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No. de catalogue :
BT31-4/27-2005

ISBN :
0-660-62897-X

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RMR 2004 - 2005
Agence canadienne de développement international

Table des matières

Prochain

Annexe II : Organigramme et gammes d'activités de l'ACDI ³⁷

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Nota: Cet organigramme présente la structure actuelle de l'ACDI. Elle intègre la réorganisation ayant eu lieu en février 2005 et ayant eu pour résultat la réaffectation de la responsabilité du Moyen-Orient et du Maghreb du vice-président, Afrique, au vice-président, Europe. L'organigramme comprend aussi les nouveaux postes de vice-président, Corps canadien, institué en novembre 2004, et de vice-président exécutif, créé en mai 2005.
Consulter la Section 1.5.2 pour obtenir des précisions sur la réorganisation.

Programmes géographiques	Pays en transition	Programmes multilatéraux	Partenariat canadien	Communications	Services corporatifs	Ombudsman
Afrique et Moyen-Orient Asie Amériques	Europe centrale et de l'Est	Programme contre la faim, la malnutrition et la maladie Assistance humanitaire internationale Institutions financières internationales Programmes des Nations Unies et du Commonwealth	Secteur volontaire et projets spéciaux Coopération industrielle Bourses	Programme d'information sur le développement	Haute direction de l'Agence Ressources humaines et Services corporatifs Gestion de l'information et Technologie Gestion du rendement et des connaissances Corps canadien

³⁷ Cette structure de gammes d'activités observe la nomenclature utilisée dans les tableaux financiers de l'Annexe I.

Les sept gammes d'activités de 2004-2005 sont les suivantes :

Programmes géographiques : Trois directions générales géographiques, responsables respectivement des programmes de pays à pays en Afrique, en Asie et dans les Amériques, permettent au gouvernement du Canada d'orchestrer et de mettre en œuvre des activités de coopération internationale grâce aux liens directs avec les gouvernements et les organismes des pays en développement.

Pays en transition : La Direction générale de l'Europe centrale et de l'Est administre le programme du Canada pour les pays en transition. Ce programme appuie la démocratisation et la libéralisation économique dans les pays d'Europe centrale, orientale et méridionale, le Caucase du Sud et l'Asie centrale en favorisant le développement de partenariats mutuellement avantageux.

Programmes multilatéraux : La Direction générale des programmes multilatéraux administre les programmes de développement du Canada à l'échelle mondiale par l'entremise d'importantes contributions de base aux institutions de développement multilatérales et d'une participation de haut niveau à ces institutions. Elle met également en œuvre des programmes ciblés par le truchement d'organisations internationales et d'organisations non gouvernementales locales et internationales dans des secteurs prioritaires de l'Agence, dont la santé et la nutrition, l'agriculture, la consolidation de la paix et l'action antimines. La Direction administre également le Programme d'assistance humanitaire internationale.

Partenariat canadien : La Direction générale du partenariat canadien (DGPC) administre un programme réactif conforme au mandat et aux objectifs stratégiques de l'ACDI, grâce à des partenariats permettant le partage des frais avec les organisations du secteur privé et de la société civile au Canada et dans les pays en développement. Elle fournit un financement pluriannuel sur le principe du mérite aux ONG et aux organisations de volontariat canadiennes et internationales, que l'on appelle " ONG de programmes ". La DGPC finance également des projets par le truchement de mécanismes concurrentiels dans le cadre de concours ouverts ou limités dans le temps. En outre, la DGPC gère le réseau national de bureaux régionaux ou satellites de l'Agence, une unité de consultations sur les nouvelles orientations stratégiques avec les partenaires et le public canadien, un secrétariat des conférences qui appuie la participation de délégués des pays en développement aux conférences, aux stages et aux échanges internationaux pour les jeunes Canadiens. La DGPC gère aussi les initiatives d'engagement du public visant à faire participer les Canadiens au développement international.

