ceux des sondages de base de 2003-2004 afin de déterminer où il y eu amélioration et où des initiatives s'imposent pour renforcer les services que la GRC fournit aux Canadiens.
Nota : Pour de plus amples renseignements sur l'IAS, voir la section II.
Tableau 22 : Initiatives horizontales
L'importance croissante accordée depuis quelques années aux initiatives horizontales et à leurs
résultats fait écho à la volonté de plus en plus marquée des Canadiens et des parlementaires de comprendre et d'évaluer la contribution collective des ministères et organismes à l'atteinte de résultats.
Les initiatives horizontales sont des activités pour lesquelles des partenaires de deux organisations ou plus ont reçu un financement de programme et ont convenu officiellement (mémoires au Cabinet, présentations au Conseil du Trésor, ententes fédérales-provinciales) de collaborer à la réalisation de résultats conjoints.
Dans ses activités quotidiennes, la GRC participe, soit à titre d'organisme responsable ou à titre de partenaire, à toute une panoplie d'initiatives interterritoriales et interministérielles, ce qui lui permet d'optimiser ses capacités au moyen de partenariats et d'objectifs communs afin d'offrir aux Canadiens les meilleurs services qui soient.
Nous avons à cœur d'améliorer la qualité des renseignements sur notre rendement par rapport aux résultats des initiatives horizontales.
Dans notre Rapport sur les plans et les priorités pour 2004-2005, la GRC était désignée en tant qu'organisme responsable de plusieurs grandes initiatives horizontales, à savoir :
Pour de plus amples renseignements à ces sujets, veuillez consulter la Base de données sur les résultats des initiatives horizontales du Secrétariat du Conseil
du Trésor (
www.tbs-sct.gc.ca/rma/eppi-ibdrp/hrdb-rhbd/profil_f.asp
).
Tableau 23 : Politiques sur les voyages
| Comparaison avec les Autorisations spéciales de voyager du SCT |
| La GRC respecte les Autorisations spéciales de voyager. |
| Fondement : s/o |
| Portée : s/o |
| Principales différences visant les dispositions de la politique : s/o |
| Principales répercussions financières des différences : s/o |
| Comparaison avec la Directive sur les voyages, les taux et les indemnités du SCT |
| La GRC respecte la Directive sur les voyages, les taux et les indemnités du SCT. |
| Fondement : s/o |
| Portée : s/o |
| Principales différences visant les dispositions de la politique : s/o |
| Principales répercussions financières des différences : s/o |
Tableau 24 : Réservoirs de stockage de carburant
|
État des réservoirs de stockage de carburant sur les terres appartenant à la GRC
Rapport annuel du 30 avril 2005 Conformément aux exigences de la partie IV de la Loi canadienne sur la protection de l'environnement et du Règlement fédéral sur l'enregistrement des systèmes de stockage de produits pétroliers et de produits apparentés sur le territoire domanial et sur les terres autochtones , ce rapport fournit les renseignements prévus à l'annexe II du règlement susmentionné, en date du 31 décembre 2004. Nombre de réservoirs de stockage hors sol : Enregistrés auprès de la GRC : 22 Respectant les Directives techniques fédérales sur les réservoirs de stockage hors so l : 15 Ne respectant pas les Directives techniques fédérales sur les réservoirs de stockage hors sol : 7 Nombre de réservoirs de stockage souterrains : Enregistrés auprès de la GRC : 39 Respectant les Directives techniques fédérales sur les réservoirs de stockage souterrains : 13 |
Renouvellement du Centre d'information de la police canadienne (CIPC)
Le Centre d’information de la police canadienne (CIPC) est un système informatique intégré qui fournit des renseignements tactiques sur les crimes et leurs auteurs. Au Canada, il compte quelque 2 500 points d’accès, dans environ 1 285 services de police et organismes tant fédéraux que provinciaux, ainsi que dans 1 180 détachements et services spécialisés de la GRC. D’un océan à l’autre, le CIPC offre un accès partagé à plus de 60 000 agents d’application de la loi et permet l’échange de renseignements avec nos partenaires de la collectivité policière américaine grâce à l’interface avec le Système automatisé d’échange d’information policière entre le Canada et les États-Unis (ACUPIES).
Le Renouvellement du CIPC ou R-CIPC (130,1 M$ au budget de 2001) visait à assurer la viabilité à long terme du système par le remplacement de sa technologie désuète. Il s’agissait de stabiliser et de sécuriser l’infrastructure technologique du système, d’ajouter des caractéristiques à l’application et d’élaborer une nouvelle fonctionnalité de communications, y compris des services de messagerie et de répertoire améliorés. Cet investissement essentiel dans l’infrastructure policière du Canada a renforcé la confiance du public en la capacité des forces de l’ordre à protéger les Canadiens et favorisera l’intégrité et la durabilité des renseignements et des systèmes dans les années à venir.
Le R-CIPC a pris fin en mars 2005, et toutes les activités à cet égard ont été transférées au Secteur du dirigeant principal de l’Information (DPI) de la GRC. On s’attend à terminer les dernières activités de développement en 2005 dans le cadre des initiatives de mise à niveau en continu entreprises par le Secteur du DPI. Des essais complets du système avec les partenaires de la GRC sont prévus pour avril 2006, et la mise en œuvre intégrale devrait avoir lieu à l’automne suivant.
Système d'incidents et de rapports de police (SIRP)
Le Système d’incidents et de rapports de police (SIRP) remplacera le système vieillissant qui sert présentement à la gestion des dossiers de la GRC sur les incidents. Guichet unique pour la saisie, le stockage et la consultation de données complètes sur les incidents, le SIRP facilitera la documentation, la gestion, l’interrogation et l’échange des renseignements contenus dans les dossiers de police. Grâce à sa capacité d’adaptation aux nouvelles technologies, il permettra également de suivre l’évolution des besoins des services de police.
Le SIRP a été installé dans plusieurs de nos divisions depuis 2004, et sa mise en œuvre se poursuit avec succès. Toutes les divisions en ont fait une priorité et ont fourni du soutien aux nouveaux utilisateurs afin que le tout se fasse le plus efficacement et le plus facilement possible. Au 30 juin 2005, 75 % des utilisateurs du SIRP avaient suivi la formation requise sur le système.