Politiques : La Direction générale des politiques dirige la recherche, l'analyse et l'élaboration des politiques afin d'appuyer et de guider les plans et les priorités de l'Agence ainsi que les objectifs et les engagements plus généraux du Canada en matière d'aide internationale. Elle définit la vision et les priorités stratégiques de l'Agence et dirige sa transformation en une agence de coopération internationale plus efficace axée sur le savoir. Ce rôle en matière de politiques comprend aussi le positionnement de l'Agence en ce qui a trait au plan d'activités dans le domaine de la coopération internationale et le programme d'élaboration des politiques du gouvernement canadien ainsi que la représentation de l'ACDI à des forums connexes. La Direction générale est chargée d'administrer l'enveloppe de l'aide internationale et d'assurer la cohérence de tous les documents d'orientation de l'Agence, y compris les harmoniser avec les priorités et les engagements internationaux plus généraux.

Communications : La Direction générale des communications répond aux besoins de la ministre de la Coopération internationale et de l'Agence en matière de communications. Elle s'efforce également de sensibiliser davantage le public au travail de l'Agence et de ses partenaires et à accroître son appui à cet égard.

Services corporatifs : Les Services corporatifs veillent à ce que l'Agence obtienne les services de soutien requis pour réaliser les objectifs du programme d'aide internationale de façon efficace, par l'intermédiaire de la haute direction (les bureaux du président et du vice-président principal, le Secrétariat général, et les Services juridiques), de la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs, de la Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances et de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie, du Corps canadien ainsi que de l'ombudsman.

Corps canadien : Le Corps canadien facilite la mise en commun du travail des Canadiens pour favoriser la bonne gouvernance et l'établissement des institutions dans les pays en développement et les états fragiles. Structurellement aligné sur le bureau du président, le Corps canadien mobilise l'engagement des Canadiens à l'étranger et fait participer le public, les autres ministères et les ONG en coordonnant toutes les activités associées à la gouvernance au nom du Canada.

Annexe III : Stratégie de développement durable de l'ACDI pour 2004-2006

L'ACDI définit le développement durable comme étant un développement équitable et environnementalement viable, renforçant la capacité économique, sociale, environnementale et de gouvernance des femmes et des hommes, des garçons et des filles. La Stratégie de développement durable de l'ACDI 2004-2006 : Favoriser le changement sert de plan d'affaires à l'Agence, visant au-delà du développement durable en tant que concept axé sur l'environnement et adoptant à son endroit une approche plus globale en intégrant les aspects du développement associés à l'économie, à la société et à la gouvernance. La Stratégie est mise à jour tous les ans par le Rapport sur les plans et priorités (RPP) de l'ACDI et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) en rend compte. Le texte du RMR de 2004-2005 constitue un compte rendu intérimaire détaillé sur la Stratégie et présente les faits saillants de l'exercice financier.

Agence canadienne de développement international
1. Quels sont les principaux buts, objectifs et (ou) cibles à long terme de la Stratégie?	Le but de l'ACDI en matière de développement durable est son mandat : Soutenir le développement durable dans les pays en développement, afin de réduire la pauvreté et de contribuer à créer un monde sûr, équitable et prospère. Soutenir le développement démocratique et la libéralisation économique dans les pays en transition de l'Europe orientale et de l'ancienne Union soviétique.
2. Comment les principaux buts, objectifs et (ou) cibles à long terme aident-ils à obtenir les résultats stratégiques de l'Agence?	Les résultats clés de l'ACDI (résultats en matière de développement, résultats en matière d'émancipation et résultats en matière de gestion) sont au cœur du cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) de l'ACDI. Les trois secteurs de résultats clés sont intégrés et se soutiennent mutuellement : des approches de gestion efficaces appuient des stratégies d'émancipation efficaces qui, à leur tour, contribuent aux résultats à long terme en matière de développement. Ensemble, les résultats clés fournissent à l'ACDI la base conceptuelle pour planifier, répartir les ressources, mettre en œuvre, contrôler et faire rapport.
3. Quelles étaient les objectifs au cours de la période couverte?	Les résultats en matière de développement (résultats stratégiques) représentent les effets à long terme que l'ACDI vise dans les pays partenaires dans quatre secteurs interreliés : le bien-être économique, le développement social, la viabilité environnementale et la gouvernance. L'égalité entre les sexes et les questions d'environnement sont au programme des quatre secteurs. Le RPP de l'ACDI de 2004-2005 décrit les priorités et les engagements de l'Agence pour la période couverte, conformément à la Stratégie et par rapport aux résultats clés.
4. Quels ont été les progrès (cela comprend les résultats atteints par rapport aux objectifs et les progrès dans l'atteinte de ceux-ci) enregistrés jusqu'à maintenant?	La fiche de rendement de 2004-2005 de l'ACDI fournit un aperçu détaillé du rendement de l'Agence par rapport aux priorités du RPP de 2004-2005. En 2004 2005, l'ACDI à rencontrer avec succès ses attentes dans la plupart des domaines ³⁸ . (La fiche de rendement est reproduite à la Section 1. Un exposé détaillé sur le rendement figure à la Section 2.)
5. Quelles modifications ont été apportées, s'il y a lieu?	SL'ACDI n'a pas apporté de modification à sa Stratégie depuis son dépôt en 2004. Cependant, la Stratégie est mise à jour tous les ans par l'entremise du RPP de l'Agence et un compte rendu figure au RMR. Conformément au cadre général de la Stratégie, l'Agence évalue régulièrement, et modifie à l'occasion, ses priorités et recense les occasions d'intégrer les leçons retenues des expériences des programmes, des vérifications et des évaluations (p. ex., se reporter aux exposés sur les leçons retenues énoncées tout au long du RMR de cette année et à l'Annexe VI ) .

³⁸ Une Stratégie de développement durable comprend d'habitude certains engagements pris par les ministères pour rendre leurs opérations plus écologiques. Des engagements de ce genre ont été pris par l'ACDI dans le cadre de sa Stratégie et on peut trouver quelques exemples des activités de l'ACDI dans ce domaine à la Section 2.3.5 du présent RMR. En 2004-2005, l'Agence a aussi continué à réaliser d'importants progrès pour se conformer à la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (LCEE). On peut trouver des renseignements supplémentaires dans la Section 2.1.4.

Annexe IV : Achats et marchés

Questions à aborder	Apport de l'organisation
Ministère/Organisme	Agence canadienne de développement international
1. Rôle que jouent les achats et les marchés dans la mise en œuvre des programmes	Les achats et les marchés jouent un rôle important dans le mandat de l'ACDI, principal organisme fédéral chargé de la mise en œuvre de l'aide publique au développement et de l'aide publique du Canada. L'ACDI fonctionne à partir de deux crédits parlementaires : le crédit 15, pour les dépenses de fonctionnement, et le crédit 20, pour les subventions et contributions. Les investissements de l'ACDI sont décaissés en majeure partie en vertu d'accords de subvention et de contribution conclus avec un large éventail de partenaires, qui ont tous des exigences particulières pour ce qui est des ententes contractuelles signées avec l'Agence. Pour les subventions et contributions, la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor s'applique. De plus, l'ACDI est régie par des modalités et conditions bien précises approuvées par le Conseil du Trésor. Le rôle de la fonction relative aux marchés dans chacune des directions générales est d'assurer le respect des pouvoirs en matière de programmes et de marchés. Une partie du budget d'aide sert à financer des activités réalisées à contrat, qui ont trait en grande partie à la prestation de services. Dans de tels cas, le Règlement sur les marchés de l'État s'applique et les employés des directions générales chargés des marchés passent les contrats en tenant compte des règles et pouvoirs qui y sont prévus.
2. Aperçu de la façon dont l'Agence gère sa fonction de passation des marchés	En 2004-2005, l'ACDI a signé 1 083 accords de subvention ou de contribution, dont la valeur totale dépasse légèrement les 2 milliards de dollars. L'Agence a également signé 3 089 documents contractuels représentant au total 281 millions de dollars. La fonction relative aux marchés est décentralisée à l'ACDI; en effet, on trouve du personnel chargé des marchés dans chaque direction générale de programme. Ces agents de contrat font partie des équipes de projet ou de programme. La responsabilité fonctionnelle à l'Agence revient à la Direction de la gestion des marchés (DGM), qui relève de la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs. C'est la section des politiques contractuelles de la DGM qui élabore les outils et les modèles communs utilisés pour la passation des marchés, publie les guides, etc. Pour la passation de marchés concurrentiels conclus en vertu du Règlement sur les marchés de l'État , la Direction de la gestion des marchés a également une unité de réception des soumissions dont la gestion est centralisée; cette unité s'occupe de la publication des appels d'offres et de la réception des soumissions. Le directeur général de la DGM préside le Comité de révision des évaluations, où siègent également le directeur général des Finances et un représentant des Services juridiques. Ce comité a pour mandat d'étudier toutes les décisions relatives aux marchés concurrentiels supérieurs à 500 000 dollars.
3. Progrès et nouvelles initiatives visant à encourager l'adoption de pratiques d'achat efficaces	Voici quelques exemples : Intégration du programme d'apprentissage sur la passation des marchés aux programmes d'apprentissage sur la gestion des programmes et des finances; Participation continue au projet du Gouvernement en direct intitulé Chaîne d'approvisionnement électronique ; ce projet vise à mettre en place un mécanisme électronique d'approvisionnement en biens et services; Rédaction de descriptions de travail génériques pour les employés affectés aux politiques et aux opérations; Collaboration avec huit représentants d'autres organismes donateurs à l'élaboration d'une politique d'approvisionnement commune harmonisée que les responsables des programmes doivent utiliser pour les investissements liés aux programmes; Préparation de la politique et des lignes directrices de l'Agence sur le recours aux appels de contributions et sur la façon de procéder à cet égard; Examen en cours du processus et des documents de l'ACDI ayant trait aux demandes de propositions (DP) ainsi que des conditions générales de l'ACDI pour les DP et les contrats.