La GRC a offert l’accès au SIRP à des organismes partenaires de l’extérieur, qui utilisent l’application pour traiter et gérer leurs propres données sur les incidents. La mise en œuvre du SIRP devrait être terminée en décembre 2005, et l’achèvement du projet est prévu pour le 31 mars 2006.
Le SIRP est un élément clé de l’Initiative d’intégration de l’information de la justice (IIIJ), qui vise à améliorer l’échange de renseignements et l’intégration des systèmes entre les partenaires de la justice pénale. Il constitue également une composante cruciale du Réseau canadien d’information pour la sécurité publique (RCISP), un réseau national de partenaires ayant pour mandat d’améliorer l’information électronique dans les collectivités de la justice pénale et de l’application de la loi.
Le Conseil du Trésor a approuvé 68 M$ pour le projet du SIRP, dont 41,1 M$ provenant du financement accordé pour la Sécurité publique et l’antiterrorisme (SPAT).
Système national intégré d'information et de communication interorganismes (N-III) – anciennement l'Index national de justice pénale (INJP)
La GRC est responsable du Système national intégré d’information et de communication interorganismes (N-III), technologie nécessaire à l’INJP, qui permettra l’échange sécurisé de renseignements par voie électronique parmi les services de police et les organismes fédéraux de sécurité publique. Ce système comprend plusieurs outils.
Mentionnons d’abord l’Outil de recherche intégré (ORI), qui est maintenant terminé et qui fournira aux partenaires fédéraux de la GRC dans le domaine de la sécurité publique, tels que l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et le Centre des armes à feu Canada (CAFC), un guichet unique pour la consultation des données de la GRC sur les incidents et les casiers judiciaires, selon les privilèges d’accès établis.
Le Portail d’information pour les services de police (PISP) permet aux organismes policiers d’accéder à diverses bases de données policières aux fins d’interrogation, de rapport ou de forage de données, et ce, directement à partir de leur propre système de gestion de dossiers. Grâce à cet outil, la police peut échanger et consulter en toute sécurité des renseignements venant de divers organismes partout au pays.
Une interface entre l’ORI et le PIP est en cours d’élaboration et sera assujettie aux contrôles d’accès appropriés, afin de permettre l’échange de renseignements par voie électronique selon les besoins.
Identification en temps réel (ITR)
Le Projet d’identification en temps réel (ITR) consiste en une refonte des systèmes et des processus employés pour l’identification dactyloscopique, les habilitations sécuritaires civiles et la tenue des casiers judiciaires. Il transformera le processus papier actuel de manière à permettre l’identification « en temps réel » d’empreintes digitales transmises par voie électronique.
Les organismes de police soumettent des empreintes digitales à l’appui de la création de casiers judiciaires ou aux fins de recherche dans le répertoire des casiers judiciaires lors d’une enquête criminelle ou d’une habilitation sécuritaire civile. L’ITR accélérera ces procédures, facilitera l’échange de renseignements à l’échelle internationale et améliorera le suivi des criminels en condensant les délais de traitement de sorte qu’ils ne se mesurent plus en semaines et en mois, mais en heures et en jours.
Le financement accordé au Projet d’ITR en vertu de la politique sur la sécurité nationale a été annoncé le 20 avril 2004, après quoi on a rédigé une charte de projet et mis sur pied un bureau de projet officiel sous l’égide des Services d’information et d’identité judiciaire des Services nationaux de police. En tant que chargé de projet, le dirigeant principal de l’Information (DPI) veille à la réalisation des améliorations technologiques associées à l’ITR. Le directeur du projet relève du DPI.
En décembre 2004, la GRC a reçu l’approbation préliminaire du projet, fondée sur une estimation indicative selon laquelle il faudrait 129,8 M$ pour terminer la mise au point de l’ITR sur cinq ans. Les fonds devaient venir de plusieurs sources : 99,8 M$ seraient tirés des fonds alloués pour l’application de la politique canadienne de sécurité nationale, et 30 M$, des budgets internes de la GRC. L’approbation effective de projet pour la phase de l’ITR qui consiste à mettre en œuvre le Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) est attendue en septembre 2005.
Une demande de propositions pour la prestation du SAID a été diffusée en janvier 2005, avec une date de clôture en mars 2005. L’attribution du contrat devrait se faire d’ici l’automne de 2005. La mise en œuvre du SAID est prévue pour l’automne de 2006.
Gestion générale et Contrôle (GG et C)
En 2004-2005, la gestion financière du secteur d’activité de la Police contractuelle était une priorité. Grâce à plusieurs réalisations clés à ce chapitre, la GRC sera mieux placée pour respecter ses obligations en la matière dans les années à venir.
La gestion générale de la Police contractuelle est assujettie à de strictes mesures de contrôle : toutes les dépenses sont suivies; les nouveaux projets font l’objet de vérifications de la faisabilité et de la nécessité; les gestionnaires doivent rendre compte de l’utilisation du budget de leur service; les plafonds établis pour les dépenses des partenaires contractants doivent être respectés.
L’attention rigoureuse que nous avons portée à la perception des recettes dans le cadre de notre processus de gestion financière a permis d’obtenir le paiement de plus de 99,98 % des 1,1 G$ facturés en 2004-2005.
Le SCT, la GRC et le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile ont récemment signé une nouvelle entente de principe qui améliorera considérablement la capacité de la GRC à rendre compte des fonds consacrés à la Police contractuelle grâce à une meilleure évaluation et à une meilleure description des augmentations au chapitre des contrats.
La GRC continuera de faire preuve de diligence dans sa collaboration avec le SCT et le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile afin de respecter ses obligations en matière de police contractuelle.
Plusieurs initiatives sont en cours afin d’intégrer l’ensemble des systèmes de gestion des biens. Par exemple, la mise en œuvre du SAP (système TEAM) comporte plusieurs modules qui intègrent les données sur les finances, le matériel, l’actif et les biens immobiliers. Nous pourrons également regrouper les renseignements financiers et autres grâce à plusieurs interfaces entre notre système de gestion des RH (PeopleSoft) et le système TEAM. Les données des centres de coût sont en voie d’uniformisation à l’échelle de l’organisation, ce qui permettra d’extraire l’information financière et non financière de manière cohérente et, partant, de prendre des décisions plus stratégiques.
Nous avons par ailleurs installé le module Biens immobiliers du SAP dans notre système TEAM; l’information sur les biens immobiliers peut donc être intégrée à tous nos autres renseignements sur les finances et le matériel. Comme la GRC est le premier organisme de l’initiative gouvernementale de partage de systèmes à utiliser ce module, elle établit ainsi la norme en matière d’échange de données avec tous les autres ministères qui ont le système SAP en intégrant l’information sur les biens immobiliers à des renseignements essentiels de nature comptable et financière.
Nous continuons la mise en œuvre de notre stratégie de développement durable, Collectivités+ 2003, en mettant l’accent sur trois aspects en particulier, soit la durabilité des collectivités, l’intendance des ressources et la responsabilité organisationnelle. Cette stratégie nous permettra de faire connaître aux parties intéressées les progrès réalisés en matière de développement durable en soulignant les effets positifs de nos programmes et activités sur la qualité de vie au Canada et à l’étranger. Le programme de gestion environnementale progresse bien avec l’élaboration de diverses initiatives ayant trait notamment au changement climatique, à la conservation de l’eau, au traitement des eaux usées, à la lutte antiparasitaire intégrée, ainsi qu’à la gestion des sites contaminés et des réservoirs de stockage.
Vérification interne, évaluation, révision de la gestion et assurance de la qualité
La structure de gouvernance de la GRC repose en grande partie sur la prestation de services stratégiques et professionnels de qualité dans les domaines de la vérification interne, de l’évaluation des programmes et de la révision de la gestion. L’assurance de la qualité, l’élaboration et la mise en application de politiques, de normes, de méthodes, d’outils et de procédures ainsi que l’établissement de plans annuels et à long terme de vérification et d’évaluation fondées sur les risques appuient aussi les priorités du gouvernement et de la GRC.
Nous avons une fonction de vérification interne efficace dont le mandat est de fournir des assurances quant au bien-fondé des stratégies et des pratiques de gestion des risques, des cadres, des systèmes et des pratiques de contrôle de la gestion et de l’information utilisée dans le processus décisionnel et la reddition de compte. Dans son rapport, la Vérificatrice générale conclut que notre fonction de vérification interne satisfait aux normes internationales établies dans le domaine. Le rapport souligne l’appui solide de la haute direction pour cette fonction et fait état de la vaste expérience opérationnelle et des qualifications professionnelles du groupe de la vérification interne, de l’efficacité du processus d’assurance de la qualité et du plan de formation complet, qui font de cette fonction un exemple à suivre.
La haute direction de la GRC entend fermement renforcer la fonction d’évaluation dans l’ensemble de l’organisation afin de fournir des évaluations objectives et indépendantes quant à l’efficacité et à la pertinence de nos programmes et politiques. Nous avons également réalisé des progrès dans l’établissement d’un groupe indépendant d’évaluation stratégique au sein de la Sous-direction de la vérification et de l’évaluation. Le nouveau directeur du Service d’évaluation a dressé un plan d’activités qu’il a présenté au Comité de la vérification et de l’évaluation à l’été de 2004.
Nous avons un groupe professionnel qui veille à la mise en place de cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats, de même qu’à la planification et à l’exécution d’évaluations officielles. Notre groupe de l’évaluation conseillera les gestionnaires de programme sur l’élaboration de cadres de responsabilisation fondés sur les risques et la préparation de présentations au Conseil du Trésor en vue de la création ou du renouvellement de programmes.
De plus, un plan d’évaluation fondée sur les risques a été présenté
au Comité de la vérification et de l’évaluation le 29 juin. Une copie de ce
plan a été transmise au SCT, conformément à la politique en
la matière.
Outre nos services de vérification et d’évaluation internes, nous avons mis
en place un programme d’examen efficace axé sur les opérations afin
d’assurer la mise en oeuvre de programmes et services responsables. Nous avons
aussi mis à jour le programme et les outils d’assurance de la qualité et de
révision de la gestion en y incorporant les principes de la gestion intégrée
des risques et avons formé des groupes d’examen régionaux pour assurer
l’efficacité des programmes.
Planification et politiques stratégiques
Pour l’établissement de son orientation et de ses priorités stratégiques, la GRC tient compte des priorités du gouvernement et du ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile ainsi que de celles de la communauté de la sécurité et du renseignement. C’est dire qu’elle tient compte des priorités communes que sont la gestion des mesures d’urgence, la sécurité nationale, la sécurité des collectivités et les relations entre le Canada et les États-Unis, ainsi que de la manière la plus efficace de travailler avec les partenaires pour donner suite aux plans et aux priorités.
Dans sa démarche pour devenir une organisation guidée par une vision stratégique, la GRC a pris conscience de l’importance de contribuer de manière importante et efficace au processus d’établissement des politiques gouvernementales afin de prévoir les défis et d’intervenir de façon stratégique et utile plutôt que de manière réactive.
Nous avons commencé à examiner notre fonction de recherche en matière de politiques stratégiques afin d’assurer l’utilisation efficace des ressources (humaines et financières), ainsi que pour concevoir et mettre en oeuvre un programme de recherche stratégique à l’appui de la vision et des priorités de la GRC et de ses partenaires. Pour renforcer encore davantage nos capacités à cet égard, nous avons entrepris plusieurs autres initiatives :
Gestion et technologie de l'information (GI/TI)
Plusieurs facteurs importants continuent d'influer sur la collectivité de GI/TI :
Pour progresser sur la voie de la répression criminelle intégrée et axée sur les renseignements, la GRC a besoin de systèmes et de technologies de l'information qui facilitent la cueillette et la gestion de l'information, la création de renseignements et les échanges coordonnés et coopératifs avec ses partenaires. Les outils opérationnels intégrés, comme le SIRP et l'ORI auquel nous collaborons, relient les bases de données entre elles, de sorte que l'information qui y est versée puisse être consultée à partir de plusieurs systèmes.