Annexe V : Initiative d'amélioration des services

L'ACDI a des normes de service depuis plusieurs années. Au cours de la dernière année, l'ACDI a fait un effort particulier pour améliorer les services offerts au public canadien dans les secteurs prioritaires suivants :

Le site Web de l'ACDI;
Le Service de renseignements au public (par courriel et par téléphone);
La présence de l'ACDI en région.

Le site Web de l'ACDI / Gouvernement en direct

L'ACDI a entrepris plusieurs activités en vue d'améliorer les services offerts au public sur son site Web. Le nombre de visites sur ce site a augmenté de façon marquée depuis sa création, en 1997. En effet, cette année-là, on enregistrait 12 000 visites pas mois, tandis qu'en janvier 2005, ce chiffre était passé à 225 000 visites par mois.

Pour 2005, un des principaux objectifs de l'ACDI est d'améliorer son site Web. L'ACDI a entrepris une restructuration complète de celui-ci pour y faciliter la navigation et l'accès. Cette initiative assurera un contenu opportun, concis et conforme aux nouvelles priorités décrites dans l 'Énoncé de politique internationale rendu public plus tôt cette année.

Parallèlement à cette restructuration, l'Agence mène actuellement une enquête afin d'établir quels sont les secteurs prioritaires pour les internautes qui visitent son site et pour fournir une base de référence à partir de laquelle les initiatives futures pourront être mesurées.

De plus, l'Agence envisage actuellement de mettre en œuvre l'initiative Projets de l'ACDI en direct qui vise à diffuser sur son site Web l'information relative à tous ses projets. Ce projet s'inscrit dans l'initiative Gouvernement en direct, qui vise à offrir tous les services clés sur le Web et à y diffuser l'information la plus importante.

Services de renseignements au public (par courriel et téléphone)

Normes de service

La plupart des personnes qui communiquent avec les Services de renseignements au public de l'ACDI le font par téléphone et par courriel, ce dernier moyen étant le plus populaire. Certaines personnes optent plutôt pour le courrier traditionnel ou la télécopie, tandis que d'autres préfèrent se présenter en personne - il s'agit toutefois-là d'une pratique relativement peu courante. Le nombre de courriels reçus au cours des cinq dernières années a plus que doublé, passant d'environ 6 000 à 13 000 par année.