Membre influent de la collectivité judiciaire fédérale, la GRC a le devoir de veiller à ce que les systèmes de GI/TI actuels et futurs soient compatibles les uns avec les autres, qu'ils soient uniformes et qu'ils s'intègrent bien au système global de soutien de l'appareil de justice pénale. Nous souhaitons optimiser l'utilisation de systèmes compatibles par la collectivité canadienne d'application de la loi pour que l'information et les renseignements soient accessibles à tous ceux qui en ont besoin, au moment opportun.
La mise en commun des investissements en GI/TI profite à tous les partenaires qui y contribuent :
Nous avons normalisé une méthodologie, applicable à tous les projets de GI/TI, qui prévoit la prise en compte des principes, des lois, des politiques et des risques associés à la protection des renseignements personnels, et ce, dès la phase initiale. Tout nouveau programme, service ou solution commerciale de GI/TI et toute amélioration à ceux qui existent déjà doivent, dans la mesure où ils soulèvent des risques pour la protection des renseignements personnels, être précédés d'une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) qui sera régulièrement mise à jour. Toutes les EFVP sont aussi examinées par la Sous-direction de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels, qui veille au respect des obligations fédérales en la matière et à l'application de la Loi sur la protection des renseignements personnels .
Nous avons par ailleurs lancé un projet de Renseignements organisationnels pour convertir en information utilisable les données conservées dans nos systèmes organisationnels. L'infrastructure technique est en place; nous avons fait l'acquisition d'un outil Web d'exploitation des données pour permettre la consultation, l'intégration et la présentation de l'information contenue dans nos systèmes organisationnels; nous élaborons maintenant une stratégie pour étendre l'utilisation de cet outil.
La GRC poursuit sa collaboration à l'initiative du Gouvernement en direct (GED). Elle participe activement au Portail de la Sécurité publique et à la lutte internationale contre le terrorisme en affichant clairement son numéro d'information sur la sécurité nationale et en contribuant des renseignements au portail dans le but d'aider les Canadiens à vivre en toute sécurité.
Nous nous engageons à privilégier Internet pour mettre à la disposition des Canadiens un service ou un programme qui peut être offert électroniquement, chaque fois que cela sert au mieux leurs intérêts. Nous avons ajouté à notre site Web des formules fréquemment demandées par le public, notamment le Consentement à la divulgation de renseignements sur les casiers judiciaires. Nous continuerons de suivre et d'analyser les besoins et les attentes des clients afin d'étendre nos activités au chapitre du GED et d'enrichir le menu des renseignements et services que nous offrons en direct.
Ressources humaines
L'évolution démographique et la hausse des attentes en matière de service continuent d'influer sur nos plans et nos priorités au chapitre des ressources humaines.
Le Programme des ressources humaines de la GRC est en voie de restructuration pour composer avec ces réalités et assurer un soutien efficace aux opérations. Plusieurs initiatives sont en cours ou prévues, notamment les suivantes :
Nous nous sommes penchés sur plusieurs questions touchant les ressources humaines en 2004-2005 afin d'améliorer nos capacités de gestion à cet égard.
Hausse de salaire des membres de la GRC –
Le Conseil de la solde de la GRC recommande systématiquement que la GRC se situe dans la moyenne des trois services de police référentiels offrant la meilleure rémunération globale. En 2004, nous avons fait une présentation en ce sens aux ministres du Conseil du Trésor. Dans une lettre de décision datée du 13 décembre 2004, les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé une hausse de salaire de 2,5 % et la modification des dispositions concernant les congés.
Recrutement de cadets –
La GRC demeure résolue à respecter ses obligations contractuelles, y compris son engagement à répondre aux besoins en recrutement dans le secteur de la Police contractuelle. Pour combler nos besoins opérationnels, nous devons faire du recrutement une priorité. Nous nous employons donc à améliorer notre processus de recrutement en fonction des prévisions démographiques afin qu'il soit efficace et qu'il attire des candidats compétents de manière proactive. Nous cherchons également à accroître la capacité de formation de la Division Dépôt de 38 à 46 troupes par année. Afin d'atteindre nos objectifs, nous avons entrepris une initiative de renouvellement du programme de recrutement qui vise à améliorer le processus actuel de manière à attirer et à maintenir en poste un nombre suffisant de personnes compétentes aux antécédents variés, ce qui permettra de répondre aux besoins actuels et futurs de l'organisation. Cette initiative mettra aussi la GRC en position favorable pour l'avenir en misant sur la technologie pour créer un modèle de recrutement actif qui renforcera notre capacité d'attirer et de maintenir en poste de bons candidats.
Bilinguisme –
De façon générale, la capacité du personnel occupant des postes bilingues à servir le public dans les deux langues officielles est passée de 81 % à 87 % ces dernières années, ce qui représente une amélioration de 6 %. Nous avons toutefois eu de la difficulté à inscrire des fonctionnaires du groupe EX aux écoles de langue de la Commission de la fonction publique, situation exacerbée par le très long délai d'acceptation. En mars 2005, 60 des 76 employés du groupe EX visés par les exigences de la politique CBC, soit 79 %, avaient atteint le niveau de bilinguisme requis, c'est-à-dire :
Harcèlement –
En 2004-2005, l'organisation a reçu 28 plaintes de harcèlement de la part d'employés de la fonction publique, comparativement à 38 l'année précédente. Cette diminution reflète l'engagement permanent de la GRC en matière de prévention, selon lequel tous les employés doivent suivre une formation de sensibilisation au harcèlement. Une nouvelle politique sur le harcèlement visant tous les employés de la GRC, en vigueur depuis le 31 janvier 2005, simplifie le processus, responsabilise davantage le décideur et prévoit une application élargie. Elle met également l'accent sur la prévention, l'intervention précoce et le règlement rapide des situations de harcèlement.