Aux Services de renseignements au public de l'ACDI, la norme de service pour répondre aux demandes d'information est de 24 à 48 heures. Même si ces délais sont habituellement respectés, la méthode utilisée pour vérifier leur respect à partir des statistiques n'est pas toujours fiable.

Un délai de 48 heures est parfois insuffisant, notamment lorsque des demandes d'information plus complexes nécessitent une recherche. Dans de tels cas, le client en est informé et un délai est fixé.

Les agents des Services de renseignements au public répondent à la plupart des demandes de renseignements; toutefois, un certain nombre d'entre elles sont transmises au personnel des politiques ou des programmes. Dans de tels cas, il n'est pas toujours possible d'assurer un suivi en raison de la quantité limitée de ressources.

Qualité des services

L'ACDI prend note de toutes les plaintes. Des 423 738 demandes de renseignements reçues au cours des cinq dernières années, on ne comptait que 20 plaintes. Il n'existe pas d'outil permettant de mesurer de façon formelle le degré de satisfaction des Canadiens pour la prestation des Services de renseignements au public. Toutefois, étant donné le faible nombre de plaintes, il est raisonnable de penser que le public est satisfait des services fournis.

Outil de mesures communes

Soucieuse d'élaborer un outil de mesures communes pour certains clients, l'Agence a fait appel aux services d'un consultant dont le mandat est d'étudier les services fournis au public et de proposer des questions pour l'enquête qui devrait être menée au cours de l'automne 2005.

Réponse en cas de catastrophe

Les Services de renseignements au public de l'ACDI sont structurés de façon à permettre à l'Agence de répondre aux crises. Les horaires y sont flexibles et peuvent être adaptés, s'il y a lieu. Au lendemain de la catastrophe causée par le tsunami de décembre 2004, le nombre de demandes de renseignements a été plus élevé qu'à tout autre moment dans l'histoire de l'ACDI. Dans les trois semaines qui ont suivi le tsunami, le personnel avait répondu à 1 700 demandes de renseignements. Les Services ont réussi à offrir un tel niveau de service en prolongeant les heures de travail de son personnel durant les soirées et les fins de semaine.

Dans la plupart des cas, les Services ont été en mesure de fournir une réponse immédiate aux questions relatives à la réponse du Canada à la catastrophe. Les agents d'information des Services avaient accès aux informations les plus récentes sur les programmes et ils disposaient d'une liste de noms de personnes ressources à jour.

De plus, des statistiques complètes ont été compilées sur le type de demandes de renseignements et les catégories de clients.

Bureaux régionaux de l'ACDI

Les bureaux régionaux de l'ACDI ont continué à jouer un rôle important en fournissant des services aux Canadiens et Canadiennes de tous les coins du pays. En 2004, l'ACDI a renouvelé sa présence dans la région de l'Atlantique du Canada en y créant un bureau régional. Le personnel des bureaux régionaux offre des informations et des services directement aux Canadiens, il encourage et organise la visite d'employés de l'administration centrale et il joue un rôle de premier plan par l'appui qu'il apporte au moment des consultations.