Faire place au changement –
La GRC appuie sans réserve les objectifs établis dans le cadre de l'initiative Faire place au changement et travaille avec diligence à améliorer ses statistiques. L'expérience et l'ancienneté constituent des facteurs inévitables de l'avancement aux grades d'officier (inspecteur et grades supérieurs) et aux postes de direction (surintendant principal et grades supérieurs). Bien que 34 % de tous les membres réguliers aient plus de 20 ans de service à leur actif, cette proportion baisse à 15,2 % dans le cas des membres autochtones et à 6,6 % chez ceux qui appartiennent à une minorité visible. Quand on regarde du côté des membres subalternes d'origine autochtone ou appartenant à une minorité visible, on constate que leur avancement suit le même rythme que celui du groupe majoritaire.
Équité en matière d'emploi –
La GRC travaille activement à remplir ses obligations au regard de la Loi sur l'équité en matière d'emploi. Un comité directeur de cadres supérieurs dirige le Programme d'équité en matière d'emploi . Tous les cadres de la GRC ont un accord de rendement où la gestion des ressources humaines figure comme principale priorité permanente, et l'équité en matière d'emploi constitue un élément clé de la gestion des ressources humaines. Nous préparons maintenant l'étape III du projet de mise en œuvre de l'équité en matière d'emploi, soit l'Examen des systèmes d'emploi, qui requiert une évaluation approfondie de tous les systèmes, politiques et pratiques d'emploi actuels, tant officiels qu'informels. L'évaluation portera aussi sur les attitudes et les comportements. Au cours des étapes ultérieures menant à l'établissement d'un plan d'équité en matière d'emploi, nous définirons les mesures à mettre en application pour assurer une représentation adéquate des groupes désignés.
Boîte à outils de l'enquêteur –
Sans équivalent dans la collectivité d'application de la loi, la Boîte à outils de l'enquêteur, outil de gestion des connaissances, a été élaborée à l'intention du personnel opérationnel. Se présentant sous la forme d'un coffre à outils, l'application s'ouvre sur un plateau rempli d'outils d'enquête classés selon les étapes clés qui jalonnent une enquête criminelle. Le policier a ainsi accès rapidement à des outils de travail et d'apprentissage pour l'aider dans son travail quotidien. Chaque domaine offre un accès rapide à des outils de travail, à des listes de vérification, à des politiques, à la jurisprudence, à des références et à diverses ressources de cyberapprentissage et de cybertravail.
Nous concevons déjà une autre boîte à outils, sur la planification et la gestion du rendement, afin de soutenir la mise en œuvre de la gestion du rendement dans les détachements. Nous regrouperons aussi bientôt dans une telle boîte à outils les lignes directrices de l'organisation, afin d'aider les membres et les employés des unités divisionnaires à suivre un protocole uniforme et normalisé qui reflète nos valeurs et notre code de déontologie. Une politique sur les conflits d'intérêts relatifs aux emplois secondaires et sur la déclaration des actifs est en cours de rédaction et devrait être prête au début de 2005; les stratégies de communication et de formation connexes sont aussi en cours d'élaboration.
Notre cycle de planification stratégique
La planification stratégique est essentielle au bon fonctionnement de toute organisation. Elle guide la prise de décisions, facilite l'utilisation efficace des ressources et nous permet d'obtenir une rétroaction cruciale. Notre cycle de planification est basé sur une approche intégrée continue, et profite des activités stratégiques conçues pour améliorer et soutenir la prise de décision éclairée.
Notre cycle de planification est ponctué de trois examens principaux :
Premier examen (fin du printemps) :
Cet examen produit soit une confirmation, soit un rajustement de nos priorités afin qu'elles reflètent mieux les besoins des Canadiens dans un horizon de trois à cinq ans. Au terme de cet examen, deux documents sont diffusés. D'abord l'Énoncé directionnel du Commissaire permet à tous les niveaux de la GRC de mieux orienter leurs responsabilités respectives à l'égard des Canadiens et de réfléchir aux plans qui nous permettraient de fournir nos services.
Vient ensuite l'Aperçu stratégique du sous-commissaire à la Police opérationnelle qui est transmis aux secteurs d'activité et de services pour les aider à déterminer ce qu'ils exigeront des fournisseurs de services au premier niveau. Parallèlement, les régions et les divisions transmettent des documents prospectifs à leurs clients, partenaires et parties intéressées.
Deuxième examen (automne) :
Au terme de ce deuxième examen, les services administratifs établissent leurs plans d'activité – le décalage permet d'arrimer les plans administratifs aux priorités et aux besoins des Opérations.
troisième examen (fin de l'hiver) :
Bien que chacun de ces trois examens ait sa raison d'être propre, ils offrent tous l'occasion d'un regard rétrospectif et d'un regard prospectif, ce qui nous permet de voir si nous sommes dans la bonne voie ou si des ajustements sont nécessaires. Pour soutenir les besoins plus pressants de la prise de décisions éclairées, un cycle bimestriel de rapports sur le rendement a été mis en place qui permet de suivre l'évolution des initiatives en cours et des résultats désirés.
Plans d'activités nationaux
On a formé un comité directeur des cadres supérieurs à la Direction générale afin d'assurer le leadership et la direction nécessaires à la planification robuste des activités à la GRC.
Plans d'activité des divisions
Les plans d'activité des divisions, comme ceux de la Direction générale, sont essentiels. Ils reflètent non seulement une compréhension claire des priorités stratégiques nationales intégrées aux activités divisionnaires, mais aussi une compréhension globale des priorités et des enjeux locaux.
Analyse de l'environnement
Chaque année, la GRC effectue une analyse de l'environnement afin de cerner les grandes tendances nationales et mondiales. Nos efforts portent sur sept domaines clés : données démographiques; société; économie, politique et gouvernance; sciences et technologie; environnement; police et sécurité — qui font ressortir les nouvelles tendances et actualisent les questions soulevées dans les versions antérieures.
L'analyse de l'environnement de 2004 se trouve à l'adresse suivante :
www.rcmp.ca/enviro/2004/index_e.htm
Sondages de base
Des sondages de base sont effectués tous les ans afin d'obtenir une opinion générale sur notre rendement. Les questions sont axées essentiellement sur la satisfaction générale dans des domaines tels que : le rôle de la GRC afin d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités, la qualité de ses services, son professionnalisme, son degré de sensibilisation aux besoins variés, son engagement au sein des collectivités, sa visibilité, la valeur de ses partenariats et la communication. Divers publics ont été ciblés : les clients/citoyens du Canada, les clients de la Police contractuelle, les services de police partenaires, les employés et les parties intéressées.
Nous avons procédé aux sondages suivants au printemps de 2004 :
Les résultats des sondages sont transmis aux planificateurs à titre de matériel de référence pour la préparation des plans et des priorités.
Il est possible de dégager des messages communs des résultats des divers sondages. La contribution de la GRC à la sécurité des foyers, des collectivités et du pays est perçue comme importante. Notre organisation est perçue comme professionnelle, l'intégrité et l'honnêteté y étant valorisées. Toutefois, la communication pourrait être améliorée en ce qui concerne la nature de nos activités et leur raison d'être.
Pour de plus amples renseignements sur nos sondages, consulter le site :
www.rcmp-grc.gc.ca/surveys/index-main_f.htm
La consultation et l'engagement
Conformément au désir du gouvernement d'engager davantage les partenaires dans les plans et les priorités, nous adopterons une stratégie nationale de consultation et d'engagement. Cette stratégie nous permettra de tenir compte des intérêts et des besoins de nos partenaires dans nos plans et nos priorités autant qu'elle guidera nos efforts collectifs à la recherche des avantages à tirer de la prestation de services communs.
À mesure qu'évoluera notre stratégie de consultation et d'engagement, cette pratique sera intégrée à nos maximes organisationnelles.
Améliorations à notre procé de planification stratégique
Dans le but de moderniser nos pratiques opérationnelles et de mieux rendre compte de notre planification et de notre rendement, nous avons mis en oeuvre plusieurs initiatives. En voici quelques-unes :
Bien que nos efforts se poursuivent, nous sommes déjà mieux en mesure de déterminer si nous obtenons les résultats désirés.
En faisant le bilan du rendement passé et en mettant au jour les possibilités d'amélioration, nous apportons les ajustements voulus afin de mieux nous concentrer sur les domaines de haute priorité – et ceux qui requièrent davantage d'attention.
Notre système de gestion du rendement
La GRC a adopté le tableau de bord prospectif comme outil pour favoriser une planification des activités axée sur la stratégie et la gestion du rendement. Il nous permet de gérer et de mesurer notre rendement par rapport à nos priorités et nos objectifs stratégiques. De plus, il facilite la planification proactive, qui est essentielle à l'éclaircissement des objectifs et des mesures ainsi qu'à la détermination des secteurs où les ressources pourraient être utilisées plus efficacement en vue d'améliorer la prestation des programmes et des services de la GRC.
Comme le TBP est compatible avec plusieurs autres processus de gestion du rendement, il a de nombreux points en commun avec d'autres plans et priorités clés du gouvernement, notamment « Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes », la fonction moderne de contrôleur
et l'Initiative d'amélioration des services.
Un régime de gestion du rendement nous guide essentiellement dans l'évaluation des ressources incorporelles critiques, notamment en ce qui a trait au personnel, aux données et à l'environnement, aidant les équipes de gestion à déterminer les facteurs qui favoriseront le succès ou l'atteinte des objectifs. Il nous permet également de décrire le travail de la GRC et de le justifier
ainsi que de faire reconnaître notre rôle dans la sécurité des foyers et des collectivités au Canada.
Un tel régime offre aussi plusieurs autres avantages : responsabilisation et harmonisation gestionnelles relativement à l'atteinte des objectifs de rendement; communication des priorités stratégiques à l'échelle organisationnelle; clarté et transparence de l'attribution des ressources; déclaration systématique des résultats. Une fois les activités et les objectifs harmonisés, les ressources sont utilisées de façon optimale.
Le but stratégique que nous visons est la sécurité des foyers et des collectivités, ce qui est conforme aux objectifs généraux en matière de sécurité publique. Pour expliquer la façon dont le tableau de bord prospectif est utilisé à la GRC, voici une carte de stratégie qui illustre l'orientation à prendre pour obtenir ce résultat.
Ces deux dernières années, les rapports de rendement à l'intention de l'État-major supérieur (EMS) ont été produits suivant un calendrier rigoureux et exigeant, de manière à rapidement ancrer dans notre organisation une culture de gestion du rendement. L'utilisation du tableau de bord prospectif fait dorénavant partie intégrante de nos pratiques organisationnelles quotidiennes et contribue à l'avancement de nos priorités stratégiques.
Pour de plus amples renseignements concernant le tableau de bord prospectif, consultez le site suivant :
Pour de plus amples renseignements concernant la gestion du rendement à la GRC, consultez le site suivant :
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Afin de moderniser la gestion des dépenses du gouvernement, le Conseil du Trésor a adopté la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats. Cette politique vise à fournir une approche pangouvernementale pour la planification et la gestion des dépenses de façon à permettre de produire des rapports sur l'appariement des ressources et des résultats en vue de la présentation de l'information financière et non-financière au Parlement.
En décembre 2003, le SCT a lancé l'architecture des activités de programme (AAP) ministérielle, qui vise à décrire la façon dont un ministère gère et harmonise ses ressources de programme jusqu'à l'atteinte des résultats stratégiques. L'architecture des activités de programme fournit un cadre de rapport sur le rendement et les dépenses du ministère relativement à toutes les activités de programme approuvées et remplace la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation (SPRR), qui était organisée par secteur d'activité et secteur de service et que l'on jugeait désuète et en désharmonie avec les résultats stratégiques.
Le passage à la nouvelle architecture des activités de programme (AAP) pour la présentation des dépenses permettra aux ministères de mieux rendre compte de ce qu'ils font et de la façon dont les ressources contribuent à la réalisation des priorités stratégiques et à l'atteinte des résultats.