Annexe VI : Renseignements sur les vérifications et les évaluations ³⁹

**Rapports de la vérificatrice générale**
Réponse à la vérificatrice générale
1. Rapport de 2004 de la commissaire à l'environnement et au développement durable (CEDD) (Chapitre 2) : ACDI - L'environnement et l'aide au développement Ce rapport de vérification a recommandé que l'ACDI examine ses engagements sur les questions liées à l'eau dans le contexte de ses engagements plus généraux en matière d'environnement et de développement durable. L'ACDI examine la nature et la portée de ses engagements sur les questions liées à l'eau dans le contexte du renouvellement de son cadre politique en matière d'environnement; élabore des moyens d'action et une orientation appropriés; contrôle l'avancement de leur mise en œuvre et fait rapport à ce sujet. L'ACDI a commencé à élaborer des indicateurs de viabilité environnementale et à les intégrer à la conception des programmes des pays et des projets. http://www.oag-bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/c20041002cf.html
2. Rapport de 2004 de la CEDD (Chapitre 4) : L'évaluation de l'impact environnemental des politiques, des plans et des programmes Ce rapport de vérification n'a pas fait de recommandation directe à l'ACDI. Cependant, le rapport contenait des observations spécifiques relatives à l'ACDI, qui était l'un des douze (12) ministères et organismes évalués au cours de la vérification. Le rapport indiquait que l'ACDI ne disposait pas de la plupart des systèmes de gestion de base nécessaires pour appliquer la Directive du Cabinet sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes de 1999. L'ACDI a par conséquent reçu la cote " peu ou pas de progrès " pour les trois questions évaluées (responsabilisations, système de suivi et orientation). La vérification a également observé qu'il existait peu d'indications que la haute direction de l'ACDI s'était engagée à s'acquitter de ses obligations aux termes de la Directive du Cabinet et que l'Agence avait fourni peu d'orientation et de formation à l'appui de ses efforts en matière d'évaluation environnementale stratégique. Au 1er septembre 2004, l'ACDI avait mis en place un système de gestion officiel et complet couvrant les responsabilisations à l'échelle de l'Agence, la formation, un manuel d'orientation détaillé et un système de suivi. Ce système d'évaluation environnementale stratégique est conforme aux recommandations de la commissaire et répond entièrement aux exigences de la Directive du Cabinet de 1999. http://www.oag-bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/c2004menu_f.html
3. Rapport de 2004 de la CEDD (Chapitre 6) : Les pétitions en matière d'environnement Ce rapport de vérification relève que l'ACDI a répondu tardivement à deux pétitions sur trois au cours de la période de juin 2003 à juin 2004. Bien que le rapport ne comporte aucune recommandation à cet égard, l'Agence continuera à améliorer son rendement afin de se conformer aux délais prescrits pour répondre aux pétitions reçues en matière d'environnement. Le rapport de vérification relevait aussi que Greenpeace avait reçu des assurances de l'ACDI selon lesquelles l'aide alimentaire canadienne (ou toute autre aide, incluant l'aide médicale) ne dépendait pas de l'acceptation de produits de base génétiquement modifiés. L'Agence a également indiqué qu'elle octroyait des fonds afin de promouvoir les pratiques agricoles biologiques et agroécologiques ainsi que la protection et la préservation de la biodiversité. http://www.oag-bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/c20041004cf.html
4. Bureau de la vérificatrice générale (BVG), Rapport de novembre 2004 (Chapitre 1) : La vérification interne dans les ministères et organismes Cette vérification a conclu que l'ACDI ne respectait pas plusieurs des normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne. Le groupe de la vérification interne de l'Agence relève d'une personne qui est responsable d'autres activités de gestion, ce qui ne lui confère pas une indépendance suffisante. De plus, le groupe de la vérification interne de l'ACDI n'a pas mis en œuvre un processus d'assurance de la qualité interne pour tous les aspects des activités de vérification interne, contrairement à ce que préconisent les normes professionnelles. Dans deux des trois dossiers de l'échantillon qui ont été examinés, la documentation n'établissait pas clairement que les travaux effectués et les éléments probants recueillis étayaient le rapport de vérification interne de façon adéquate au moment où il a été rendu public. Bien que le BVG n'ait pas fait de recommandation directe à l'ACDI, celle-ci a récemment apporté des changements afin de renforcer sa fonction de vérification interne. Par exemple, le comité de vérification, dorénavant présidé par le président, exige un cycle de vérification plus court et une réponse plus rapide de la direction aux préoccupations soulevées par les vérifications internes. L'Agence a rendu public un plan d'action visant à répondre aux inquiétudes du BVG. Il comprend des mesures comme l'examen des dossiers papier des récentes vérifications, la mise en place d'une procédure officielle d'assurance de la qualité et un programme d'amélioration constitué d'évaluations internes et externes, du développement et de la mise en œuvre d'une stratégie en ressources humaines et du recours à des outils et des indicateurs visant à contrôler le niveau de productivité et la valeur ajoutée de la fonction. http://www.oag-bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/20041101cf.html
5. BVG, Rapport Le Point 2005, (Chapitre 5) : ACDI - Les vérifications de la conformité financière et la gestion des marchés et des contributions Il est recommandé que l'ACDI précise les conditions auxquelles elle est disposée à accorder une contribution ou une subvention. L'Agence a entrepris de préciser cet élément dans ses guides de gestion et ses cours de formation. Elle a aussi ajouté à son guide sur les ententes de contribution une définition des contributions en nature acceptables et la manière de les contrôler. En ce qui a trait aux attributions de contrat à fournisseur exclusif, le BVG recommande que l'ACDI s'assure qu'elle observe dans tous les cas la politique et le règlement du Conseil du Trésor. L'Agence instituera à cet égard une fonction de contrôle de la conformité et du rendement. Il est aussi recommandé que l'ACDI veille à ce que la délivrance des redressements signalés par les vérifications de conformité financière soit approuvée et documentée de manière appropriée. L'Agence respecte dorénavant cette condition par une signature officielle dans chaque cas. Enfin, l'Agence a adopté une politique relative aux fonds de contrepartie comportant les éclaircissements exigés par le BVG. http://www.oag-bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/20050205cf.html