À partir de l'exercice 2005-2006, l'architecture des activités de programme sera la structure approuvée pour la présentation de renseignements ministériels au long du cycle de planification du gouvernement, y compris le Budget principal des dépenses et la mise à jour annuelle des niveaux de référence, ainsi que les rapports du parlement dont le Rapport ministériel sur le rendement et le Rapport sur les plans et les priorités.
Nos premiers efforts en vue de la mise en oeuvre de l'AAP ont nécessité l'harmonisation de l'information financière et non-financière traditionnellement présentée par secteur d'activité afin de la présenter dans le contexte de nos priorités, activités et résultats stratégiques, de nos activités de programme, de nous sous-activités et de nous sous-sous-activités.
De plus, la transition à l'AAP représente un pas vers la gestion nationale de programme à la GRC. Contrairement au SPRR, les ressources de l'AAP sont harmonisées sous des gestionnaires nationaux de programme ou fonctionnels. L'AAP représente un inventaire complet des programmes ministériels, mais il est important de noter que l'AAP n'est pas une structure organisationnelle et qu'elle ne représentente pas de relations de rapport ou de responsabilisation. Il s'agit d'un inventaire des activités nationales qui soutiennent nos résultats stratégiques.
Avant le 1er avril 2005, nous avions une structure établie en fonction de cinq secteurs d'activité, qui relevaient de nos cinq priorités stratégiques – Crime organisé, Services de police internationaux, Terrorisme, Communautés autochtones et Jeunesse – qui centraient les efforts opérationnels et organisationnels sur notre objectif stratégique d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités de tous les Canadiens.
Les cinq secteurs d'activité dont le mandat est d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités étaient les suivants :
Notre nouvelle AAP prévoit huit activités de programme sous nos cinq priorités stratégiques – Crime organisé, Services de police internationaux, Terrorisme, Communautés autochtones et Jeunesse – trois résultats stratégiques – Services de police fédéraux de qualité, Police contractuelle de qualité, Services de soutien de qualité – et notre objectif stratégique d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités de tous les Canadiens.
Les huit activités de programme dont le mandat est d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités sont les suivantes :
Ces activités de programme comportent 52 sous-activités.
Architecture des activités de programme
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Comment l'AAP soutient le cadre stratégique
Sous l'AAP, il y a trois résultats stratégiques qui soutiennent nos cinq priorités stratégiques et notre objectif stratégique général d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités de tous les Canadiens.
Le premier résultat stratégique est les Services de police fédéraux de qualité , dont la définition est la suivante :
Résultats escomptés :
Les résultats des services de police fédéraux de qualité sont directement soutenus par deux activités de programe – Opérations fédérales et internationales et Services de police de protection.
Les Opérations fédérales et internationales offrent des services de police, d'application de la loi, d'enquête et de protection au gouvernement fédéral, à ses ministères et organismes et à la population canadienne.
Les Services de police de protection dirigent la planification, la mise en œuvre, l'administration et le suivi du programme national, qui comprend la protection des dignitaires, la sécurité des événements majeurs et des initiatives spéciales, dont les sommets internationaux dirigés par le premier ministre.
Le deuxième résultat stratégique est la Police contractuelle de qualité , dont la définition est la suivante :
Résultats escomptés :
La Police contractuelle de qualité est soutenue directement par une seule activité de programme – Services de police communautaires, contractuels et autochtones.
Les Services de police communautaires, contractuels et autochtones contribuent à la sécurité des foyers et des collectivités en fournissant des services de police à diverses collectivités dans huit provinces (à l'exception du Québec et de l'Ontario) et trois territoires par l'entremise d'ententes de services de
police à frais partagés conclues avec les administrations fédérale, provinciales, territoriales et autochtones.
Le troisième résultats stratégique est les
Services de soutien de qualité
, dont la définition est la suivante :
Résultats escomptés :
Les Services de soutien de qualité sont directement soutenus par quatre activités de programme – Opérations relatives aux renseignements criminels, Opérations relatives à la police technique, Soutien des services de police, Services nationaux de police.
Les Opérations relatives aux renseignements criminels sont un programme national de gestion des informations et des renseignements criminels permettant de dépister et de prévenir les crimes liés à des organisations criminelles, les crimes graves ou les activités criminelles constituant une menace à la sécurité au Canada ou à l'étranger, lorsque ces crimes ont des répercussions sur le Canada.
Les Opérations relatives à la police technique fournissent des politiques, des conseils et des services de gestion pour prévoir, rechercher, développer et mettre à la disposition des membres de première ligne et des partenaires l'expertise et les outils techniques nécessaires en vue de prévenir les crimes, mener des enquêtes et appliquer la loi, contrer le terrorisme et travailler dans un environnement sûr et sécuritaire
Les Services de soutien des services de police sont des services fournis à l'appui du rôle de la GRC en tant qu'organisation policière.
Les Services nationaux de police concourent à assurer la sécurité des foyers et des collectivités du pays par l'acquisition, l'analyse, la diffusion et l'archivage de données, de connaissances et d'information policières et par la prestation d'applications scientifiques et technologiques propres au domaine policier aux organismes d'application de la loi canadiens reconnus National Police Services.
La Structure organisationnelle soutient toutes les activités de programme en offrant les services administratifs nécessaires au fonctionnement efficace de l'organisation. La Structure organisationnelle contribue donc indirectement aux trois résultats stratégiques, ce qui soutient notre objectif stratégique d'assurer la sécurité des foyers et des collectivités.
Tableau de concordance entre la SPRR et l'AAP
Le tableau de concordance entre la SPRR et l'AAP suivant est à titre d'information seulement et ne vise qu'à montrer la transition de la structure à secteurs d'activité à l'architecture des activités de programme basée sur les chiffres du Budget des dépenses principal. Veuillez noter que les valeurs en dollars attribuées aux activités de programme sont approximatives et qu'elles ont été arrondies.
Du SPRR à l'AAP – Tableau de concordance basé sur le
Budget principal des dépenses de 2004-2005 (chiffres en millions $)
| SPRR – Secteurs d’activité |
AAP – Activités de programme |
|
|
| Total – 2 901 | Total – 2 901 |
Pour obtenir de plus amples renseignements sur les plans et les priorités des
programmes, veuillez visiter
www.rcmp-grc.gc.ca
. En plus des options offertes à des fins de recherche, vous y trouverez des liens vers d'autres références et outils de recherche.
Pour obtenir les publications mentionnées dans le présent rapport, veuillez communiquer avec la Direction des services nationaux de communication par téléphone au (613) 993-1088 ou par télécopieur au
(613) 993-0953.
Pour les demandes générales concernant la GRC, veuillez composer le (613) 993-7267 ou consulter les pages suivantes :
www.rcmp-grc.gc.ca/contact/index_e.htm
, ou
www.rcmp-grc.gc.ca/contact/index-f.htm
Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce rapport, veuillez communiquer
avec :
Paul Gauvin
Sous-commissaire à la Gestion générale et au Contrôle
Gendarmerie royale du Canada
1200, promenade Vanier, Ottawa, ON K1A 0R2
Téléphone : (613) 993-3253
Télécopieur : (613) 993-3770
Courriel :
paulgauvin@rcmp-grc.gc.ca
En plus des détails recueillis sur notre propre site Web, nous avons trouvé des renseignements et des liens
utiles dans les sites de nos organismes partenaires. Vous voudrez donc peut-être visiter les sites suivants :
Généralités/gouvernement –
Conseil du Trésor :
www.tbs-sct.gc.ca
www.tbs-sct.gc.ca/rma/krc/cp-rc
– renseignements sur les activités et les dépenses prévues, preuves des
résultats, vérifications et évaluations pertinentes, renseignements de base sur les programmes relatifs aux plus de 200 résultats stratégiques visés par le gouvernement
Pour des renseignements sur les initiatives horizontales et les résultats connexes :
www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/estimF.asp
Le rendement du Canada – Rapport annuel au Parlement 2004 :
www.tbs-sct.gc.ca
: détails sur les priorités stratégiques générales du gouvernement et sur la collaboration des ministères et organismes en vue de produire les résultats communs visés
Le Parlement du Canada (
www.parl.gc.ca
) et le Bureau du vérificateur général (
www.oag-bvg.gc.ca
); voir aussi
Les stratégies de développement durable – des résultats positifs à obtenir (BVG)
Pour de plus amples renseignements sur des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, voir « Les collectivités fonctionnelles du Gouvernement du Canada » à
www.communities-collectivites.gc.ca/accueil.html
Autres sites : Santé Canada (
www.hc-sc.gc.ca/francais/index.html
), SPPCC (
www.psepc-sppcc.gc.ca/
), GED (www.connect.gc.ca),
www.strategis.ic.gc.ca
, Bureau du Conseil privé (
www.pco-bcp.gc.ca
)
Jeunesse –
www.YouthPath.ca
– site Web du gouvernement pour les jeunes ; lien avec le site choix.org de la GRC; Stratégie nationale sur la jeunesse –
www.grc-rcmp.gc.ca/youth/index_f.htm
Fais le bon choix... pour la vie –
www.choix.org
www.ourmissingchildren.ca
– renseignements sur les enfants disparus et les programmes à leur intention
Le ministère de la Justice – justice pour les jeunes –
www.justice.gc.ca/fr/ps/yj/index.html
Centre national de prévention du crime –
www.prevention.gc.ca/index.html
Stratégie nationale pour la prévention
du crime –
www.prevention.gc.ca/index.html
Portail de la Sécurité publique – conseils pour les parents, les enseignants et les enfants –
www.securitecanada.ca/kids_f.asp
Renouvellement de la justice pour les jeunes –
www.justice.gc.ca/fr/ps/yj/index.html
Autochtones –
Services de police communautaires, contractuels et autochtones de la GRC –
www.grc-rcmp.gc.ca/ccaps
Portail des Autochtones au Canada –
www.aboriginalcanada.gc.ca
Santé Canada –
www.hc-sc.gc.ca
Direction générale de la
santé des Premières nations et des Inuits –
www.hc-sc.gc.ca/dgspni/index.ht
Affaires indiennes et du Nord Canada –
www.ainc-inac.gc.ca
Réseau canadien de la santé –
www.canadian-health-network.ca
Stratégie d'emploi pour les jeunes Inuits et des
Premières nations –
www.ainc-inac.gc.ca/ps/ys
Stratégie pour les Autochtones vivant en milieu urbain –
www.pco-bcp.gc.ca
Crime organisé et terrorisme –
RCMP Priorité stratégique du crime organisé (GRC) –
www.grc-rcmp.gc.ca/organizedcrime/index_f.htm
Priorité stratégique du terrorisme (GRC) –
www.grc-rcmp.gc.ca/terrorism/index_f.htm
Service canadien du renseignement de sécurité –
www.csis-scrs.gc.ca
Rapport annuel du SCRC sur le crime organisé au Canada –
www.cisc.gc.ca
Pour des renseignements supplémentaires sur la sûreté et la sécurité –
www.canada.gc.ca/SSC/SSC_f.html
Portail de la Sécurité publique –
www.securitecanada.ca
Sécurité publique et Protection civile Canada –
www.psepc-sppcc.gc.ca
Ministère de la Justice –
www.justice.gc.ca
ACSTA –
www.catsa-acsta.gc.ca
ARC –
www.cra-arc.gc.ca
CIC –
www.cic.gc.ca
Défense nationale –
www.forces.gc.ca
; BPIEPC –
www.ocipep.gc.ca
; Transports Canada –
www.tc.gc.ca
Services de police internationaux –
Affaires étrangères Canada –
www.fac-aec.gc.ca
Politique internationale du Canada –
www.dfait-maeci.gc.ca/cip-pic
Ambassades et missions – www.dfait-maeci.gc.ca/world/embassies/menu-fr.asp
Interpol –
www.interpol.int
Nations Unies –
www.un.org
ACDI –
www.acdi-cida.gc.ca
Sécurité humaine du Canada –
www.humansecurity.gc.ca
Maintien de la paix –
www.international.gc.ca/peacekeeping
Acronymes
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