³⁹ En 2004-2005, aucun rapport de comité parlementaire n'a requis de réponse de l'ACDI.

Vérifications internes

Voici la liste des vérifications internes touchant les activités de l'ACDI pour l'exercice financier 2004-2005.

Programme du Honduras ⁴⁰
Accord de contribution et de subvention géré par le secteur volontaire de l'ACDI ⁴¹
Vérification de l'entente administrative entre l'ACDI et Conseil et Vérification Canada (CVC) ⁴²

Pour des renseignements supplémentaires sur ces vérifications, veuillez consulter l' Annexe IX .

D'autres vérifications internes effectuées en 2004 et affichées sur le site Web de la vérification et de l'évaluation ont été précédemment signalées dans le RMR de 2003-2004 déposé par l'ACDI. Pour des précisions sur ces vérifications, veuillez consulter l'adresse : http://www.acdi-cida.gc.ca/Verificationinterne .

⁴⁰ http://www.acdi-cida.gc.ca/RapportdeverificationHonduras
⁴¹ http://www.acdi-cida.gc.ca/contributionetdesubventionsecteurvolontaire
⁴² http://www.acdi-cida.gc.ca/VerificationACDICVC

Évaluations

Voici la liste des évaluations touchant les activités de l'ACDI au cours de l'exercice financier 2004-2005.

Fonds de développement canadien sur le changement climatique (FDCCC)-Évaluation à mi-parcours ⁴³
Évaluation du programme pour les Philippines ⁴⁴
Programme de développement régional des Caraïbes : évaluation de l'ACDI ⁴⁵
Examen conjoint de programme de l'ACDI pour l'Afrique du Sud ⁴⁶
Évaluation du projet pilote d'appui aux réseaux ⁴⁷

Évaluations conjointes : Les évaluations suivantes ont été entreprises conjointement avec d'autres bailleurs de fonds et menées par ceux-ci. Elles ne seront donc pas affichées sur le site Web de l'ACDI.

Évaluation conjointe de l'efficacité et des répercussions de la politique Favoriser le développement du Programme alimentaire mondial
Évaluation indépendante de l'extérieur du Fonds international de développement agricole.

Pour des renseignements supplémentaires sur ces évaluations, consulter l' Annexe IX .

⁴³ http://www.acdi-cida.gc.ca/Fondscanadiensurlechangementclimatique
⁴⁴ http://www.acdi-cida.gc.ca/EvaluationPhilippines
⁴⁵ http://www.acdi-cida.gc.ca/regionaldesCaraibesevaluationdelACDI
⁴⁶ http://www.acdi-cida.gc.ca/ExamenconjointAfriqueduSud
⁴⁷ http://www.acdi-cida.gc.ca/Evaluationappuiauxreseaux